团队建设与领导力提升

现代意义 上的团队
第三节
如何塑造高效的工作团队
一、控制团队成员的规模 最好的团队规模一般比较小。实证研 究表明，团队规模应在8-12人之间。太多， 难以统一认识，难以形成凝聚力。太少， 能力、性格等方面的互补较为困难。
第三节（续）
二、确定合理的成员能力结构 -技术专长的人员：踏踏实实干事的人，实干 家 -发现问题、解决问题的人：有眼光、有胆略 的人，决策家 -协调人际关系的人：听取不同意见、解决矛 盾、冲突的人，民事调解员和外交家
案例解读4
要正确认识自己，正确认识别人
第二节工作团队简介
一、工作团队的含义
--管理上，围绕小组，而不是围绕个人设计职务时， 这个小组就是工作团队。 工作团队是从研究日本为什么成功中发现的。日 本企业有80年代有强大的竞争力，其背后有团队 精神、合作精神。 日本成功的三大法宝:终身雇佣，年功序列，集体主 义（团队精神）
冲突缘起
“在公司平静和发展的表象下，其实已经是 暗流汹涌、危机四伏” 。——张副总 -考核管理等不到位，一年损失3000万至 5000万之多的利润 -管理不民主，老总一人说了算，其他高管尽 说好话，回避矛盾 -近一段时间来连续投了二十四个标不中
Biblioteka Baidu 冲突暴发
从05年开始，张副总在许多场合，以多种 方式向董事长进言 董事长不予理睬 结果：张辞职另开公司
• 1955年的财富500强中今然存在的只有一半
• 全球华人家族企业寿命只有10.3年，中国民营企业 的平均寿命不到4年 中国有百年大学，却无百年店，为什么？ -世界范围内，自1520年以来，只有85家机构延续到现在，其中有50家大学。
为什么
针对中国民营企业的平均寿命不到4年这一问题，我们对EMBA学 员所在企业进行了调查，结果发现：
领导团队建设案例三：摆正心态
中国SY某省公司，书记与总经理矛盾 书记军人出身，管党务、行政事务 总经理是高级工程师，在一级主管业务， 有项目经理资质 矛盾起源：虽然他们的年收入一样，但总 经理长期在外奔波，其他收入可能高一些； 总经理也较集权 书记向各级纪检监察部门告总经理有问题， 近五年有五任总经理被他告走
· 开放：性格开朗，愿与他人分享自己的观 点
--信任有五个维度，存在很多组合。那么， 这五项应如何排列呢（120=5！）？请讨 论。 请大家思考：信任的前提是什么？或者说为 什么要信任他人？ 故事:一个山村小男孩的变化
如何培养信任感？
· 表明你既在为自己工作，又在为别人工作。 “主观为自己，客观为别人。”
执行力与领导力的案例解说；现代企业组织的四种属性（家庭、学校、军队与 教堂）；如何挑选与培养有执行力的人；领导力的作用基础；领导力的表现 方式；如何为下属单位配备合理的领导班子；高层与基础领导如何提升执行 力
第一节 几个案例
数据显示，大多企业的寿命都很短，有些企业甚至瞬间消失。
•到2008年标准普尔500强企业只有60家企业还存在
5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事生非 =无谓消耗资源
10％的人正在等待主管发指令 = 不知道做。 20％的人正在为增加库存而工作 = “蛮做”、“盲做”、“糊做”。
10%的人对公司没有做出贡献 = 在做，而是负效劳动。
40％的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做，而不会做。
主要内容
第一节 几个案例 案例1：如何与同僚为伍；案例2：如何与上司沟通；案例解读：不要显 得比上司高明（如何向上司表达不同意见）、口随大众心随精英、工 作团队的重要性、领导力与执行力的重要性 第二节 工作团队简介 工作团队的产生；工作团队的发展 第三节 如何塑造高效的工作团队 控制团队成员的规模；确立共同目标；建立有效的领导方式；确定合理的成员 能力结构 第四节 团队成员信任机制的建立 如何判断成员是否值得信任；如何取信于他人 第五节 执行力、领导力与团队建设
续
二、工作团队与群体的区别 工作群体
