公司工程管理部成本管理制度手册

项目成本管理工作手册：成本管理工作考核4 成本管理基础工作公司各有关成本管理责任部门及物资公司应主动协助项目建立统一标准化的各种成本管理台帐，以期上下对口便于管理。

1.5 成本管理工作考核1.5.1 公司对公司责任者及责任部门的考核1.5.1.1 考核责任分工考核类别考核者考核对象说明就考核期内公司京内外项目成本管理状态经营效益及存在问题写出专题报告报总经理做为考核依据由总经济师按成本管理职责完成情况提出考核意见报总经理参考A 总经理1.项目经理按成本管理职责完成情况对项目策划经理提出考核意见报总经理参考;2.项目经理就考核期间写出成本管理专题报告上报总经理。

1.由总经济师按成本管理职责完成情况提出具体考核意见上报总经理;2.物资公司经理就考核期间职责完成情况写出专题报告上报总经济师;3.项目经理对物资公司期间成本管理情况作出具体评价上报总经济师。

B 总经济师公司各责任部门经理 1.按成本管理职责写出专题报告上报总经济师。

2.项目经理对各责任部门期间成本管理职责完成情况作出具体评价上报总经济师。

1.5.1.2 考核A 类： 1)由总经理根据上表说明栏内有关资料及平日的考查做出考核，做为今后职务升降的重要依据;2)对成绩突出者可斟情嘉奖，对考核不称职者，可通过人事部发出黄牌警告，或者提出就地免职或者降级使用意见(人事部具体执行)B 类：由总经济师根据上表说明栏内有关资料及平时的观察与考核，写出具体意见，报总经理，总经理可按照A 类第 2 条予以嘉奖或者处分;1.5.2 公司对项目经理部的考核按《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》执行。

1.5.3 项目经理对经理部领导成员及职能部门的考核项目经理可遵照《工程项目管理手册》 4.3.2.2 条之规定自行拟定考核标准与分配方案进行内部再分配，以鼓励先进鞭策后进。

：篇 2：项目成本管理工作手册：成本管理职责项目成本管理工作手册：成本管理职责成本管理职责：公司建立以总经济师为首的上下一条龙的成本管理责任制，并明确各自成本管理职责以形成密切的联系与约束，确保项目预算制造成本的实现，真正如实地及时地反映出项目的经营效益，使项目管理水平得以全面的提高。

一、目的为加强公司成本管理，明确各部门成本控制责任，确保公司经营目标的实现，提升公司运营能力，特制定本制度。

二、适用范围本制度适用于公司所有开发项目和生产经营活动。

三、职责1. 成本管理部（1）负责组织实施项目的责任成本管理，对项目成本总体控制负责。

（2）牵头制定目标成本，并组织落实各部门的《目标成本控制责任书》。

（3）提示、督促各责任部门对相应责任范围内的成本进行控制。

（4）按季度准确分析责任成本的动态信息，并反馈至公司领导层及各相关部门。

（5）负责责任成本的分析评估。

2. 财务经理部（1）负责执行本部门责任范围内的成本控制。

（2）及时反馈本部门责任成本的预计变化情况。

（3）负责地价、报批报建费用、营销费用、管理费用的分析评估。

3. 其他各责任部门（设计管理部、工程管理部、营销管理部、项目发展部、项目管理部等）（1）按要求完成与成本相关的工作目标。

（2）负责执行本部门作业成本责任范围内的控制。

（3）组织牵头控制成本责任范围内的成本控制。

（4）及时反馈责任成本的预计变化情况，并对超出责任成本的情况进行处理。

四、成本管理流程1. 制定目标成本：成本管理部牵头，各部门参与，根据公司发展战略和市场情况，制定目标成本。

2. 分解责任成本：将目标成本分解到各部门，明确各部门的责任成本。

3. 成本控制：各部门按照责任成本，加强成本控制，降低成本支出。

4. 成本分析：定期分析责任成本执行情况，找出成本控制的薄弱环节。

5. 成本考核：根据责任成本执行情况，对各部门进行考核，奖优罚劣。

五、成本考核与奖惩1. 成本考核：公司对各部门的责任成本执行情况进行考核，考核内容包括成本控制、成本降低、成本节约等方面。

2. 奖惩：对成本控制良好的部门和个人给予奖励，对成本控制不力的部门和个人进行处罚。

六、附则1. 本制度由成本管理部负责解释。

2. 本制度自发布之日起实施。

第一章总则第一条为确保公司各项工程项目的成本控制工作有效实施，实现成本最小化、效益最大化，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司所有工程项目，包括但不限于新建、改建、扩建等。

第三条成本控制部负责公司成本控制工作的组织、实施、监督和考核。

第二章成本控制部职责第四条成本控制部负责制定和实施成本控制计划，包括但不限于投资估算、设计概算、施工图预算等。

第五条负责对工程项目进行成本预测，分析成本风险，提出防范措施。

第六条负责对工程项目进行成本核算，包括直接成本和间接成本，确保成本核算的准确性和及时性。

第七条负责对工程项目进行成本分析，找出成本节约和控制的途径。

第八条负责对工程项目进行成本控制效果评估，总结经验教训，持续改进。

第三章成本控制措施第九条投资估算：1. 投资决策的正确与否是投资行为成败的决定因素。

成本控制部应参与投资决策过程，确保投资估算的准确性。

2. 成本控制部负责对固定资产投资估算和流动资产投资估算进行详细分析，提出优化方案。

第十条设计概算：1. 根据国家和地方相关定额标准，结合工程实际情况，制定合理的设计概算。

2. 成本控制部负责对设计概算进行审核，确保其合理性和准确性。

第十一条施工图预算：1. 成本控制部负责对施工图预算进行编制和审核，确保预算的准确性。

2. 针对变更洽商、签证等因素，及时调整预算，确保预算的动态管理。

第十二条材料成本控制：1. 严格执行物资采购制度，控制材料采购成本。

2. 优化材料使用方案，减少浪费，提高材料利用率。

第十三条人工成本控制：1. 优化人力资源配置，提高员工工作效率。

2. 严格执行劳动合同，合理控制人工成本。

第十四条机械成本控制：1. 合理选用机械设备，降低设备租赁成本。

2. 加强机械设备维护保养，延长使用寿命。

第四章监督与考核第十五条成本控制部定期对成本控制工作进行监督检查，确保各项措施落实到位。

第十六条对成本控制工作进行定期考核，考核结果作为奖惩依据。

第十七条对违反成本控制规定的行为，追究相关责任人的责任。

工程项目施工成本控制管理制度•相关推荐成本，达到可能实现最低的目标成本的要求。

目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。

2、项目全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。

亦称“三全管理。

“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3、项目动态控制原则施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，在施工过程中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。

