第三讲 企业资源和能力分析

组装成型
质量检验
包装
微笑曲线
附加值 研发 设备 材料 品牌
网络
传播
零件
加工制造
销售 产业价值链
（三）价值链的改进
改进价值链的两种途径：
提高活动的效率
工艺革新（改进/取消内部的低效率环节）
重组价值链（提高整体活动的效率）
重组/整合下游（取消中间环节）
三、企业竞争态势分析
竞争重点的转变 态势分析的要点 企业的核心竞争能力
主要劣势——1分 一般劣势——2分 一般优势——3分 主要优势——4分
加权求和
企业内部因素评价表
关键因素 职工士气 产品质量 利润率水平 流动资金 组织结构 研究和开发 权数 0.22 0.18 0.10 0.15 0.30 0.05 分 数 2 4 3 3 1 2 加权分 0.44 0.72 0.30 0.45 0.30 0.10
资源基础论
资源基础论学者侧重于从资源的差异性来分析企业的优 势，认为企业间存在有形资源、无形资源和积累的知识 的差异，企业的特殊资源是企业竞争优势源泉，拥有优 势资源的企业能够获取超出平均水平的收益。 资源基础论者在研究企业竞争优势的源泉时，忽视了企 业资源配置者的因素，造成了资源与资源配置者之间的 分离。在他们的观点中，存在这样隐含的假设：
竞争优势外生
市场结构论
竞争优势内生
资源基础论
企业能力论
（二）企业能力的结构
最终产品
外 部
资源
资源
资源
能力
业务单元1
能力
业务单元2
能力
业务单元3
环 境
核心产品1
核心产品2
核心能力
动态能力
（三）企业能力的分析方法
弱 评价尺度 市场营销能力 产品线的范围 产品质量 市场占有率 生产能力 生产过程的质量水平 制造周期 制造成本 科研开发能力 开发的新产品数量 企业的研究能力 1 □ ⊙ ⊙ ⊙ ☆ ⊙ ⊙ 2 中等 3 ☆ ⊙ □ ☆ 4 强 5
现有的
产品或服务范畴
新的
核心竞争能力分析


核心竞争能力：某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，
这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。 核心竞争能力的特征
占有性 、耐久性、不可转移性 、不可复制性
核心竞争能力的基础：资源
培养新的核心竞争力
建立领先的核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企 业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负责建立能力的管 理班子应保持相对稳定。 培养新的核心竞争力的方法
第三讲 企业资源和能力分析
一、企业资源与企业能力
（一）主要理论 所谓企业资源，是指企业生产经营过程的投入。
具体包括：
1.有形资源 2.无形资源 3.人力资源 4.组织能力
市场结构论
市场结构论又称环境论，兴起于20世纪70年代之后，是 战略管理理论的重要内容。 以迈克尔·波特为代表的市场结构论学者侧重于从企 业外部市场结构进行分析，认为市场结构对企业竞争 优势的建立起重要作用，而不主要关注企业内部的资 源与能力。 然而这个理论在20世纪80年代早期的实证研究结果中引 起了人们的质疑： 为什么企业在面临同样的市场结构和市场机会下，其竞 争优势却存在很大的差别呢？
（二）价值活动的构成 支 持 活 动
企业基础结构 人力资源管理 技术开发 采购管理
原料 生产 成品 市场 售后 供应 加工 储运 营销 服务
利 润
主体活动
三个层面的价值链
行业价值链 供应 (供应商) 转变 (制造商) 流通 (中间商) 消费 (最终用户)
公司价值链
进货
制造
发货
营销
服务
பைடு நூலகம்
运营作业链
材料准备
（四）核心竞争能力的部署
（五）保持核心竞争能力
新 核 心 竞 争 力 现 有 的
10年后领先
为了保持并扩大市场 份额，需要哪些核心 竞争力
大商机
参与未来最诱人的市 场、需要培育哪些新 的核心竞争力
填补空白
通过利用现有的核心 竞争力，提高企业在 现有市场中地位的机 会是什么？
空白领域
通过创造性地重新部 署或重组合现有的核 心竞争力，企业能够 创造的新产品是什么
☆ □ ☆ ⊙
□ □⊙ ☆ □ ☆ ☆ □
□
企业能力的分析方法（续）
