人力资源培训管理程序
编制王晓燕日期 2002-8-21
审核唐激扬日期 2002-8-21
批准刘荣先日期 2002-8-23
流程要素
流程目标：
流程时间要求流程监控点数目流程主要责任岗位流程涉及职位数目
修订记录
日期修订
状态
修改内容修改人审核人批准人
2002-10-23 A/1 4.1、4.2、4.3、4.4、5.1、
5.2、5.4、5.5、5.6、5.7、
5.8、5.9、5.10、5.11
王晓燕唐激扬刘荣先
2003-3-3 A/2 5.7.1、5.8.1b) 王晓燕唐激扬刘荣先2003-6-4 A/3 4.3.2、5.1、5.3.1、5.4.1、王晓燕唐激扬刘荣先
5.4.4
2003-9-4 A/4 4.2.1、5.1.4、5.4.4、5.11.3王晓燕 唐激扬 刘荣先 2004-3-1 A/5 4.1.1、4.1.5、4.2.6、5.8.1、5.11.2
王晓燕
唐激扬
刘荣先
word 版文件由地产交流群网友提供,群号127644268
word版文件由地产交流群网友提供,群号127644268
2000元但不超过人民币5000元时
《外部培训效果评估表》
培训学费（不含交通、住宿等）超过人民币
1.目的
规范培训管理，明确培训目标，建立立体化培训体系。
2.适用范围
适用于公司全体人力资源培训管理工作流程。
3.术语和定义
3.1.内部培训：指由内部讲师或聘请外部讲师到公司所做的培训。
3.2.外部培训：指员工参加公司以外机构举办的各类培训的总称。
4.职责
4.1.各部门（或团队、小组等）
4.1.1.制定本部门（或团队、小组等）年度及月度培训计划，采取措施保证本部门（或
团队、小组等）计划的实施。
4.1.2.组织部门（或团队、小组等）培训项目的实施和效果反馈，培训通知须提前知
会人力资源部相关人员。
4.1.3.安排入职引导人对新员工进行必要的岗前培训（或指引）。
4.1.4.提出外部培训需求和申请，并提交外部培训资料及培训效果反馈评估表（含培
训收获总结）。
4.1.
5.工程管理部：负责工程管理系统培训的计划、实施及效果反馈。
4.2.人力资源部
4.2.1.制订公司年度和月度培训计划，并按月公布培训计划。
4.2.2.负责跨部门（或团队、小组等）培训项目的实施。
4.2.3.负责新员工、晋级、员工基本素质、管理研修等培训项目实施。
4.2.4.组织培训效果及公司培训工作的评估。
4.2.
5.培训课酬、费用管理。
4.2.6.进行讲师授课、学员参加培训及培训效果评估的登记存档。。
4.2.7.提供各类外部培训信息，并审核各类外部培训申请及外部培训报名工作。
4.2.8.外部培训资料和及外部《培训效果反馈评估表》（含培训收获总结）归档管理。
4.3.人力资源分管领导
4.3.1.审核公司年度培训计划和公司年度培训预算。
4.3.2.审核外出培训申请，批准培训费用在2000元以上，5000元以下的外部培训申
请。
4.4.总经理
word版文件由地产交流群网友提供,群号127644268
4.4.1.批准公司年度培训计划和公司年度培训预算。
4.4.2.批准培训费用在5000元(含)以上的外部培训申请。
5.跨部门（或团队、小组等）的培训工作程序
5.1.年度培训计划及年度培训费用计划
5.1.1.人力资源部根据公司《三年经营计划》确定年度培训工作方向。
5.1.2.人力资源部在每年12月发出《年度培训需求调查表》，各部门提供详细培训需
求。
5.1.3.人力资源部制定年度培训计划，并与财务管理部共同制定公司年度培训预算，
经分管领导审核报总经理批准后执行。
5.1.4.人力资源部以计划表形式公布年度、月度培训计划。
5.2.课程及讲师的准备
5.2.1.培训讲师可以是公司内部讲师或根据培训项目需要外部聘请讲师。
5.2.2.培训实施部门或讲师要与人力资源部商定培训安排和培训讲义资料，课堂讲授
和专题演讲须提供培训讲义，以下形式的培训可不提供培训讲义：座谈会、交流会、汇报会。
5.2.3.如有以下情况，人力资源部可召集备课会，由培训讲师、实施培训项目部门（或
团队、小组等）负责人、人力资源培训专员及相关业务人员参加，对培训课程提出建议：
a)新开发的课程。
b)第一次讲课的讲师。
c)其他人力资源部认为有必要备课的培训项目或讲师。
5.3.培训实施
5.3.1.年度计划外的培训立项：
a)外聘讲师课酬总额在2000元（含）以内的培训及由内部员工担任讲师的培
训，由培训专员与讲师、培训需求部门或团队共同以口头或文字形式确定。
b)外聘讲师课酬总额在2000元以上的培训，须经人力资源部经理审批后方能
实施。
5.3.2.培训项目确定后，由人力资源部统一发出《培训通知》，通知一般采取书面正
式通知形式。
5.3.3.人力资源部与培训项目实施部门共同做好培训教务安排，主要包括：
a)培训资料的准备与发放（可以是电子版）。
b)培训场地及设施的安排。
c)参训人员的考勤管理。
d)外聘培训讲师的接待及讲师课酬等费用管理事务。
e)培训资料，如照片、录像等的收集。
5.4.培训效果评估
5.4.1.人力资源部对于由人力资源部组织的通用基础工作技能类、房地产专业技能类
培训和企业经营管理类培训必须进行培训效果评估。。
5.4.2.培训中人力资源部培训专员向学员发放《培训效果反馈评估表》，要求在结束
时填写。
5.4.3.人力资源部培训专员对收集的《培训效果反馈评估表》进行数据统计及分析，
形成《培训效果反馈评估汇总表》。
5.4.4.培训后所填写的《培训效果反馈评估表》不需保存，但需保存《培训效果评估
反馈汇总表》。
5.5.培训结束后，人力资源部在《年度培训积分汇总表》上进行员工参加培训的记
录登记，在《内部讲师授课登记表》上登记内部讲师授课记录，在《外聘讲师授课登记表》上登记外聘讲师授课记录，办理课酬支付手续，在《培训费用预算及使用登记表》上登记培训费用等。
5.6.培训课酬
5.6.1.支付条件：
a)有完整全面的培训计划，有必要时须通过备课会。
b)根据学员意见反馈，基本达到预期目标。
5.6.2.支付标准：
a)内部讲师：总监级(含)以上员工，300元/小时；部门经理级(含)以下员工200
元/小时。
b)外聘讲师：根据讲师资历、授课水平、课程内容、培训课程行业内课酬水平