4、项目目标管理原则目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。

以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

5、责、权、利相结合的原则项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。

二、项目成本管理与控制制度1、建立成本控制体系，实施成本控制计划，定期进行成本核算，严格过程控制。

①建立项目成本核算机制，明确成本核算的原则、范围、程序以及责任和要求，并建立成本核算台账，记录原始数据；施工项目是以项目部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目部。

因此，需要对每个科室、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。

使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。

彻底打破干好干坏一个样、干多干少一个样的局面。

要在层层抓落实逐级负责的基础上，形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。

以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。

②施工过程中的成本核算，以每月为一核算期，在每月末进行，核算对象应按产值工程划分，并与施工项目管理责任目标成本界定范围相一致；③项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值、实际成本归集“三同步”的原则。

成本合约部管理制度(工程公司)一、前言成本合约管理制度是指在工程公司中对于成本合约管理工作所制定的一系列规范化管理制度，目的是要按照成本合约要求，严格控制和管理成本的支出，并实现成本最小化。

该制度的实行是工程公司的成本管理的核心，更是公司长期发展的重要保障。

二、制定原则1. 依据公司实际情况。

制定成本合约管理制度前必须了解公司的实际情况，根据公司的特点、业务范围、管理要求等因素来制定适宜的规范管理制度，使其实际效果最大化。

2. 合法合规。

成本合约管理制度的制定必须严格遵守国家法律法规、政策和规章制度，确保管理制度的合法性和合规性。

3. 系统性和完整性。

成本合约管理制度应当具有系统性和完整性，是公司成本管理的闭环，从管理要求到操作流程都应当详尽规范，确保成本管理的开展与完善。

三、管理要点1. 成本合约的审批程序所有成本合约需经过所在部门经理审批，部门经理将其上报公司总经理审批，未经审批不得签订。

审批时应当认真核实成本合约的内容，确保与公司的技术、财务及其他相关工作要求相符。

2. 成本合约的签订成本合约在审批完成后，需由合同签订人负责按照相关规定在合同文本中正确填写相关信息，如合同双方、项目概况、款项及支付规定及经签订人确认的约定事项等内容。

3. 成本合约的监督与管控公司应针对不同类型及规模的成本合约进行综合监督与管控，保障各个阶段的支出和付款情况与合同约定一致，还应按规定及时反馈、审批和核销合同款项，确保公司资金周转与支出平稳。

4. 成本估算的制订在成本合约签署之前，公司应当认真研究各项成本估算，确保项目的经济性和可操作性，同时对成本预估变动情况及时调整预算，确保成本合约经济合理性的一致性。

5. 成本核算的实际执行公司应当按照成本合约的约定及时核算各个项目的成本，细化费用明细账，并对成本支出和执行情况及时记录和分析，认真核对和分析成本合约执行过程中各项数据的情况，确保成本的合理控制。

6. 成本管理的考核公司应当根据上述各项管理要素，建立相应的成本管理考核指标，将成本管理纳入公司考核指标体系中，对成本管理各项指标实施科学的定量考核，以检查和评价成本管理的效果，推动成本管理的不断优化和完善。

