碧桂园集团基于战略的绩效优化方案
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撰写人:销售部Word File地产销售项目绩效竞争制度碧桂园地产销售项目绩效竞争激励制度1. 目的通过客观的绩效数据管控,采用高效竞争方式,提升销售个人及团队的工作积极性,提高项目整体销售业绩,并与日常管理、薪酬、变动等机制联动,优化销售体系人力结构。
2. 总则2.1 绩效管控原则团队及个人根据业绩目标设定的考核指标进行绩效考核,考核结果及排名情况将作为销售团队与个人激励与优化的依据。
2.2 公开、公平竞争原则严格遵循相应规则、程序实施绩效竞争,以绩效排名作为衡量工作成效的唯一准绳,确保绩效竞争过程公开透明,绩效竞争结果客观有效。
2.3 优化人才结构原则通过团队与个人间的绩效竞争,激励优秀销售团队及个人提升销售业绩,对于业绩落后的销售人员则严格进行优化。
3. 职责3.1 区域第一负责人根据区域内部各项目销售节点安排及销售目标达成情况,计划性的推进并组织实施销售板块绩效竞争制度,明晰工作目标及相关职责,监督及管控绩效竞争全过程;3.2 项目第一负责人具体统筹及实施绩效竞争制度,负责制定项目绩效竞争细则,明确各岗位人员的工作职责并建立监控反馈渠道,在全项目范围内公示相关规则;3.3 销售主管销售主管作为小组的带队组长,严格按照绩效竞争规则对所管辖销售小组的营销工作进行整体管控,制定相应细则明确组内竞争机制,积极整合组内客户资源促进团队整体业绩成交及提升,组长须定期向项目第一负责人反馈工作现状及管理成效。
3.4 销售人员全面加强自身业务技能,严格遵守绩效竞争制度中的条款开展销售工作,努力提升个人及团队销售业绩,履行分配的工作职能同时须监督及反馈违反规定的人员及行为。
3.5销售事务人员项目人事明确绩效竞争规则,销售事务人员统计并核算绩效考核数据,定期对考核情况进行公示。
3.6标准化监控负责监督销售板块绩效竞争制度的实施及过程监控,记录、举报并向项目管理人员反馈相关违规情况。
4. 薪酬结构4.1根据各项目销售目标进行分级设置销售团队人数及薪酬标准,销售人员及销售团队通过绩效竞争实现业绩。
2020年碧桂园绩效考核办法体系72页
一、绩效考核概述
1、绩效考核
绩效考核,也称绩效考评,是针对企业中每位员工所承担的工作,通过应用各种科学的方法,对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价,并将评价结果反馈给员工的过程。
2、绩效管理
绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理,是基于企业战略的一种管理活动。
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价,并将绩效成绩用于企业日常管理活动中,以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质,从而改进并提高企业的绩效水平。
二、房地产工程项目绩效考核管理制度
三、工程项目经理绩效考核方案
四、营销总监绩效考核
五、客服主管绩效考核指标量表
六、销售部长绩效考核方案
七、房地产销售人员绩效考核方案
八、综合部绩效考核指标
九、综合部长绩效考核指标量表
十、财务总监绩效考核方案
十一、采购部部长绩效考核指标量表
十二、采购人员绩效考核实施方案
十三、招商部绩效考核
十四、招商部部长绩效考核指标量表
十五、招商员人员绩效考核方案
十六、物业公司总经理绩效考核指标量表
十七、物业公司员工绩效考核管理方案。