等因素与讲师共同商定。
5.7.内部培训讲师授课规定
5.7.1.内部讲师范围：公司全体员工。
5.7.2.每年要求完成一定量授课任务的人员是：公司各级管理人员和专业师（含）级
别以上专业人员。根据级别的不同，内部师资每年度在本公司内应当完成一定量的授课任务（授课形式为：座谈、交流会、汇报会、课堂讲授、专题演讲等）：
word版文件由地产交流群网友提供,群号127644268
级别最少年授课时数
部门经理以上级（包括部门经理级）3小时
2小时
部门副经理、部门经理助理、地产公司
的各专业师、各创新团队团长
5.7.3.内部讲师授课情况由人力资源部培训专员负责统计，《内部讲师授课登记表》
每半年在公司内部网上公布一次。
5.8.培训积分管理
5.8.1.培训积分计算方法：
a)培训时间小于等于4小时的培训积分系数为1，培训时间在4小时以上，培训
积分系数为2。
b)时长大于10整天（含）的内部集中脱产培训（如新动力培训），培训积分系数
统一计为0.5。
c)提交交流考察成果的双向交流、出国考察，培训积分系数统一计为0.5。
d)自修以及业余攻读学位，培训积分系数统一计为0.5
e)对于由多门课程组成并连续进行的培训项目，培训积分系数则依据总课时数进
行计算。如总课时小于等于4小时的，积分系数为1.0；总课时大于4小时的，积分系数为2.0。
f)培训课程净课时数除有特殊情况，一般一整天按7小时计。
g)未按人力资源部要求提交培训心得，不予登记培训积分。
h)职员参加培训出勤率少于50%，则本次培训无积分。等于及超过50%，按实
际参加课时数计算积分。
5.8.2.职员培训积分情况由人力资源部培训专员负责统计，《培训积分登记表》每半
年在公司内部网上公布一次。
5.9.培训奖励
5.9.1.新课程开发奖：公司员工自行开发的，必须对传统或业务有所突破，并具有较
强的可操作性的课程。
a)评奖程序：
新课程开发前请先到人力资源部备案，填写《新课程开发申请表》并获准。
有完整、详细的书面课程大纲和讲义；学员资料；演示稿，并经人力资源部邀请专业权威共同认证教材质量。
新开发的课程时间原则上不少于2小时，对于时间超过半天（3.5小时）的新课程，人力资源部将组织专门评估。
b)人力资源部为申请新课程开发奖的讲师安排试讲，并邀请相关专业权威共同
评估讲师授课质量，按以下标准奖励：
90%*90％*80％原则：90％以上的人对课程内容满意度在90％以上，同时对授课讲师技巧满意度在80%以上的课程开发人员给予现金奖励5000元。
80%*90％*70％原则：80％以上的人对课程内容满意度在90％以上，同时对授课讲师技巧满意度在70%以上的课程开发人员给予现金奖励3000元。
对于达不到以上两项标准的给予鼓励奖500元。
5.9.2.讲师奖励：
a)对按规定完成授课任务的讲师给予表彰，并公开嘉奖3-5位优秀讲师，根据不
同情况给予每人带薪休假或1000-5000元奖励（或同等金额的旅游费报销、外部培训费用报销）。
b)对于没有授课任务的讲师给予表彰，并公开嘉奖1-5位优秀讲师，根据不同情
况给予每人带薪休假或500-5000元奖励（或同等金额的旅游费报销、外部培训费用报销）。
c)优秀讲师将被推荐参加集团优秀讲师评选。
5.9.3.部门奖励：对培训的积极组织和推动的部门（团队或小组）给予表彰，并公开
嘉奖1－3个部门（团队或小组），根据不同情况给予相关人员带薪休假或给予部门（团队或小组）1000－5000元奖励（或同等金额的活动费、旅游费、部门培训费）。
5.9.4.学员奖励：对积极参加培训学习的员工给予表彰通报，员工所参加的培训课程，
将作为人员任用提拔的参考条件之一。
5.10.处罚：
5.10.1.人力资源部负责对有内部讲师授课任务完成情况跟踪评估，没有按时按量完成
授课任务的内部讲师将被课以罚金，具体罚金数额如下：
讲师级别年罚款数额（人民币）
总监级（含）以上 7000
部门经理级 6000
部门副经理级 5000
word版文件由地产交流群网友提供,群号127644268
部门经理助理级 4000
各专业师 3000 5.11.外部培训管理
5.11.1.培训申请：参加人员办理参加外部培训审批手续，经部门第一负责人同意后报
人力资源部和公司领导审批。
5.11.2.人力资源部及公司领导根据培训费用对培训申请进行审批。
a)审批权限：
费用人力资源部人力资源分管领导总经理2000元(含)以下批准
2000元---5000元审核批准
5000元(含)以上审核审核批准
b)审批依据：
部门外部培训需求计划及费用预算。
培训机构资质。
培训内容与工作相关性。
外部培训的必要性（是否只能通过外部培训解决）。
员工的万科司龄。
申请员工是否骨干员工。
员工的考核成绩。
c)对外部培训费用超过5000元（含）的，由人力资源部与参训人员签订《外
派学习协议》。
5.11.3.培训结束后一周内，外出参加培训人员要按培训要求提交培训效果反馈评估表
（含培训收获总结）。
5.11.4.人力资源部负责在《年度培训积分汇总表》上登记进行员工参加培训的记录、
登记《参加外部培训登记表》、存档外部培训资料。
5.11.5.人力资源部负责评估培训情况，跟踪培训效果，对外部培训价值做出判断，以
确定今后是否参加此类培训。
5.12.公司总监级（含）以上员工以自我学习为主，公司部门经理级（含）以下员工
每年的培训积分应不少于15分，对年度培训积分少于15分的个人在公司范围
内通报批评。
6.支持性文件
7.相关记录
7.1.VKSZ/QR/RS020 《年度培训需求调查表》
7.2.VKSZ/QR/RS021 《月度内部培训计划表》
7.3.VKSZ/QR/RS023 《年度培训积分汇总表》
7.4.VKSZ/QR/RS024 《培训费用预算及使用登记表》7.5.VKSZ/QR/RS025 《培训通知》
7.6.VKSZ/QR/RS026 《培训签到表》
7.7.VKSZ/QR/RS027 《培训效果反馈评估表》
7.8.VKSZ/QR/RS028 《新课程开发申请表》
7.9.VKSZ/QR/RS029 《内部讲师授课登记表》
7.10.VKSZ/QR/RS030《外聘讲师授课登记表》
7.11.VKSZ/QR/RS031《××年度参加外部培训登记表》7.12.VKSZ/QR/RS032《培训效果反馈评估汇总表》