工程项目成本管理制度目录第一章总则 (2)63691第一章总则第一条为进一步加强工程项目成本管理以下简称项目成本管理,规范项目成本核算,提高项目成本管理效益,特制定本制度;第二条本制度按以下原则制定：三从工程项目信息跟踪至工程项目尾款清收完毕为止的横向项目成本收支与消耗等过程控制要求;第二章项目成本管理一般要求第六条项目部项目成本管理内容：一领导和组织项目成本管理工作,建立、健全项目成本管理体系,保证项目成本管理目标实现;二制定项目成本管理相关操作流程、项目成本定额,项目成本过程八定期组织项目成本分析；九组织和指导竣工工程结算；第七条直营公司在总部授权范围内,负责项目成本过程管理：一负责项目合同策划与项目成本策划、编制项目合同策划书和项目成本策划书,优化和确定施工方案、实施价本分离、实施成本过程控制;二组织材料采购供应和施工过程材料消耗总量的控制、工程节点考核与部分兑现；三在资金集中管理模式下,依据合同和要素结算情况,办理资金收,料；七在公司授权范围内,组织对部分或零星材料采购,承担相应的材料采购成本差异;第九条局总部统一按本制度,制定项目成本管理实施细则、统一业务操作流程;第十条局总部按法人管项目原则,规范资源配置：一项目经理部人员由局总部统一配置和调整;项目部配备由上级管理机构委派的成本会计负责项目成本核算工作;对项目成本管理的有关工作可以实行一岗多职的工作责任制；二资金按局集中管理的规定,实行收、支两条线管理；三分包商的招标、合同签订和结算审批由局总部和直营公司统一组织；四总部负责大宗材料集中采购与供应,统一周转料具、机械设备租赁和管理;直营公司和项目经理部在上级授权范围内,承担材料采购和供应;第三章项目成本管理工作职责第十一条局总部成立成本管理工作领导小组,协调和领导相关成本管理工作;由总经理或总经理授权人分管和领导成本管理工作,对局成本管理工作进行统一组织、领导与策划;建立成本管理责任管理体系,保证项目成本管理目标实现;第十二条局总部负责制定项目成本管理办法,标准成本定额及其标准成本测算办法即：价本分离办法,制定项目成本核算办法和项目成本绩效考核兑现办法;逐步实现生产要素的集中采购和供应管理;制定分包采购包括劳务、原材料、机械设备和料具租赁等标准合同;负责批准各单位的非标准采购合同等工作;指导、检查、督促各直营公司和项目经理部的项目成本管理工作;负责直管项目的项目责任成本测算、项目成本策划、项目经理部组建、施工过程的消耗管理和阶段考核,竣工后的项目清算和兑现;第十三条局项目成本管理分管领导职责：一领导、组织并协调项目成本管理工作,制定对所属机构成本管理2承担要素管理和施工过程的成本控制工作;主要包括：制定项目劳务、材料、机械、周转料具等采购供应等管理办法;3负责局直管项目的生产要素监督管理工作;4负责直管项目经理部办公器材、设备的监督管理、回收及调剂工作;5建立项目管理体系,制定和修改成本、生产要素劳务、材料、机械、周转料具和专业分包的采购供应等管理办法;负责落实项目成本要素管理和过程控制,监督、指导直营公司进行项目成本策划和施工方案优化;6通过逐步推进要素的集中供应、采购工作,通过供应链的上游整合,完善降低项目成本途经;7定期组织成本管理工作检查,监督直营公司及项目经理部成本管;5建立项目成本核算的有关制度,负责项目风险抵押金管理,组织核算项目责任成本;6落实项目成本预警,组织召开有关项目责任成本分析会议;组织项目成本管理工作检查;（四）法务合约部：1负责制定合约管理有关制度,组织合约评审、签订,落实项目价本分离、项目履约和竣工结算管理;2负责标准成本定额制定和修改、项目成本策划、价本分离和竣工结算管理;3负责局直管项目的价本分离与项目责任成本合同的签订;其中：实行总承包的项目,由局总承包单位负责签订项目责任成本合同;;八资金部：负责建立项目资金管理制度,进行资金流入分解及资金流出的程序和额度管理;（九）党委工作部：负责制定项目CI标准和相应的成本支出;负责局直管项目CI成本测定;十审计部：1工程竣工后,审计项目结算收入和项目责任成本收支情况,确认项目责任成本节余,审核项目经理部责任成本降低额的兑现比例与兑现金额；2对重点工程项目实施过程审计,重点工程标准由局领导确定;3负责制定项目效益审计办法,负责对合同工期超过30个月的重大工程项目进行中期审计和对超过一亿元的工程结算项目进行效益审计和确认;负责重点项目的阶段审计和项目竣工审计；复审直营公司提交的项目审计报告,并对大型、特大型项目提出兑现意见;第十五条直营公司项目成本管理职责：（一）各直营公司负责本公司所有项目成本管理工作的落实;二按期完成项目责任成本测算,及时签订项目成本合同,通过集中采购或与局集中采购平台建立供求关系,负责本单位的生产要素的采购、供应、保管和耗用管理;（三）通过项目成本策划,落实各项生产要素的供应方式,确定每个项目责任成本考核阶段和兑现;（四）从项目投标到项目竣工清算的全过程落实制度管理,对公司成本管理有关责任部门的工作进行具体的指导、帮助并对各部门成本管理工作与效果进行监督与检查;五负责编制本单位项目经理部办公器具、设备采购、供应、保管、退还、调剂等相关规定;确保对项目所使用办公器具、设备完整和责任的可追溯性;六成立管理领导小组;由公司总经理或总经理指定的人员、生产副总经理、总工程师、总会计师、总经济师、采购、合约部、报价、工程、生产、财务、人力资源等部门负责人或骨干人员组成的项目成本管理领导小组;领导小组的组成情况报局备案;成本,负责责任书签订的准备和兑现管理工作,协调施工过程责任成本的工程节点考核；4协调相关管理部门确定工程节点,定期组织项目成本分析和项目成本预警工作；5检查、指导和督促项目成本管理工作,提出改进项目成本管理方法和意见；6组织项目经理部组建工作;二营销报价管理部门项目成本管理职责：提供项目招投标文件及其信息跟踪资料;其中：1保存和按规定移交招投标文件、报价文件、询价资料、报价底4配合人力资源管理部门组建项目经理部；5承担项目非责任成本控制责任或由公司指定的其它管理部门;五人力资源管理部门项目成本管理职责：1 负责项目经理部组建；2 