工作团队
•信息共享 •中性（有 时消极） •个体化 •随机、不 同
目标 协调
•集体绩效 •积极 •共同 •相互补充
责任 技能
续
三、工作团队的发展
管理 者是 工作 中心
管理者 至高无上
管理 者是 小组 成员
管理者是 导师、顾 问
传统组 织结构
专案 小组
半自我管 理型团队
公司概况
上个世纪五十年代，作为SD省第二建筑公司的子 公司，DH走过了半个世纪的峥嵘岁月，在历经计 划经济、改革开放和如今市场经济的风雨洗礼， 公司由小到大，由弱到强，走出了一条生生不息 的自强之路。在计划经济时期，整个公司上下齐 心，积极投身于国家的建设事业，始终保持着满 腔的热情、冲天的干劲，为SD省的工业建设做出 了重要贡献。同时，练就了服从命令、顾全大局、 吃苦耐劳的良好素质和工作作风，然而，也潜移 默化地形成了“等、靠、要”的保守思想和僵化 观念。
案例解读3
不要显得比上司高明 当领导的总是要显得在一切重大问题上都比 别人聪明。君王喜欢有人辅佐，却不喜欢被人超 过。如果你想向你的上司提出忠告，你应该显得 你只是在提醒他某种他本来就知道、不过是偶然 忘掉，而不是要靠你解释才能明白的东西。星星 都有光明，但不敢比月亮光明。 ——智慧书，P7
口随大众，心随精英 逆潮流而动很难发现真理，且危机四伏。自 认为别有高见等于轻视别人。你很难凭一 些人在大庭广众之下的言论来判断其真实 思想。明达之人既避免被人反驳，也避免 直接反驳他人。
续
会将较差的品种传给较好的品种、从而影响后者的优良性能。为防止损 失，农夫还要花很多精力来防范外来不良花粉。这当然会影响他研究 品种改良了。 在农夫与邻居的关系上，他们是竞争关系。然而，从另一方面讲，他 们之间又有合作关系，是典型的合作竞争关系。 日本人在商业竞争中，共同对外。先联手将对手赶走，然后来瓜分市 场。这就是一种合作竞争关系。 日本企业在研究开发方面，也采取合作竞争策略。“基础合作、应用 竞争”。这也可以说是一种战略联盟，或叫策略联盟。
案例解读1
冲突的发展过程 -认知冲突：因缺乏沟通而产生的对一些问题的认识不一致。 这种冲突有时是隐形的。 -情绪冲突：相互不接纳，公开争吵，相互看不起。这是认 知冲突的公开化。 -行为冲突：争夺职位，工作上互相推委、不合作。这是情 绪冲突的发展。 结果：相互回避、形成不正常的小团体，各自为阵，职位上 不正当竞争，对组织发展非常不利。
第四节 团队成员信任机制的建立
--团队成员间的信任是其工作的基础。信任 产生合作，不信任导致分裂。信任会带来 信任，不信任会带来不信任。
--信任的五个尺度 · 正直：可靠，主持公道，讲信用
· 能力：具有某方面的业务专长 · 一贯：行为具有连续性，可预测 · 忠实：愿意为别人维护和保全面子
（续）
慷慨的农夫
美国南部一个州，每年要举行南瓜品种大赛。有个叫约加里的农夫的成绩相 当优秀，经常是特等奖、一等奖的得主。 这个农夫居住的小城镇是典型的乡村，家家户户的田地都毗邻相连。 在得奖之后，有人建议他将新的优良品种申请专利，有人建议他将新品种以 高价卖给邻居。但是，他没有这样做，而是在每次得奖后，都将得到奖的品 种无偿地分给邻居们。有人不解地问他：“你得奖是来之不易的，每个季度 你都投入了大量的时间和精力来做品种改良，为什么要这么慷慨地将种子给 我们呢？你难道不怕我们的南瓜品种超过你的吗？”农夫回答说：“我将种 子分给大家，帮助大家，也是帮助我自己。”原来，农夫意识到，将优良品 种分给大家，邻居们就能改良他们的品种，就可以避免蜜蜂在传递花粉的过 程中，将邻近较差的品种转而传给自己的南瓜，自己才有心思研究品种改良。 相反，如果农夫很小气，那么，邻居在南瓜品种的改良上会跟不上。一边种 的是优良品种，一边种的则是较差的品种。蜜蜂在传递花粉的过程中，
15%的人属于正常范围 = 虽然有业绩，但难免与制度、关系产生矛盾，很 累。
与团队建设有关！
与执行有关,与领导力有关！
领导团队案例一：如何与同僚为伍