7.13.VKSZ/QR/RS033 《外派学习协议》
财务制度管理手册 所属公司万科集团股份有限公司 __________________________________ 文件类型丄册 _________________________________________________________________ 编制部门财务部 ______________________________________________________________ 规制编码VKDC-JG1001-2017-001 ________________________________________ 生效日期2014年6月15日__________________________________________________ 修订日期2017年11月11日 目录 管理制度准则 2 财务管理组织制度 (10) 预算管理制度19
资金管理制度 (25) 税务管理制度 31 融资管理制度 35 报告管理制度 38 档案管理制度 43 成本核算管理制度 (47) 管理制度准则 第一章总则 第一条为了加强集团公司的财务管理工作，规范集团公司的财务行为，维护股东的权益，根据国家相关法律法规及公司章程的规定，结合集团公司实际情况，制定本财务管理制度。 第二条本制度是集团公司财务管理工作的基本制度，在集团控股公司范围内统一执行，各参股子公司参照执行。 集团公司的财务管理部门和各全资、参股子公司应根据本制度及国家相关法规、准则的规定及本单位的实际情况建立和完善各项基础财务工作制度，并形成各公司财务管理手册。 第三条集团公司本级和各级子公司的财务行为和财务管理工作必须遵守国家有关法律法规，并接受有关主管 部门、集团公司监事会的检查和监督。 第二章财务管理体系 第四条集团公司的财务管理工作实行统一管理、分级负责原则，在集团公司按照本制度规定对集团公司范围内财务工作统一管理、统一指导的基础上，财务管理体系中各层级、各岗位按照相应的职责和权限履行财务管理职责， 承担相应的责任 第五条公司的法定代表人是所在公司财务管理工作的最终负责人，对本单位的财务会计资料的真实性、合法性和完整性负责，按照相关法律法规的规定对公司财务管理工作承担最终责任。公司对外报送的财务会计报表、财务预算方案、财务决算资料以及其他法定财务报告应由法定代表人签署，并报集团公司备案。 第六条集团公司的以下重大财务事项需由公司股东大会按规定程序审议通过： 1、决定公司的投资计划。
万科集团房地产室内装修设计管理流程一、流程概况 二、流程图
三、职责 3.1 地区公司开发设计部 3.1.1负责装修设计资料收集—建筑图纸、客户意向调查。 3.1.2负责编制《室内装修设计计划》。 3.1.3负责编写《室内装修设计任务书》。 3.1.4负责提供完整有效的装修施工图纸给成本部、项目部。 3.1.5负责销售示范单位（样板房）室内的家具、饰品等采购。 3.1.6负责组织内部评审室内装修方案设计、施工图设计等。 3.1.7反映因建筑调整而影响装修施工的现场情况，负责完成和室内设计有关的结构、设备、电气等专业的协调工作。 3.1.8负责销售示范单位（样板房）室内家具、饰品的摆放。 3.2 地区公司项目部 3.2.1负责组织装修施工图会审。 3.2.2按照开发设计部的《装修进场条件确认表》提供满足进场条件的施工场地。 3.2.3负责提供施工用通道、水源、电源并协调施工单位同总包方的相关手续。 3.2.4负责施工队伍进场前，按照装修图纸要求完成给排水、消防管线、空调等工程的改造。 3.2.5负责同装修施工相关的土建、水电等专业的配合工作。 3.2.6负责组织项目现场协调会。 3.2.7负责装修工程施工现场组织工作。 3.2.8负责审核工程结算。 3.2.9负责组织装修工程收尾清洁、搬运。 3.2.10负责组织开发设计部、营销部召开销售通道和包装协调会并落实施工情况。 3.2.11负责组织进行室内装修工程验收，并填写《工程竣工验收单》。 3.2.12负责组织室内竣工验收并向物业公司移交。 3.3 地区公司成本部 3.3.1负责提供室内设计限额指标。 3.3.2负责室内设计概预算、工程预算等。 3.4 地区公司营销部 3.4.1负责提供《室内装修建议书》和对《室内装修设计任务书》提出建议。 3.4.2参与室内设计方案的评审。 3.4.3负责参与饰品、家具的摆放。 3.4.4负责参与室内装修竣工验收。 3.4.5负责标识系统的设计和安装。 3.5 地区公司工程部 3.5.1负责组织室内装修工程施工的考察和工程招投标，拟定《装修工程施工合同》。 3.5.2负责组织投标单位提交材料样板供室内设计师确认。 3.5.3负责室内装修施工合同的签订。 3.5.4配合开发设计部采购室内饰品、家具。 3.5.5负责非销售示范单位家具、饰品的采购清点、运输，向总经理办公室登记。 3.5.6负责与物业公司交接销售示范单位的饰品家具，并填写《家具饰品清单》。 3.6 集团设计管理部 3.6.1参与《室内装修设计任务书》、设计方案和施工图评审会签。 3.7 地区公司领导 3.7.1地区公司副总经理负责审核《室内装修设计任务书》、设计方案和施工图。
房地产园林景观设计全过程管理流程、阶段性成果及各阶段管控要点… (一)、景观设计启动阶段… 启动时间：规划开始即介入 …成果：1、参与确定规划设计总图。 2、景观设计启动报告（确定样板区范围、景观设计客户敏感点、竞争楼盘景观分 析、设计风格意向、景观建造成本） 3、确定设计公司、签订设计合同（附设计任务书）。 …管控要点： 1、参与确定规划设计总图： 充分挖掘的项目价值，实现项目价值最大化。充分挖掘项目可利用、保留、改 造的资源，规划与景观密切结合。 2、景观设计启动报告： 与营销讨论确定最利于体验、感受项目价值的样板区范围；根据项目定位、产 品业态和客户定位明确客户敏感点；考察、分析竞争楼盘景观优缺点，提出本 项目景观设计建议；根据以上分析确定景观风格意向及建造成本。 3、设计公司的选择： 目标：寻找与项目定位、风格相匹配的设计单位和主设 标准：项目业绩；设计能力；企业文化、合作意愿；档期；设计服务态度及收 费标准。 步骤：设计单位收集、设计单位考察、设计单位比选、合同谈判。 （二）、景观概念设计… 成果：1、景观概念设计文本及电子文件。