确定项目经理部人员配备、考核和薪酬的标准,负责工资表审核,监督项目工资总额；3建立项目经理绩效评价制度;六劳务分包管理部门项目成本管理职责：1组织劳务分包询价,建立和更新分包商数据库；2根据确定的分包模式,按照规定程序,组织劳务分包；2根据优化的施工方案和机械设备配置方案,按时组织机械设备、周转材料的进、退场；3制定机械设备、周转材料使用成本降低目标和措施；4负责机械设备、周转材料在使用过程中的维护和监督；5承担以上租赁单价与报价书单价的价差责任;九质量、安全、CI管理部门项目成本管理职责：1质量和安全管理部门,完成质量、安全配置方案确定和成本测算,跟踪监督施工过程中质量和安全成本投入以及使用情况；2负责审核质量和安全成本调整；3CI管理部门会同工程管理部门,落实CI投入标准；4承担以上预算投入与实际投入的成本控制责任;十价本分离管理部门成本管理职责：1在项目成本主管部门协调下,测算项目标准成本；2根据项目成本主管部门与项目经理部的商定结果,确定项目责任成本总额；3完成中报价与项目制造成本、项目责任成本之间对比分析;十一财务管理部门项目成本管理职责：1协助项目及时收回工程款,负责资金分配与平衡；2按照公司规定和合同条件,办理款项支付；3组织项目成本核算,完成项目成本分析；4协助资产管理部门对项目经理部的资产进行核算管理和竣工盘点；5负责提供工程节点考核和竣工清算与兑现资料,办理兑现支付工作；6负责项目管理人员风险抵押金的收缴、保管和返还工作；7负责项目现金流量分析；8根据项目经理部配置标准,计算现场经费;十二合同管理部门项目成本管理职责：1评估招标文件,组织总分包合同谈判；2组织编制项目合同策划书；3负责指导和协调施工过程中的合同变更与洽商;第十七条项目经理部应根据人员和岗位配置情况,明确项目成;入；3组织和策划项目索赔、签证、变更工作；4负责与发包方收入签认,审核分包结算,实施竣工工程结算；5负责项目相关经济资料的整理归档；6承担分包签证结算单价控制责任;三项目经理部技术负责人成本管理职责：1负责技术方案及工期进度计划实施、过程调整与优化；2协助商务经理做好项目索赔、签证和变更工作；3承担项目经理部确定的相关管理目标控制责任;四项目经理部成本会计成本管理职责：2负责项目责任成本核算,记录各项消耗支出,完成收支对比,做好项目成本分析、工程节点考核兑现工作；2承担项目经理部备用金管理责任,负责项目费用核销；3承担项目间接费用控制责任;五项目经理部料具负责人成本管理职责：1承担项目料具使用和消耗管理的岗位作业成本责任；2编制材料需求计划,控制材料消耗；3按规定完成料具的申请、验收、使用耗用和退场管理工作;六项目经理部机械负责人成本管理职责：1承担机械设备租用使用控制的岗位作业成本责任；2组织机械设备进场、使用和退场管理工作；3完成机械作业成本的预估与结算审核;七项目经理部专业工程师责任工程师成本管理职责：1对管理范围的生产要素消耗承担岗位作业成本责任；2及时编制需求计划,控制材料消耗；3按时提供成本核算资料;第四章项目价本分离第十九条编制项目成本策划书：一项目成本策划由项目成本主管部门组织实施;工程管理部门和价本分离管理等部门,在优化的施工方案基础上,负责工期计划、确定工程节点、配置生产要素等方案策划以下简称方,可第二十条编制项目合同策划书：一为防范履约风险,合同管理部门应实施项目合同策划,项目合同策划书由合同分管领导审批；二项目合同策划书的时效要求,由各公司规定;第二十一条营销报价阶段项目成本管理：一跟踪和筛选项目信息,论证所投标项目的发包方资金与资信情况,完成拟投标项目可行性分析；二项目经理候选人在条件许可时,应介入项目信息跟踪与论证；三确定投标阶段的项目管理目标、生产组织方式、分包模式和料招保、文明施工等管理目标;第二十四条根据工期进度计划,确定施工过程中考核的工程节点;具体考核的工程节点,可在项目成本策划书中明确;第二十五条编制包括劳务、材料、周转料具、机械设备、临时设施等生产要素配置方案;第二十六条价本分离管理部门在项目成本主管部门协调下,组织项目标准成本测算;第二十七条发放内部招标文件：一根据确定的项目技术和其它管理目标,项目标准成本总额及明细组成、项目基本情况,填制内部招标文件,招标文件格式由各公司确;,第三十条组建项目经理部,公司总经理或其授权人与中标的项目经理签订责任书;项目经理部人员按各公司规定标准和方法及时完成风险抵押金交纳;一责任书一般包括：工程项目开、竣工时间,质量、安全、环保和文明施工要求,工程进度、技术进步、CI标准,甲乙双方职、权、利范围,责任成本开支总额、考核方式、奖罚标准和方法等内容；二责任书必须对责任成本降低额的奖励比例有明确标准和兑现程序,计算奖励方式应采用逐级递减的方法,直至封顶,其奖励总额不得大于责任成本降低额40%;第三十一条“三边工程”及未签合同先行进场组织施工等特殊一对项目责任成本支出,依据分包合同、消耗指标和工程进度,通过规范资金流出程序实施责任成本控制；二对非项目责任成本支出,按规定的责任管理部门和报价的单价进行考核;第三十四条材料采购管理：一直营公司应建立由采购分管领导、采购供应和管理部门、合同管理部门、财务管理部门、相关项目经理部等人员组成的采购与评标小组,评标小组实行“三堂会审、集体决策”,明确经办、审核和批准的制衡措施与业务流程；二直营公司应定期更新合格供应商数据库,建立公司或区域采购,报公目责任成本控制指标或降低额；四项目责任成本的控制计划,应在责任书签订后的规定时间内提出;年度项目成本控制计划在上年12月15日前报出,根据工程进度情况,在年中可做出调整;第三十六条材料组织与供应：一项目经理部应按公司的相关规定,及时提出材料需求计划；二采购供应部门根据工程进度计划、工程节点控制计划和材料储存定额,组织材料计划供应；三供应至项目经理部的材料总消耗量,周转料具、机械设备、CI、临时设施、办公设备等的投入数量及投入时间,应按预算指标执行；保管责应的工程节点,确定成本控制指标;责任工程师签发施工任务书、限额领料单等,负责实施过程中实际消耗控制;施工任务书和限额领料单累计签发的各项实际消耗量,不应超过项目责任成本所控制的预算消耗量;在发生变更或签证情况时,也不允许超过经调整后的预算消耗量;一旦超过立即报告项目经理和公司成本主管部门,检查原因、提出对策、追究责任;二施工过程中,管理人员应针对本岗位作业对象,组织施工生产,控制消耗量支出;发生超支时,应得到项目经理和项目商务经理批准,同时查明原因,,根据实;和计价,公司报价管理部门审定后,报发包方确认；二项目商务经理向公司成本主管部门提出报告,调整项目责任成本；三公司成本主管部门负责协调,价本分离管理