财务能力 企业的债务 现金储备 可支配资金总量 人力资源 员工的技能水平 吸纳人才的能力 企业的工薪水平 管理能力 企业的灵活性 决策过程 ☆ □ ☆ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ☆ □ □ ⊙ □☆ ☆ □ ☆ □
⊙
□ ☆ □ ☆
注： “□”为本公司； “☆”为竞争对手１； “⊙”为竞争对手２。
卓越的品质
价值创造职能
战略选择
1、质量控制系统
1、专注于顾客 2、质量反馈 1、帮助供应商实现TQM 2、供应商合理化 1、降低产品制造的废品率 2、产品设计考虑制造的便利 1、监督客户流失的信息管理系统 1、TQM培训
生产
营销 物料管理 研发 信息系统 人力资源
卓越的创新
价值创造职能 生产 营销 研发 信息系统 人力资源
即资源的效用是可以脱离人的活动而客观存在的
企业能力论
能力论者提出了广义资源的观点，将资源基础理 论进一步完善和发展，他们的观点包括：
把协调和有机结合的学识视为主要资源 把人力资本和组织资本视为资源 将社会资本纳入资源体系当中，共同成为决定企 业竞争优势的因素
能力理论将竞争优势的根源归因于企业内部化积 累形成的企业广义资源（资源和能力）
战略选择
1、与研发部门的合作 1、向研发部门提供市场信息 2、与研发部门合作开发 1、开发新产品和新流程 2、合作的开发流程 1、知识管理的信息管理系统 1、猎头招聘
卓越的客户响应
价值创造职能 生产 营销 1、订单生产 1、了解顾客 2、信息反馈
战略选择
物料管理
研发 信息系统 人力资源
1、快速、简洁的物流系统
企业竞争优势分析
（一）竞争重点的转变
收益——利润 市场份额——市场价值份额 产品——顾客需求 技术——企业设计
营销组合理论
4Ps理论：1960年， 杰罗姆· 麦肯锡博士第一次提出了营销组 合的4P战略，即产品Product、价格Place,渠道Place和促销 Promotion, 4P理论的提出，是现代市场营销理论最具划时代 意义的变革。 6Ps理论： 1986年，菲利普•科特勒提出了“大市场营销”概 念，即在原来的4P组合的基础上，增加两个P：“政治力 量”(Political Power)、“公共关系”(Public Relations)。这一 概念的提出，是80年代市场营销战略思想的新发展。
4C理论：从4P到4C
研究消费者的需求和欲望（顾客：customer ） 消费者满足其需求所愿意付出的成本（成本：cost） 如何使消费者更方便的购得产品（便利：convenience） 有效的沟通（沟通：communications）
3Rs理论
80代以来人们开始认识到以顾客忠诚度为标志的市场份 额的质量比市场份额的规模对利润有更大的影响，企业 营销重点放在如何保留顾客，如何使他们购买相关产品， 如何让他们向亲友推荐公司的产品。
立
核心能力 塑造
卓越的品质
卓越的创新 卓越的客户响应
要求 顾客价值
创造
学习
卓越的效率
价值创造职能 生产 营销 物料管理 研发 信息系统 人力资源
战略选择
1、规模经济 2、柔性制造系统 1、合适的目标市场 2、有效的促销 1、JIT系统 1、设计创新的流程 2、易于制造的产品 1、信息管理系统 1、标准化技能培训 2、自我管理团队
10Ps理论：菲利普•科特勒又提出为了精通“4P’s”（他 称之为战术上的），你必须先做好另一个“4P’s”（他 称之为战略上的）： 第一个“P”是“探查”(Probing)。 （市场调研） 第二“P”是“细分”(partitioning) （市场细分） 第三个“P”是“优先”(Prioritizing)。（目标市场） 第四个“P”是定位(Positioning)。 （市场定位）
（四）企业竞争优势分析
1.企业竞争优势的构成 要素
卓越的品质
卓越的效率
顾客价值
卓越的客户响应
卓越的创新
2.企业竞争优势的实现模式
资源 建立 职能层战略 差异化 赢利 能力
核心能力 塑造
卓越的： • 效率 • 品质 • 创新 • 客户响应
建立
价值创造
低成本
能力
竞争优势要素的源泉
建
立 卓越的效率
建
1、将顾客引入到研发系统中 2、选择标准化的零部件，简化流程 1、基于信息网络的信息管理系统 1、像顾客一样思考的培训项目
案例：Dell的竞争优势