2、景观彩色总平面图及设计说明。 3、景观设计各类分析图（包括：现状分析图、道路交通分析图、功能分析图、景 点布置分析图、空间关系、竖向分析图、视线分析图等）。 4、反映设计效果的说明图片若干张。 5、绿化布置意向图及植栽效果意向图。 6、重要景观场地设计意向图片及场地剖面。 7、成本分析。 管控要点： 1、概念设计风格意向与项目的契合度； 2、景观概念与营销的结合； 3、概念的可实施性； 4、交通组织、景观功能空间的合理性； 5、关键节点的意向； （三）、景观方案设计…（4-6周） 成果：1、方案设计文本及电子文件。 2、设计理念文字说明（中文）。 3、总平面彩图及主要分区图。 4、总体竖向设计图及各种分析图（功能、空间、交通等）。 5、重点轴线剖面图，重要节点放大平面图及剖面图。 6、灯光配置图、给水点布置图 7、方案阶段方向性植物布置平面图（乔木位置、灌木位置、草坪位置）。 8、不同空间植物组合意向图片及文字说明。 9、小品或雕塑设计意向草图。 10、主要节点景观彩色透视效果图。 11、主要物料样板及装饰小品示意尺寸图片。 12、技术经济指标。 …管控要点： 景观方案设计与景观概念的延续性；景观空间布局的合理性；景观方案设计图纸与意向图片意境的吻合度；关键节点的空间效果和体量关系；景观技术经济指标的合理性。 （四）、景观扩初设计（3-5周）… 成果：1、总平面图 2、局部放大平面图 3、坐标定位放线图 4、竖向总图 5、景观给水排水和水景的布置图 6、景观照明布置图（含灯具具体技术参数，质感要求等） 7、各节点大样索引图 8、节点大样详图 9、景观构筑物、小品的平、立、剖面图 10、铺装大样图（平、剖面若干张） 11、植物布置平面图及分区放大图（按乔木、灌木和地被分开） 12、植物列表
万科房地产开发有限公司管理制度
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部
（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理
1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构（P10） 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书（P22） 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书
3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书
三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理（P60） 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理（P90） 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单
施工图设计管理流程 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录
三、工作程序 3.1设计资料准备 一线公司设计管理部在初步扩初设计完成，进入施工图设计准备阶段，设计管理部负责收集相关资料及施工图设计前的准备工作、各部门配合，主要包括： 1）产品研发中心：给出公司确认的项目部品控制表（B版）。 2）成本管理中心：给出公司确认的《施工图设计阶段限额设计及成本控制建议》。 3）经营开发部：提交规划部门、消防部门、环保部门、人防部门、交通管理等部门在内的关于方案或初步设计的审批意见书。 3.2《施工图设计任务书》编制和评审 1）一线公司设计管理部根据以上资料编制《施工图设计任务书》，经主管上级审核后，发送项目部、工程管理部、合约采购部、客服部进行会签并根据审查意见，对任务 书进行修改完善最终报各部门主管上级联签确认。 2）一般情况，不建议初步设计和施工图设计的单位分开，一般不再进行施工图设计单位的招标。 3.3施工图设计与评审 1）设计管理部委派设计任务书，设计单位按设计任务书要求的时间、限额设计要求和成果标准提交设计资料；设计期间由设计管理部组织设计交流，并填写意见；各专 业工程师依据产品功能需要，结合本专业具体情况，针对产品技术方案或某方面考 虑进行专题分析。 2）因项目进度要求，经设计管理部主管上级批准后，可要求设计单位先行提交满足基础施工的条件图及总包招标图，由设计管理部组织项目部、工程部专业人员和外部 专家（必要时）审查施工条件图及招标图，确保施工条件图及招标图满足后期设计 及施工的技术条件，并最大可能降低无正式施工图带来的潜在风险。 3）设计单位按要求提交设计成果后，一线公司召集项目部、工程管理部、合约采购部、客服部、物业公司、总包单位（或总包招标入围单位）进行审查，各专业按设计审 图要点进行审查；设计管理部将施工图送外部审图机构征求审批意见；同时，如项 目进度要求，设计管理部提出依据内部评审的施工图纸，合约采购部提前进行总包、监理等招投标工作的申请，由一线公司总经理确认后执行。 4）一线公司设计管理部汇总内外部审查意见后，组织二次评审会，设计单位设计团队、外部顾问专家、项目部、工程管理部、合约采购部、客服部、物业公司、总包单位
万科物业员工内部管理 规定 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
1.目的 为满足公司快速发展的人才需求，进一步拓宽招聘渠道，整合集团资源，鼓励内部员工人才推荐，特制订本办法。 2.范围 本办法适用于万科物业公司全体员工（不含外包方）。 3.职责 物业事业本部人力资源部负责本办法的制定及修订，负责“有瓣儿”员工内部推荐功能的管理。 各一线物业公司人力资源部门负责内部员工推荐办法的宣贯及推动实施，定期开展内部员工推荐成果通报；并建立内部推荐存档记录，依据推荐的质量和工作表现给予推荐者奖励。 4.方法与过程控制 推荐原则 4.1.1奖励激励原则；公司允许、鼓励和激励内部职员推荐外部人才参加公司各层次岗位的应聘，并按公司制度标准给予推荐者一定奖励。 4.1.2举贤避亲原则：被推荐人员与本人无直系和旁系三代内亲属关系，符合公司亲属回避制度。 4.1.3公平公正原则：被推荐人在符合公司录用标准的前提下择优录用。 4.1.4关系申明原则：被推荐人与本人须向公司申明二者关系，推荐人不得参与和干扰公司招聘工作。