中铁**局的一个分公司：建筑设计 分公司总经理,三个副总经理，均为**局任 命 总经理与三个副总经理均是教授级高工。两 个副总经理有矛盾，互不服气，不可开交 公开争吵 结果：一个调离，一人辞职
案例解读
难处之人宜厚， 难能之理宜停， 难处之事宜缓， 难成之功宜智。
领导团队建设案例二：如何与上司沟 通
故事的主人翁：1991年大学毕业进入公司 的（当时的企业名称还叫SD省第二建筑公 司）。进入公司17年以来，凭借个人的努 力和领导的赏识，由一个普通的一线员工， 成长为防腐公司经理，直至2002年年底从 YD分公司经理岗位调至公司副总裁 。张副 总
宁与人共醉，而不唯我独醒
政客们常言：宁与人共醉，而不唯我独醒。 倘若众人皆醉，你应与之同醉；如若独自 清醒，便将被人视为癫狂。要懂得适时随 波逐流。有时，最好的知识就是全然不知 或佯装全然不知。我们必须与他人共同生 存，而很多人往往是无知之徒。一个人要 想完全独自生活，你要么正直如神，要么 野蛮如兽。有的人特立独行，就是想一个 人追逐空幻之物。
步入市场经济初期，由于未适应市场经济 大潮，公司管理急剧滑坡，员工思想混乱， 用户投诉接连不断，市场严重萎缩，企业 跌入低谷。面对市场经济发展的大趋势， 公司领导班子深刻反思，审时度势，确定 了转变观念、面向市场的发展策略，在拓 展市场上，逐渐开始了由固守本土，向跨 出SD、走向全国的转变，在经营管理上， 逐渐开始了由粗放经营向集约经营的转变。
团队建设与领导力提升
2010，11
中南财经政法大学MBA学院副院长，教授，博士 生导师。主要研究方向企业战略管理，企业组织 行为管理 主要研究项目：国家自然基金项目2项，国家社 会科学基金项目1项，省部级项目3项。企业单位 委托项目多项 MBA学院的主要业务：MBA（Master Of Business Administration，工商管理硕士） ； EMBA（EXECUTIVE MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION ，高级工商管理硕士）；短 期培训
在1999年，总公司实行了对各个分公司的股份制 改造，通过公司员工出资入股，完成了对国有企 业的改造，DH由此正式诞生。高管持有公司的股 份，总经理作为公司发展的特殊贡献者成为公司 的大股东，是当之无愧的。企业改制不仅仅是企 业名称的演变，而是企业体制、机制的根本转变。 明晰的产权关系、合理的股权结构，增强了企业 的决策能力和运营活力，广大员工成为公司投资 主体，员工的个人利益、个人命运与公司的兴衰 荣辱从此紧密相连。
“两参一改三结合”是由毛泽东在1960年3 月在转发中共鞍山市委《关于工业战线上 的技术革新和技术革命运动开展情况的报 告》的批示中提出的我国企业管理的一个 重要思想，具体包括“对企业的管理，采 取集中领导和群众运动相结合，干部参加 劳动，工人参加管理，不断改革不合理的 规章制度，工人群众、领导干部和技术人 员三结合。”
第三节（续）
五、确定领导方式
--在团队中，对谁做什么和保证所有的成员承担相 同的工作负荷问题，团队成员必须达到一致意见。 另外，团队还需要决定以下问题：如何安排工作 日程，需要开发什么技能，如何解决冲突，如何 作出和修改决策等。所有这些，都需要团队的领 导发挥作用。 --这些与团队中领导是顾问、导师不矛盾。
第三节（续）
三、建立适当的绩效评估和奖酬体系 个人绩效评估、固定工资、个人激励 等与高效团队的开发是不一致的。关键是 要形成以群体为基础的绩效评估、利润分 享等体系。
第三节（续）
四、建立共同目标 -有效的团队存在一个大家共同追求的、有 意义的共同目标。它能为团队成员指引方 向、提供动力，让团队成员愿意为它工作。
案例解读2
不良文化冲突的产生过程
经营机遇与有眼光的创业者结合，实施了非常成功 的经营策略 企业在经营上取得成就，利润丰 厚 企业规模扩大，也取得了成功 经理们 自命不凡，逐渐失去自知之明，觉得自己无所不 能 企业任人唯亲，极力排外 内部员工 向经理们学习，也自高自大 企业不良文化产 生：集权、排外、保守、裙带关系。