部门审核,报经成本分管领导批准后,调整项目责任成本总额;第四十一条工程项目竣工后,应及时办理生产要素退场,项目经理部除项目经理、商务经理、成本会计等组织工程结算和项目清算外,其它人员应全部退回公司;第四十二条竣工工程项目结算：一项目商务经理根据合同初始报价清单、工程施工过程中的会议纪要、往来函件、相关可调整造价的政策和意见,变更、签证和索赔资料等,编制工程结算书底稿,报项目经理审核；二公司报价管理部门,组织工程、技术、材料和财务相关人员,审核工程结算,报公司总经理或其授权人批准；三与发包方洽商并确定工程项目竣工结算价;第四十三条项目经理部向公司规定的管理部门清交施工与管理资料;第四十四条项目风险抵押金返还：风险抵押金按公司规定和项目管理目标的实际完成情况考核;其退回程序和方法由公司规定;第四十五条工程项目尾款清收应体现项目经理第一责任人要求,分清工程尾款不同阶段,落实清收工程尾款责任,及时收回工程款;第四十六条工程保修费用,按责任书或公司规定计算;第六章专业分包成本控制第四十七条各项专业分包工程均应纳入项目经理部控制范围,包括发包方指定和本企业委托的分包商;第四十八条所有分包单位应与公司签订分包合同;发生合同条件变更时应得到公司总经理或其授权人批准;一分包合同条款不应优于总包合同条款的相应内容,合同内容除满足合法性条件外,应有明确的工程款支付流程、分包变更签证、分包结算审核和批准等相互制衡内容;二分包合同应在分包工程开工前签订,如有特殊情况需要在签约前开始分包施工的,应在开工后十五日内签订分包合同;分包合同未签订不得支付分包工程款,如因特殊原因需要借款时,应得到公司总经理或其授权人批准；借款人应办理相应的抵押或担保,且借款手续应完整;三公司按照分包合同规定,严格分包结算审批;四项目经理部是具体的履约管理单位,依照合同实行分包成本过程控制;第四十九条合同履行过程中,项目经理部与公司按照成本管理重点,审核和批准分包请款申请,严格付款程序,按中国建筑工程总公司工程项目款项收付管理办法执行;一所有工程款应进入公司收入账户,由公司财务管理部门负责监控；二项目经理部按期分析和审核分包单位提供已完工程实物量,填写工程项目分包结算单；三项目经理部定期审核分包商提供的分包请款单,结合分包完成情况、料具进场情况和合同付款条件,审核具体的付款明细合理性和合法性,填写工程项目款项支付申请表；四公司依据规定的程序办理分包工程款项的审核和批准,财务管理部门具体承办分包款项支付;一般情况下,依据合同条件和已审核、批准的当期分包完成情况,办理付款手续；,对相关有效五特殊分包模式或分包商,对其账户应实行共管方式,按合同和其它约定条件,严格分包商的资金对外支付;第五十条分包施工过程中,所有的分包签证应在分包合同中明确,必须得到公司总部或公司授权的分公司批准,方为有效,分包签证不应大于公司与发包方的签证收入;第五十一条分包单位所有生产要素进场,项目经理部应实行过程控制;一做好劳务人员进场数量核实,办理劳务人员身份登记和工资卡；二分包单位自购材料进场时,项目经理部有关人员须共同参与验收,使用或耗用过程中,项目经理部应做好记录；三分包单位或从其它单位租赁的机械设备、周转工具及其它物资进场时,应共同参与办理手续,使用过程中,按期记录使用情况,同分包单位一起控制租赁费用发生；四项目经理部应对分包商的生产要素消耗和使用情况进行监控,掌握分包进度和完成情况,防范分包款项超付;第五十二条分包工程完成后,其分包结算应按照程序分别在项目经理部办理预审和公司审核、批准;分包结算生效后,按照付款条件,在分包合同规定的额度内,办理工程款项决算和后续款项支付;第五十三条项目经理部各种印鉴只能用于本项目的相关管理活动,不得用于任何合同的签订,同时严格印鉴批准和使用程序;项目经理部和公司均不得以任何名义和形式代替分包商与其它单位签订各种合同,也不得提供任何形式的担保;第七章项目成本核算第五十四条成本核算应以工程项目为对象;第五十五条划分期间费用和工程成本的原则：一公司以上机构为组织生产经营活动所发生的费用,在期间费用的营业费用、管理费用和财务费用等相关明细科目列支；二项目经理部在施工过程中为直接组织施工生产所发生的费用,在工程施工—合同成本的相关明细科目列支;第五十六条项目合同收入分为：合同初始收入、合同变更收入、合同签证收入、合同索赔收入、合同奖励收入等;第五十七条工程项目收入、支出,按有关规定设置相关科目与辅助核算;第五十八条直营公司应按照总公司规定的确认标准计算收入;第五十九条工程节点考核成本发生节余或超支时,其差额部分比照合同调整收入处理,重新计算和调整合同成本、合同毛利及合同毛利率,调整累计已确认的收入;第六十条收入应按项目责任成本、项目非责任成本、企业管理费用预算、企业财务费用预算、主营业务税金及附加和企业预算利润划分;第六十一条项目成本支出包括项目责任成本和非责任成本两部分,通过辅助核算予以体现;凡属于责任书约定范围内的各项支出,应做项目责任成本的辅助核算;第六十二条正确计算实际成本支出：依据建造合同会计准则确认当期合同收入,正确归集和核算当期合同成本;实行岗位作业成本考核时,应明确岗位作业成本对象,其支出应由岗位责任人签认;第六十三条项目所有生产要素耗用的计划单价,应与项目责任成本计算和确认的单价一致,其中材料计划单价宜与向发包方报价中单价一致;第六十四条直营公司应结合实际情况,确定成本核算资料的报送人、报送时间和具体质量要求;第六十五条项目成本核算实行会计核算法方式;第八章项目成本分析第六十六条直营公司应开展项目成本分析,明确项目成本分析的重点、方法和程序;项目成本分析由事前分析、事中分析和事后分析组成,事前分析通过项目成本策划完成;第六十七条按季度开展项目成本分析;内容应包括：中标项目基本情况；项目资金收支情况；工程节点成本考核情况；生产要素市场价格统计分析；投标报价信息统计分析以及公司确定的其它分析内容;第六十八条施工过程中,项目经理部应按月或工程节点进行项目成本分析;内容应包括：岗位作业成本完成情况；工程节点成本考核与兑现情况；项目工程款收取与使用情况以及公司确定的其它分析内容;第六十九条项目竣工结算后,项目成本分析的内容应包括：工程报价与竣工结算情况；主要材料采购单价与消耗情况；劳务单价与用工数量的预算与实际情况；工程款项收支情况；项目成本策划书、项目合同策划书执行情况以及风险防范与策划执行结果等分析;。