4.1.5关系回避原则：任何人不得干扰公司面试和录用制度，管理人员【含主办级及以上】推荐的员工原则上不分配至本部门工作，特殊情况，需经公司人力资源部门经理审批同意。 被推荐人的基本要求 4.2.1应聘安全系列岗位人员（包括形象岗、巡逻岗、电瓶车司机岗及安全管理等岗位人员）：男性，身高170CM以上；女性，身高160CM以上；年龄18-35岁之间，初中及以上学历，证件（身份证+学历或退伍证）齐全，五观端正，两眼裸视在以上，能吃苦耐劳，具有良好的服务意识及沟通能力；退伍军人优先录用。【具体岗位标准，以发布的具体招聘信息为准】 4.2.2应聘保洁系列岗位人员（包括保洁员、样板房服务员、会所服务员、救生员及环境管理岗位人员）：男性，身高165CM以上；女性，身高158CM以上（样板房接待身高162CM以上）；年龄18-38岁之间，初中及以上学历，证件（身份证+学历）齐全，性格开朗，样板房及接待岗形象靓丽，能吃苦耐劳，具有良好的服务意识及沟通能力；有服务行业工作经验者优先录用。【具体岗位标准，以发布的具体招聘信息为准】 4.2.3其它岗位人员（包括技术、客服、财会、人力、文职及综合管理岗位等）【具体岗位标准，以发布的具体招聘信息为准】 内部推荐流程 公司内推荐流程：人力资源部门发布最新空缺职位招聘信息——内部职员获取招聘信息并填写《内部推荐信息表》推荐人员——各公司人力资源部门负责招聘考评并登记《内部推荐信息表》——各公司人力资源部门将录取人员信息录入《内部推荐员工汇总表》——各公司人力资源部门每月公布录用及奖励信息——奖励金随工资发放。
本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载，另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！ 2019最新万科物业管理公司全套物业管理制 度汇编 目录 前言 (6) 第一章管理架构 (8) 第一节组织架构 (8) 第二节职能部门及岗位职责 (8)
总经理 (8) 副总经理 (9) 行政人事部 (10) 客户服务部 (15) 财务部 (19) 招商部 (25) 工程部 (28) 安管部 (33) 餐厅 (38) 第二章行政管理制度 (41) 第一节公文流转制度 (41) 第二节会议管理制度 (42) 第三节印鉴管理制度 (43) 第四节档案管理制度 (46) 第五节车辆使用管理制度 (49) 第六节业务宴请制度 (51) 第七节计算机网络管理制度 (52) 第八节办公用品管理制度 (53) 第三章人事管理制度 (54) 第一节员工聘用、调转、晋升及离职管理制度 (54) 第二节劳动人事关系 (63) 第三节考勤与假期管理 (72)
第四节薪酬及福利管理制度 (78) 第五节培训管理 (83) 第六节绩效考核管理制度 (84) 第七节员工奖惩制度 (98) 第四章财务管理制度 (102) 第一节资金管理制度 (102) 第二节资产管理制度 (112) 第三节借款及费用报销管理制度 (117) 第五章综合业务管理制度 (121) 第一节客户服务管理制度 (121) 第二节招商部管理制度 (131) 第三节工程维修管理制度 (132) 第四节安管部管理制度 (143) 第五节保洁管理制度 (159) 第六节绿化管理制度 (164) 第七节餐厅管理制度 (166) 第八节应急预案 (172) 第六章工作流程 (193) 第一节综合管理 (193) 1、招聘申请工作流程 (193) 2、招聘工作流程 (196) 3、新员工入职管理流程 (202)
万科集团会议管理办法（MHKG-ZG-ZD-010） 1.目的 会议是企业处理重要事务、实现科学决策的重要途径，也是信息沟通、协调关系的重要手段。要使各类会议成功地进行，必须对会议进行全过程的科学管理。 为了明确公司会议的运营原则，确定会议运营的基本事项，以提高会议的效率与效果，特制定本制度。 2.适用范围 万科控股集团有限公司及各控股子公司。 3.术语与定义 专题会议，指在工作处理过程中，出现的一些较重大事项，需要动员各方力量来配合解决的事务，为达到与各部门/子公司更好地协调工作、征求其他部门处理意见的目的，或为了将问题处理方案展示给公司各有关部门/子公司和总裁，而召开的针对某一个专门问题的研讨会。 4.职责 4.1.综合管理部 4.1.1.制订和修订万科集团会议管理办法。 4.1.2.负责股东会、董事会、集团公司年会、决策层碰头会、总裁办公会的组 织及会务工作。 4.1.3.负责总裁认为有必要召开的其他会议的组织及会务工作。 4.1.4.根据需要，配合各部门/子公司例会及专题会议的会务工作。 4.1. 5.负责万科集团会议场所和设备的日常维护和管理。 4.1.6.负责会议资料的归档管理。 4.2.各职能部门及子公司 4.2.1.参与制订和修订万科集团会议管理办法。 4.2.2.负责本部门/子公司承担主要责任的业务专题会议的组织及会务工作。 4.2.3.根据需要，配合综合管理部组织公司大型会议。 5.程序和内容 5.1.会议的类型