戴尔电脑公司的超速发展历程 1984年1月迈克尔·戴尔创立自己的公司，注册资金仅1000美元， 办公室是美国一间大学宿舍。 至1992年，年销售额达20亿美元，每年利润涨幅平均达到166%。 1996年销售额猛升至123亿美元。戴尔公司登上了“财富500强” 的宝座，名列第250位。 2001年，戴尔已夺得个人电脑销售额第一的霸主之位。 戴尔在不足20年的时间里，该公司创始人迈克尔·戴尔积累起了 160亿美元个人财富，创建了一家资产250亿美元的企业。并在此 过程中击败了IBM、HP和康柏等诸多同行业巨头，成为PC界新的 龙头老大。
总
和
1.00
2.31
（六）波士顿矩阵

问题象限：投入期 明星象限：成长期 金牛象限：成熟期 瘦狗象限：衰退期
（七）SWOT分析法
环境的机会
扭转型战略
增长型战略 II III I IV 多元化经营战略 内 部 的 优 势
内 部 的 劣 势
防御型战略
环境的威胁
二、价值链理论
（一）价值链分析的基本原理

集中法
借用法
收购法
融合法
重复法
核心竞争力的部署
1、将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上 来。可以对与企业核心竞争能力无关或关系不大的业务采取收缩 或撤退策略；或在存在合格供应商的情况下，对企业价值链上与 核心竞争能力关系不大的活动采取外包策略。 2、在可以充分利用企业已有核心竞争能力新领域或新产品范围，根 据具体情况，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增 加相应的产品和服务。 3、核心竞争能力的内部扩散。
保持核心竞争力
1、核心竞争能力丧失的原因： ⑴核心竞争能力携带者的流失。 ⑵与其他企业的合作。 ⑶放弃某些经营业务。 ⑷核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿， 成为行业中必备的能力
2、保护核心竞争能力的措施
⑴加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。 ⑵自行设计和生产核心产品。 ⑶谨慎处理某些经营不善的业务。 ⑷加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。 ⑸在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量 管理或“小决策”不断对其进行改良与改进。
（四）企业资源与能力分析模型
市场 推广
行 业 竞 争 重 要 性
高
品牌
关系
人力 资源 低 资金 低 企业拥有程度 高 销售 技术
雷达图
最低水平
平均水平 收益 流动 成长 先进水平
生产 安全
（五）企业内部因素评价模型
企业内部因素评价模型
列出企业的主要优势和劣势； 确定每一个因素的权数； 按四分制给每一个因素打分：
PC行业的关键竞争要素
PC行业在技术进步的驱动下迅速发展，尤其是微处理器、存储 器以及其他半导体元件更新换代的速度很快，PC机的性能价格 比每18个月便翻一番。 时间在PC行业成了一个关键性的竞争因素，库存量成了一个敏 感的因素。 分销的模式显得相对重要起来。传统的间接渠道，依靠市场预测 决定生产，生产商和客户之间缺乏直接的信息沟通，难以有效地 预测需求。即使做出了正确的市场预测，为了履行定单也需要在 各个中间环节保有一定量的库存。不仅造成库存损失，而且对市 场需求的变化反应迟钝。 PC行业已经进入了相对成熟的发展阶段，在产品创新或者生产 领域扩大利润的空间已经有限，物流和服务成了利润的源泉，成 了竞争的重要手段。
企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济 活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创 造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程， 即价值链。 企业所创造的价值>成本，就能盈利； 企业所创造的价值>竞争对手创造的价值，就会拥有更 多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造 活动来获得竞争优势的。
3Rs理论：即顾客保留(Retention)、相关销售(Related Sales)和顾客推荐(Referrals)。
（二）态势分析的要点
企业价值增长的来源 构造竞争战略的前提 现在竞争战略的生命力 何时更新战略以保增长
（三）核心竞争力的管理
（一）找出现有的核心竞争力
（二）制定获取核心竞争能力的计划 （三）培养新的核心竞争能力