工程管理部管理制度为实现公司程序化、规范化、制度化、标准化管理,规范工程管理人员管理行为，指导工程管理人员有序作业，明确职责和权限范围,保证工程质量和投资目标、投资进度和安全管理目标的实现, 制定本管理制度。

一、总则1、认真贯彻执行公司的各项管理规章制度及国家规范，逐级建立健全工程管理部各项管理规章制度，符合公司管理要求，适应公司工程管理部建设的需要,特制定本规定。

2、本规定适用于公司工程管理部所有员工以及各工程驻派现场员工。

3、工程管理部全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。

4、工程管理部的主要职责，落实公司投资目标，执行对在建、拟建工程监管实施，参与施工、设计、地勘、监理、检测等技术服务单位的招投标考察选定和合同洽谈工作，负责各工程现场的图纸会审、技术交底、开工条件审查、参建单位上报的施工组织方案审定签字、安全文明措施、进度、质量、重大变更、应急救援抢险及重大事故处理方案审定等.5、工程管理部协管职责,参与各工程规划及方案设计阶段的优化，配合各工程前期的报审、报批、报建，配合成本部门对工程前期投资、实施中投资控制、竣工结算及公司决算等阶段的资料准备,配合财务部对工程资金筹备及银行在建工程贷款、销售等工作的对接。

6、工程部实行“主管工程师责任制",各主管工程师为各工程项目现场的第一责任人。

7、工程管理部处理各项事宜应遵守“小事不过夜、大事不过周”的原则，若超出此时限,应把原因及时上报上级负责人。

8、工程管理部针对应急、重大事故、抢险等工作建立“一事一议"、“特事特办”制度,相关事项处理后形成会议记录并上报公司.9、工程管理部考核、奖惩及其他办法参照公司制度执行.二、工程部公章使用规定1、工程管理部公章不具备借贷、抵押及商业合同签订效力。

2、工程管理部公章由工程部领导签字或委托签字后方可启用。

3、公章使用前必须在工程管理部进行登记。

4、不得将公章携带外出使用（特殊情况除外)。

建筑施工企业成本管理手册编制2020年第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我公司实际，特制定本办法。

第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。

第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。

第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《公司项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指“公司或分公司”）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。

第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。

第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。

第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。

第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是：1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场；2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；4、审核项目奖金发放标准；5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；7、考核项目经理部的工作业绩；8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。