公司会议类型有：股东会、董事会、集团公司年会、决策层碰头会、总裁办公会、项目例会、专题会议等。 5.2.股东会、董事会的组织 5.2.1.目的。本办法确定的是股东会、董事会的会议规则。 5.2.2.职权。股东会、董事会职权依公司章程规定。 5.2.3.会议成员构成。股东会由公司股东构成，董事会由公司董事构成。 5.2.4.会议召开。股东会、董事会正常情况下每年召开一次。如果有特别需要 召开，由代表四分之一以上表决权的股东，三分之一以上的董事或者监事提议可召开股东会，并应当于会议召开十五日以前通知全体股东；由三分之一以上董事提议可以召开董事会会议，并于会议召开十日前通知全体董事。 5.2.5.会议召集和主持 5.2.5.1.股东会会议由董事会召集，董事长主持。董事长因特殊原因不能履行 时，由董事长指定副董事长或者其他董事主持。 5.2.5.2.董事会由董事长召集并主持。董事长因特殊原因不能履行职务时，由 董事长指定其他董事召集和主持。 5.2. 6.决议方法 5.2. 6.1.股东会会议应对所议事项做出决议，决议应由代表二分之一以上表决 权的股东表决通过，但股东会对公司增加或者减少注册资本、分立、合 并、解散或者变更公司形式、修改公司章程所做出的决议，应由代表三 分之二以上表决权的股东表决通过，股东会应当对所议事的决定做出会 议记录，出席会议的股东应当在会议记录上签名。 5.2. 6.2.董事会对所议事项做出的决议应由二分之一以上的董事表决通过方 为有效，并应做成会议记录，出席会议的董事应当在会议记录上签名。 5.2.7.非股东、董事出席。股东可书面委托他人参加股东会议，行使委托书中 载明的权力；根据需要，也可邀请非董事参加董事会议，以听取他们的意见。 5.2.8.决议执行与实施报告。股东会、董事会一经形成决议，由总裁负责，及 时贯彻决议内容，并在适宜时候，把决议实施过程、情况与结果，向董
图纸管理细则 一、设计文件更改的提出 1、甲方提出反映在甲方同设计单位日常工作联系函当中。 2、设计单位提出由设计单位以设计变更形式传递。 3、施工方提出通过施工方同甲方的工作联系函、监理例会报告、进度计划及供货计划 传递。 二、设计更改的实施 1、设计变更形式： 由甲方提出的变更为“项目变更通知”。 由设计单位提出的及施工方提出的变更为“设计变更通知”。 2、设计变更的运行： 设计院发出的“设计变更通知”由设计部经理在“设计变更通知”上签字、盖章，由设计部该工程工程主管人员将其变更通知发放至工程部，接收人在变更通知原件上签收，原件交档案室保存，设计部保留签收记录的复印件一份。 工程部发放“设计变更通知”至施工及监理，接收人在设计变更通知上签收。 “设计变更通知”和“项目变更通知”的有效性，等同于施工图纸，在竣工资料中一并体现。 三、图纸发放规定 1、设计图纸发放范围： 每家施工单位8套施工图，监理公司2套，各工种工程师1套。 2、施工图纸一经发放，不再回心，失去时效，自动作废。 3、设计图纸接收与发放，记录在“文件收发记录”表上。 4、图纸发放有效性标识： 施工图纸以设计单位有效图章为准。 零星工程图纸以设计部受控章为准。 四、零星图纸的管理 1、零星工程图纸经设计部经理在设计部“设计通知单”上签字确认。 2、零星工程图纸发放范围为工程部、配套部一份，领用人在“设计通知单”上签收。 3、修改变更图纸的发放范围按原发放范围实施。
工程技术资料管理制度 1 目的 施工图纸的管理是房地产企业技术管理中的重要环节，为正常的工程施工管理、良好的物业管理所必需，并为最终的竣工结算打下基础。 2 施工图纸管理内容： 2.1 接到设计单位送来的图纸应立即整理，编号和分发。 2.2 完整的施工图应包括总配图及总说明、总目录、建筑图、结构图、设备图（给排水、采暖、通风、空调、设备安装等）、电气图（配电、照明、综合布线、自动报警、安防等）、室内装饰图、标准图、通用图、设计说明书等。 2.3 施工图纸的数量应在20套，包括精装本4套，平装16套。 3 施工图纸的管理程序: 3.1 图纸的整理。收到图纸后，核对其套数、页数、种类，并按用途进行分类、编号、登记。 3.2 图纸的分发。 3.2.1 项目公司申报开工证及进行工程招标、消防报审、设计审查各一套。 3.2.2 公司存档2套，总工1套，工程部、经济部各1套。 3.2.3 工地现场2套。 3.2.4 施工单位4套（为其保留4套作为绘制绘制竣工图使用），监理公司1套。 3.2.5 分发登记：分发时间、领取人单位、姓名、数量。 3.3 图纸的保管，由驻项目公司工程技术人员保管。 3.4 图纸的收回、作废，对因设计变更而作废的图纸应及时收回、登记，并加盖作废章。 4 竣工图纸的管理细则: 4.1 工程竣工验收后一般在30天内应完成竣工图，由施工单位负责绘制。 4.2 一般少量的局部变更可在原图上更改。 4.3 对局部更改（变更量大于4.2条者）可在图上增画大样图或部分更改图。 4.4 对改动较大的部分要重新绘制。 4.5 竣工图一般应绘制4套，绘制完成后由监理公司审核。 4.6 监理公司审核后加盖审核章上交驻项目公司技术人员。 1 为妥善保存技术资料图纸，方便工程技术人员的使用，确保电厂对技术资料图纸的所有权，使技术资料图纸管理规范化、程序化，特制定本制度。 2 技术资料图纸的收集 2.1 设计、竣工图纸资料、技术说明书、试验报告等由资料管理人员负责在设备验收移交时收集整理齐全，并将明细录入台帐。 2.2 对设备改造、维修等的图纸资料由设备专责在设备开箱、厂家技术交底、设备验收移交时收集整理齐全，交资料管理人员并将明细录入台帐。 2.3 对移交时残缺的图纸资料由专责负责在设计、安装单位、厂家等收集齐全，必要时组织人员进行绘制。 3 技术资料图纸的复制 3.1 根据现场工作的需要由专责统计出所需图纸资料的种类、数量，报厂长汇总、审批。 3.2 由专责按厂长审批的图纸资料数量组织复制，交资料管理人员录入台帐。 4 技术资料的发放 4.1 发放范围：厂长、工程师、运行现场；
集团优才管理制度 — 20xx年度执行条例— 优才管理是通过在全集团范围内选拔优秀人员，对其进行重点培养和发展，为迈向千亿级的万科 储备管理人才，以满足集团快速发展的需求。20xx年度执行条例作为集团《优才管理制度》（以下简 称《制度》）的修订版本，执行周期自20xx年2月25日至20xx年1月31日,请各单位参照执行。 一、优才定义： 优才是集团内部优秀、高潜力人员总称，包括LPP、MPP、TPP。 LPP：Leader Promotion Program总经理团队后备梯队，即一线公司及总部职能部门第一负责人的后备 人选，从现任总部部门副总/总监助、区域副总/总监助或一线公司副总/总监助中产生。 MPP：Manager Promotion Program总监助团队后备梯队，即区域/一线公司副总经理、总监、助理总经理，总部部门总监助的后备人选，从现任总部职能部门业务经理、区域部门总经理、副总经理、一线部门经理、副经理中产生。 TPP：Talent Promotion Program部门经理团队的后备梯队，即区域/一线部门经理、部门副经理，总部业务经理的后备人选，从总部职能部门业务经理、区域部门副总/一线部门副经理以下级人员中产生。 集团总监及以上领导、总部部门负责人及一线公司第一负责人不纳入优才计划的管理范畴。 优才地图：
三、优才选拔的条件（基本条件） 1. 在万科工作满一年（007社会精英招聘人员不受此条件限制）； 2. 2007年度的绩效考核成绩为良好及以上； 2007年至今未受到过集团通报批评； 3. 4. 高度认同万科核心价值观，深刻理解万科的整体战略和远期目标； 各单位考虑晋升的高潜力人员。 5. 四、优才选拔流程 1.20xx年优才提报参考人数： 2． TPP、MPP选拔流程
万科企业股份有限公司总部费用管理制度 1.目的 为进一步规范和完善公司的费用管理制度，加强费用控制，简化审批程序，适应管理需要。 2.职责 2. 1费用经办人：应在费用发生过程中自觉控制、压缩费用，提供记载费用真实发生的合 法、有效单据，按本规定履行审批程序并提供审批记录，对单据的真实性、审批程序记录的 真实性负责； 2. 2各部门总经理：在部门工作安排中主动控制、压缩费用，对本部门的各项费用的必要性、合理性负责，对本部门总体费用水平的合理性负责； 2. 3财务管理部费用会计：负责审核所有报销凭证合法性、金额数字的准确性、费用标准是否符合公司的有关规定、审批程序是否齐全； 2. 4财务管理部出纳会计：负责审查付款手续的完备，负责正确付款，对审批手续不全、对金额和收款人不明确的单据不予以付款； 2. 5财务部总经理：维护本规定的正常执行，审批付款，组织好费用报销工作和信息通报工作； 2. 6财务总监：对重大开支发表意见，审批较大金额付款。 2. 7分管部门副总：审批分管部门的非例常性费用和重大开支，确认这些费用的必要性、合理性； 2. 8集团总经理：审定高额非例常性费用和资产购置开支，具有立项权与否决权。 2.9总部财务管理部负责对此文的解释。 3.范围 本制度适用于总部。各一线公司可根据本单位实际情况，参照本制度的费用报销标准，拟定 本单位的费用报销制度，并报总部财务管理部存查。 4.方法和过程控制 4. 1总则
4.1.1总部费用本着以下原则进行管理： ?从严控制原则。从工作需要出发，厉行节约，从严控制，在合理前提下争取费用最低； ?责任明确原则。总部各职能部门第一负责人是部门费用的决策者和责任人，对本部门 发生费用的真实性、必要性和总体费用水平负责，部门第一负责人在年度述职报告时应将本部门年度费用水平作为重要事项予以说明； ?受益者承担费用原则。如果费用申请人同时是费用的受益者，但经办人并非受益人， 则此项费用归属于受益人名下。此项原则适用于总部职能部门之间。 4. 2总部费用管理方式 4.2.1分项核算、总体考核。 421.1总部按年度考核每个部门的职能运行总费用。职能运行总费用包括：直接行政费用、职能分管费用两部分。 4.2.1.2各部门的直接行政费用包括：工资及补贴、社会保险金、交际费、差旅费、市内交通费、通讯费、车辆费、折旧费、办公费、培训费、报刊资料费、会议费、其他。总部财务部在该等费用发生时，即直接归属在受益部门名下。 4.2.1.3总部每项费用均有一个职能部门负责统筹管理，当某项费用发生时，如不能直接确定 到受益单位，则归属在该分管部门的职能分管费用内。 4.2.2年度预算计划 年初各职能部门编制本部门直接行政费用、职能分管费用支出计划，经财务管理部审核， 报集团总经理批准。部门职能总费用应控制在预算费用之内，如果突破年度预算，部门应报 专题费用报告经总经理审批确定。部门预算总费用中的非例常项目，于预算报批时应附专项 说明，于实际发生时仍应事前具专题报告，按程序报批。 4.2.3费用控制方法： ?限额控制：确定明确的单项费用报销标准，如差旅费、通讯费、交通费等，单项费用的发生不得超出规定的标准； ?程序控制：根据费用项目和费用发生额，确定相应的审批程序； ?非例常控制：非例常费用应具专题报告，按审批程序审批完成后，方可实施。 ?台帐制度：各部门费用报销人员应对经常发生的大额费用支出建立台帐制度，使其直观反映付款进度和年度支出情况，如上市公司费等。 4.2.4及时通报制度。
万科地产管理流程设计管理制度 1、目的 设计中心是万科地产所有开发项目设计管理部门，根据事业部的总体战略要求并在事业部主管领导的指导下全面负责事业部的设计管理工作，代表东北事业部行使设计管理职能。采取纵向管控型和横向操作型的管理模式。目的是实现事业部的发展战略，使项目设计管理和操作程序规范化和制度化，促进事业部进一步向专业化和科学化的方向发展，以保证设计管理和操作全过程的计划性和有效性；明确各部门在设计管理工作中的责权和工作要求，提高跨部门的协作效率，充分发挥设计中心和项目公司的整体优势并提高事业部对外投资的整体效益。 2、范围本管理制度适用于万科地产所属公司所有开发项目的设计管理和操作。 3、术语和定义 3.1【决策委员会】在本管理制度中指由万科地产高层领导及相关部门组成的项目开发决策机构。 3.2【事业部主管领导】在本管理制度中指万科地产主管设计中心工作的副总经理。 3 . 3【事业拓展部】在本管理制度中指万科地产主管新项目土地获取、土地储备的部门。 3.4【财务部】在本管理制度中指万科地产主管财务部门。 3.5【营销中心】在本管理制度中指万科地产主管营销部门。 3.6【项目公司总经理】在本管理制度中指万科地产所属项目公司总经理负责项目设计横向跨专业操作的管理者。 3.7【设计中心】在本管理制度中指万科地产负责对项目公司设计体系进行专业纵向管控的职能部门。 3.8【成本中心】在本管理制度中指万科地产负责成本核算和招投标采购的部门。 3.9【项目公司设计部】在本管理制度中指项目公司负责设计管理的具体操作部门，在制度执行中接受设计中心指导和监督。 3.10【项目公司营销部】在本管理制度中指项目公司负责营销定位、营销策划部门。 3.11【项目公司工程部】在本管理制度中指项目公司负责营造阶段的工程管理部门。 3.12【项目公司开发部】在本管理制度中指项目开发过程中对外办理各种手续的部门。 4、职责本管理制度明确了事业部设计中心、项目公司设计部及各有关部门在产品设计工作中相应的职责范围。 4.1 决策委员会 4.1.1 在本管理制度中代表万科地产负责设计工作过程中的重大环节及设计流程中的重大节点进行审批，采取会议形式集体讨论决策，并形成会议纪要指导后续工作。 4.2 事业部主管领导