9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。

10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。

第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。

甲方工程管理部成本管控措施一、引言工程管理部作为甲方项目中的核心部门，负责对项目成本进行有效管控，以确保项目顺利完成并在预算范围内运行。

本文将介绍甲方工程管理部在成本管控方面的措施和方法，以提高项目的效益和经济效果。

二、预算编制与监控在项目启动阶段，工程管理部会与相关部门合作，制定详细的项目预算。

预算编制时，需充分考虑项目的规模、工期、资源配置等因素，确保预算的合理性和可行性。

同时，工程管理部会利用成本控制软件等工具，对项目成本进行实时监控，及时发现和解决超支或偏差问题，以保证项目按照预算进行。

三、合理采购与供应商管理工程管理部会与采购部门密切合作，制定合理的采购策略和采购计划。

在采购过程中，工程管理部会充分考虑供应商的信誉度、产品质量、交货周期等因素，确保采购的物资和设备符合项目要求，并以最优的价格获取。

同时，工程管理部会对供应商进行定期评估和考核，确保供应商的稳定性和质量可控性。

四、施工过程管控工程管理部会对施工过程进行全面管控，以确保施工进度和质量符合预期。

部门会与施工队伍保持密切沟通，关注施工现场的实际情况，及时解决施工中的问题和难题。

同时，工程管理部还会对施工现场进行定期巡检和质量把控，确保施工质量符合要求，避免因施工不当引起的额外成本。

五、变更管理与风险控制在项目实施过程中，变更是难以避免的。

工程管理部会与项目团队密切协作，建立变更管理机制，对变更进行评估和控制。

在变更发生时，工程管理部会对成本、资源、进度等进行重新评估，确保变更的合理性和可行性。

同时，工程管理部会积极识别和评估项目风险，并制定相应的应对措施，以最大限度地降低项目风险对成本的影响。

六、持续改进与经验总结工程管理部会定期进行项目成本的回顾和总结，总结项目中的成功经验和教训，为下一项目提供参考和借鉴。

同时，工程管理部会与其他部门进行经验分享，推动组织内的持续改进和学习。

通过持续改进和经验总结，工程管理部能够提高成本管控的效率和精确度，为甲方项目的成功提供有力支持。

关于工程成本的制度规定第一部分：总则1. 本规定旨在明确工程成本的管理制度，提高成本管理水平，保证工程投资效益。

2. 工程成本管理应遵循合法、合理、经济和效率的原则。

3. 所有参与工程项目的单位和个人都应严格遵守本规定，确保成本控制措施得到有效执行。

第二部分：成本预算1. 工程预算应根据工程设计文件和相关标准进行编制，确保预算的准确性和合理性。

2. 成本预算应包括直接费用、间接费用、预备费等各项费用，并留有适当余地以应对不可预见的支出。

3. 预算一经批准，任何单位和个人不得擅自变更。

如需调整，必须经过严格的审批程序。

第三部分：成本控制1. 施工单位应建立健全成本控制体系，实施全过程成本控制。

2. 成本控制应重点关注材料采购、人工费用、机械使用等关键环节。

3. 对于超出预算的支出，应及时分析原因并采取措施予以纠正。

第四部分：成本核算1. 成本核算应以实际发生的成本为基础，确保数据的真实性和准确性。

2. 成本核算应区分固定成本和变动成本，合理分摊间接费用。

3. 定期进行成本分析，评估成本控制效果，为后续决策提供依据。

第五部分：成本报告1. 施工单位应定期向建设单位和管理部门提交成本报告，报告内容应全面反映成本管理情况。

2. 成本报告应包括成本执行情况、成本变化分析、存在问题及改进措施等内容。

3. 建设单位和管理部门应对成本报告进行审核，提出意见和建议。

第六部分：监督与考核1. 建立工程成本监督机制，对成本管理进行定期检查和不定期抽查。

2. 对违反成本管理制度的行为，应依据相关规定进行处理。

3. 通过成本管理考核，激励和约束各方责任主体，提高成本管理效率。

结语：。

工程项目成本管理制度1. 简介工程项目成本管理制度旨在规范和有效管理工程项目的项目成本，确保项目能够按照预算和计划进行，控制费用，提高项目的经济效益。

2. 责任和权限2.1 项目经理负责项目的成本管理，并拥有决策成本相关事项的权限。

2.2 项目成本管理小组由项目经理、财务部门和采购部门的代表组成，协助项目经理进行成本管理。

3. 成本控制3.1 在项目立项阶段，项目经理和成本管理小组将进行项目成本预算编制，并提交审批。

3.2 项目实施过程中，项目经理负责监控项目的成本执行情况，及时发现和解决成本超支和节约措施。

3.3 项目成本管理小组与采购部门紧密合作，确保采购过程符合成本预算和项目需求，控制采购成本。

4. 成本核算4.1 项目经理和财务部门将定期进行成本核算，并生成成本报告。

4.2 成本报告将包括项目的预算与实际支出对比，成本分析，成本偏差原因分析等内容。

4.3 成本报告将被提交给项目管理层和相关利益相关者，用于决策和评估项目的成本绩效。

5. 成本管理优化5.1 项目经理和成本管理小组将定期评估和改进成本管理制度，探索成本管理的新方法和工具。

5.2 项目经理将与相关部门和外部顾问合作，共同寻找和实施成本节约措施，提高项目的经济效益。

6. 附则6.1 本成本管理制度将由项目管理层审查，并在项目启动前进行公示。

6.2 本成本管理制度的任何修改和更新将由项目经理和成本管理小组共同商定，并提交项目管理层批准。

6.3 所有项目成本管理相关的决策和行动，应当符合国家法律法规，并遵守公司内部的管理规定。

工程咨询公司成本管理制度
制定成本管理目标至关重要。

这些目标应明确、量化，并与公司的整体战略相一致。

例如，减少非必要的开支、优化资源配置、提高资金使用效率等。

通过设定具体目标，企业可以
更好地监控成本控制过程，并对成效进行评估。

建立一套全面的成本预算体系是基础。

这包括对所有项目的成本预测、计划和分配。

预算
编制应详尽无遗，涵盖从人力资源到材料采购，从日常运营到项目实施的所有环节。

同时，预算应具有一定的弹性，以适应市场和项目的变动。

成本控制的关键在于实时监控与分析。

工程咨询公司需定期审查成本报告，比较实际支出
与预算的差异，并找出原因。

这不仅有助于及时发现问题，而且能够为未来的决策提供数
据支持。

在执行过程中，强化责任制度同样不可或缺。

将成本管理的责任细化到个人，确保每个员
工都了解自己的职责所在，以及如何通过具体的行动来控制和降低成本。

同时，激励措施
也应配套，鼓励员工积极参与成本节约活动。

另外，采用现代信息技术手段也是提升成本管理效率的有效途径。

比如，利用ER系统进
行成本核算和控制，不仅提高了数据处理的准确性，还能加快信息流通速度，从而做出更
加迅速和科学的管理决策。

持续改进是成本管理的永恒主题。

工程咨询公司应该不断回顾和优化现有的成本管理制度，学习行业最佳实践，并根据内外部环境的变化调整策略。

欢迎共阅中建三局项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。

第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。

后以责任书的形式确定。

等。

123、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；4、审核项目奖金发放标准；5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；7、考核项目经理部的工作业绩；8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。

9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。

10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。

第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。

标准，并实行动态管理。

需用量计划和月耗报表，并报成本员;;;②按月编制计划工作量;③严并分析统计报量与结;②根据月度计划工作量编制;④提供月度机械费节超原因分析资料；⑤负责机械设备使用情况信息数据库的建设。

预算员：①编制各项成本费用预算;②配合成本员编制成本控制目标;③及时办理各类中间结算和变更签证、索赔手续;④协助有关人员回收工程款；⑤负责对分包单位及民建队各类款项的结算与审核，及时向成本员提供有关结算资料；⑥配合成本员对成本的节超情况进行认真分析。

成本员：①建立健全成本核算台帐;②根据有关人员提供的计划资料按月编制成本计划;③按时编制资金使用计划及奖金申报，控制非生产性费用的开支;④及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息;⑤组织成本分析及经济活动分析；⑥负责成本核算数据库的建设。

劳资员：①建立健全人工费耗用明细台帐;②根据月度计划工作量编制人工费需用计划和控制目标报成本员;③监督和审核计划外用工、非生产用工和计时工的开支;④及时办理各项人工费结算，负责人工费结算的审核等工作;⑤按月提供人工费的节超原因分析资料；⑥加强对劳务队伍的管理，协助公司对劳务队伍的招标工作；⑦负责人工费信息数据库的建设。

建筑项目成本管理工作手册1、目的为规范项目成本管理，提高业务经营质量，制定此工作手册。

2、适用范围本标准适用于公司所有在建项目。

3、管理体系3.1商务员岗位职责秉持“以客户为中心，满足客户需求的统一思想”，为一线提供服务、支撑、保障工作，同时做好预警、监督、风控工作。

3.2专业能力（1）专业能力：具备较强的基础专业能力，掌握造价相关文件，熟悉施工现场新工艺、新技术、新材料；（2）分析能力：准确测算项目初期成本、目标成本、有项目经营策划意识，具备动态成本管控能力，为项目经营决策提供可靠数据和专业技术支撑；（3）沟通、协调能力：善于主动沟通，站在互位角度，积极客观解决问题，不畏强权不回避；妥善处理与甲方、内部各职能部门之间的工作关系，用心倾听各方意见，根据实际情况及时做出调整和回应，给予支持与配合；（4）执行能力：熟悉公司内部管理办法及规章制度，对于前期进行策划的事项能较好的进行落实跟踪反馈，关注各个时间节点，每一环节执行到位。

（5）收集整合能力：通过对项目数据的收集整合，为公司条线、平台搭建提供数据支撑，通过大数据协助项目提升管理水平和成本竞争力。

3.3商务核算流程注解人员，从成本角度出发提出需了解的信息，并接收消化。

（2）初期成本测算：依据招标资料、清单、图纸、答疑及现场勘察资料等和投标部背靠背测成本，测出项目初期成本。

（3）成本对比确认：仔细与投标部成本做对比，找出双方不合理、缺漏的地方，核对出一个双方能确认的较为真实的成本。

（4）定标策划汇报：与投标部一起拟定定标方案和策略，汇报至领导进行决策。

（1）中标交底：项目中标后，参与投标组织的中标交底会，全面了解投标报价情况，投标预埋经营点和价格风险等。

（2）全员合同清单交底：参与项目管理班子内部交底会，压缩合同条款、报价清单范围、清单工艺做法、投标策划经营点，风险点。

（3）图纸会审策划：项目部进场后，参与管理人员进行图纸会审，将图纸扒开拆分，了解图纸工艺及项目体量及需要关注事项，进行项目资源策划。

成本管理制度成本管理制度实施细则优秀7篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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建筑工程成本管理部门制度一、目的与原则制定本制度的目的，在于规范建筑工程项目的成本管理工作，确保工程项目在预算内顺利完成。

制度遵循公正、客观、透明的原则，以实现成本管理的标准化和系统化。

二、组织机构成本管理部门应由专业的成本工程师组成，部门负责人直接向项目经理汇报。

部门内部应设立预算编制、成本控制、结算审核等职能小组，以确保各个环节的专业性和高效性。

三、职责范围1. 预算编制：根据工程图纸和技术要求，编制详尽的项目预算，包括材料、人工、机械使用等所有费用。

2. 成本控制：实时监控项目成本，与预算进行对比分析，发现偏差及时调整，确保成本不超标。

3. 变更管理：任何设计变更或施工过程中的变动，都需经过严格的成本评估和审批流程。

4. 结算审核：对供应商和分包商的结算进行严格审核，防止超付和错付现象发生。

四、操作流程1. 初步预算：项目启动初期，根据可行性研究报告和初步设计文件，编制初步预算。

2. 详细预算：设计完成后，根据施工图纸和技术规范，编制详细的施工图预算。

3. 成本计划：根据详细预算，制定具体的成本控制计划，明确成本目标和控制措施。

4. 过程控制：在施工过程中，定期收集成本数据，分析成本执行情况，及时调整控制措施。

5. 结算管理：工程完工后，对所有费用进行最终结算，确保结算的准确性和合法性。

五、监督与考核设立专门的监督机制，对成本管理工作进行定期检查和评价。

对于成本控制效果显著的团队和个人给予奖励，对于导致成本超支的行为进行追责。

六、持续改进成本管理部门应不断总结经验教训，优化成本管理流程和方法，提升成本管理的效率和效果。

七、附则本制度自发布之日起实施，由成本管理部门负责解释。

如有与国家法律法规相抵触之处，以国家法律法规为准。

工程公司管理成本规章制度一、总则为规范工程公司管理成本，提高经济效益，维护公司利益，特制定本规章制度。

二、成本管理机构设置1. 设立成本管理部门，负责公司成本核算、管理和监督工作。

2. 成本管理部门指定负责人，直接向公司高层汇报工作。

三、成本核算1. 成本核算应按照规范的财务制度和会计准则执行，确保数据的真实性和准确性。

2. 每个项目应建立独立的成本核算台账，记录项目相关的所有费用支出。

3. 定期进行成本核算汇总，提交给上级领导审核。

四、成本控制1. 对于每个项目，设定预算成本和实际成本，及时进行对比分析，发现问题及时纠正。

2. 严格控制项目费用支出，禁止超支行为。

3. 对于费用支出超出预算情况，需提出书面解释并报公司高层批准。

五、成本监督1. 成本管理部门定期组织成本监督检查，参与项目费用核算和支出情况。

2. 对于存在违规行为或超支情况，立即向公司高层报告并提出处罚建议。

六、成本考核1. 设立成本考核制度，对项目经理和相关部门进行成本绩效考核。

2. 考核指标包括成本控制能力、成本节约情况等。

七、成本经费使用1. 成本经费应按照公司财务制度规定使用，不得私自挪用或转移。

2. 严格控制成本经费使用范围，确保符合项目需求。

八、管理成本节约1. 鼓励员工提出节约成本的建议，给予奖励。

2. 加强对设备、材料等资源的管理，减少浪费，提高利用率。

九、处罚措施1. 对于严重违反成本管理规定的人员，给予相应处罚，包括警告、罚款、降职等。

2. 对于涉及财务犯罪的行为，追究其法律责任。

十、附则本规章制度自发布之日起正式实施，如有需要修改，应经公司高层批准。

以上即为工程公司管理成本规章制度，希望全体员工认真执行，确保公司经济效益和利益。

制定人：成本管理部门批准人：公司高层日期：XXXX年XX月XX日（以上规章制度字数约为623字）。