1.目的 为满足公司快速发展的人才需求,进一步拓宽招聘渠道,整合集团资源,鼓励内部员 工人才推荐,特制订本办法。 2.范围 本办法适用于万科物业公司全体员工（不含外包方）。 3.职责 3.1物业事业本部人力资源部负责本办法的制定及修订,负责“有瓣儿”员工内部推荐 效用的管理。 3.2各一线物业公司人力资源部门负责内部员工推荐办法的宣贯及推动实施,定期开展 内部员工推荐成果通报；并建立内部推荐存档记录,依据推荐的质量和工作表现给予推 荐者奖励。 4.方法与过程控制 4.1推荐原则 4.1.1奖励激励原则；公司允许、鼓励和激励内部职员推荐外部人才参加公司各层次岗 位的应聘,并按公司制度标准给予推荐者一定奖励。 4.1.2举贤避亲原则：被推荐人员与本人无直系和旁系三代内亲属关系,符合公司亲属 回避制度。 4.1.3公平刚正原则：被推荐人在符合公司录用标准的前提下择优录用。 4.1.4关系申明原则：被推荐人与本人须向公司申明二者关系,推荐人不得参与和干扰 公司招聘工作。 4.1.5关系回避原则：任何人不得干扰公司面试和录用制度,管理人员【含主办级及以上】推荐的员工原则上不分配至本部门工作,特殊情况,需经公司人力资源部门经理审批 同意。 4.2被推荐人的基本要求 4.2.1应聘安全系列岗位人员（包括形象岗、巡逻岗、电瓶车司机岗及安全管理等岗位 人员）：男性,身高170CM 以上；女性,身高160CM 以上；年龄18-35 岁之间,初中及以上学历,证件（身份证+学历或退伍证）齐全,五观端正,两眼裸视在0.8 以上,能 吃苦耐劳,具有良好的服务意识及交流能力；退伍军人优先录用。【具体岗位标准,以发 布的具体招聘信息为准】
万科全套-工程项目管理流程7 万科集团公司企业管理流程 工程项目管理流程 1. 项目前期阶段工程管理流程 2.项目实施、验收阶段工程管理流程 3.工程现场签证管理流程 4.项目工程管理检查评估流程 5.工程质量控制作业指引 6.工程进度控制作业指引 7.工程安全文明管理作业指引 8.工程竣工验收作业指引 9.工程图纸与档案管理作业指引 10.对项目部的检查考核指引 11.对监理单位的检查考核指引 项目前期阶段工程管理流程 编制日期 审核日期
批准日期 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人 1.目的 规范项目开工管理，保证项目如期顺利开工。 2.适用范围 适用于本公司开发所有项目前期阶段的工程管理和控制。 3.术语和定义 项目前期阶段工程管理：就是在项目开工前，为成功地实现项目目标而进行的全过程、全方位的计划、组织、控制与协调。 4.职责 4.1工程部 4.1.1负责编制项目施工计划（二级计划）； 4.1.2负责总承包商和监理单位的选择确定； 4.1.3负责材料设备的准备； 4.1.4负责监理规划和施工组织设计的审核。 4.2项目部 4.2.1负责编制现场总平面布置图；
4.2.2选择确定现场道路、场地平整、临舍土方施工单位； 4.2.3负责现场三通一平配套项目、临舍土方建设的管理； 4.2.4负责监理实施细则的审批和监理规划的审核； 4.2.5负责施工组织设计的审核； 4.2.6参与图纸会审和设计技术交底； 4.2.7负责施工单位现场准备的检查； 4.2.8负责开工报告的审批。 4.3项目发展部 4.3.1负责前期水电报建，联系水电施工队伍； 4.3.2负责施工许可证办理。 4.4设计部 4.4.1负责提供图纸； 4.4.2组织图纸会审和设计技术交底。 万科全套管理制度及流程1 万科房地产开发有限公司管理制度
万科公司制度一览表1.人力资源管理制度 （1）月度考核办法 （2）招聘流程管理规范 （3）绩效考核管理规范 （4）培训管理补充规定 （5）员工试用转正规范 （6）员工加班管理规范 （7）员工关系管理规范 （8）职员私家车行驶费用补贴规范 （9）职员职务行为准则 （10）入职引导人管理规范 （11）入职引导人在职辅导清单 （12）见习人员员工评议表 （13）职员离职规范 （14）竞聘上岗管理规范 （15）请假考勤审批表 （16）岗位轮换管理规范 （17）奖励与处罚管理规范 （18）职员着装和服装的管理规范 （19）出差（外出培训）审批表 （20）荣誉记者、摄影师管理规范 （21）创新成果推广应用制度 （22）创新活动奖励规范 （23）创新联盟费用管理规范 （24）创新联盟章程 （25）创新提案积分管理规范 （26）创新提案评审流程规范
2.营销 （1）营销费用控制管理规范 （2）营销费用控制管理规范(细则) （3）销售发票管理规范 （4）现场包装制作报价清单 （5）万科地产广告招标履行表 （6）销售接待管理规范 （7）深圳公司营销档案管理规范 （8）楼盘销售广告包装工作的规范流程 （9）广告制作投标邀请单 3.行政 （1）信息沟通管理规范 （2）实物档案管理规范 （3）声像档案管理规范 （4）《公司秘密信息管理规范》受训确认书 （5）个人通讯费报销规范 （6）公司特批活动经费管理规范 （7）特批活动经费申请表 （8）《企业经营管理规范》的生成与修订规范 （9）公司秘密信息管理规范 （10）安全管理责任制度 （11）职员食堂就餐管理规范 （12）规范正文格式示例 （13）规范表格格式示例 （14）公司图书管理规范 （15）会议决议 （16）公司标准验收报告
万科房地产公司全套管理制度汇编
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书
2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书
（4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单
完美WORD 格式 万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书
3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书
三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单