碧桂园集团房产区域绩效考核制度(试行)时间:2015 年 3 月 28 日目录1目的 (1)2适用范围 (1)3区域绩效奖金的构成及计算公式 (1)4区域绩效奖金的分配 (2)5区域绩效奖金的发放 (3)6区域绩效奖金的使用规则 (3)7区域绩效奖金的审计 (4)8附则 (4)释义 (5)1目的为强化集团战略发展目标的实现,进一步落实区域“做实做强”及区域总“当家作主” 的管理要求,特制定本制度。
2适用范围2.1适用于国内各房产区域(不含营销)绩效奖金计算与发放。
2.2以区域作为考核单位计算绩效奖金。
由碧桂园负责管理的合资公司需纳入该考核范围,按照此制度计算绩效奖金。
不属于碧桂园管理的合资公司,不纳入该考核范围。
2.3营销体系以及海外房产区域绩效奖金制度另行制定发布。
3区域绩效奖金的构成及计算公式区域绩效奖金按季发放,年终清算。
区域绩效奖金=区域季度绩效奖金+区域年底绩效奖金3.1季度绩效奖金的计算公式区域季度绩效奖金=(当年累计签约净利润×0.8%+当年累计销售回款×0.3%)×50%- 当年累计已发奖金3.2年底绩效奖金的计算公式区域年底绩效奖金=(当年累计结算净利润×0.8%+当年累计销售回款×0.3%)×区域绩效系数-当年已发季度绩效奖金首年未有交楼的新成立区域,结算净利润基数调整为 0。
3.3区域绩效系数集团绩效考核小组根据《区域绩效管理指标说明及评定办法》规定的原则和方法,计算出各区域绩效评分,再根据评分结果强制分布。
房产区域绩效考核制度(试行)绩效等级区域比例具体描述S 10% 区域绩效评分排名处于集团前10%(含)A 20% 区域绩效评分排名处于集团前30%(含)与前10%之间B 55% 区域绩效评分排名处于集团前85%(含)与前30%之间C 15% 区域绩效评分排名处于集团后15%(含)集团绩效考核小组根据当年各区域评分情况,设定各绩效等级区间内绩效评分最高及最低区域对应的绩效系数。
房地产企业如何制定或优化绩效考评方案刘洪重庆大学贸易与行政学院F公司是一家成立于20世纪90年代、总注册资本1.3亿元、现有员工近200人,已实现累计开发面积超过150万平方米,总计投资超30亿元且拥有一级开发资质的中型房地产开发企业。
2008年该公司实施全面绩效管理,并制定了严格的绩效考评指标体系。
该绩效考评指标体系在平衡计分卡(BSC)的思想理念指引下对“公司整体经营计划”的目标进行分解(MBO),同时结合项目开发全过程的关键节点计划完成情况,对高层和中层管理人员进行关键绩效指标(KPI)考核,对普通员工进行工作计划考核。
其中,高层管理人员按年度进行考核,中层管理人员按季度进行考核,普通员工实行月计分、季考核。
该绩效考评工作由人力资源部牵头,经营管理部负责绩效目标制定及考核,人力资源部负责考核数据的搜集汇总及绩效薪酬核算。
F公司引入全面绩效管理后,在一定程度上提高了员工的工作积极性和公司业绩,但随着公司的不断发展和业务渠道的拓宽,该绩效考评指标体系的弊端也逐渐暴露出来,如经常出现部门目标超额完成,但公司整体业绩却未见实质性提高,项目进度慢,部门间协作不良等问题。
为此,公司决定引入管理咨询公司M,对公司的绩效管理进行彻底的诊断,并提出改善措施。
M管理咨询公司通过问卷调查、访谈、座谈等方式,对公司绩效考评制度进行了详细的分析诊断,找出了该公司绩效考评体系目前面临的主要问题及原因,如下:第一,绩效目标纵向支撑弱。
首先,月度计划占考核指标体系的75%,但月度计划采取从下往上逐级汇总的方式制定,因此,不能有效地支撑公司年度经营目标的落实;其次,缺乏对公司战略目标的有效分解,公司年度目标制定与战略目标脱节。
第二,职能部门与项目间横向拉动乏力。
首先,节点奖励力度弱,且未以项目整体开发结果为导向,以项目结果为导向的横向拉动及部门间协同力度弱;其次,项目一、二级节点控制偏少,部门月度计划节点安排有较大的自由裁定空间,月度计划考核对横向目标一致性、耦合性的驱动力度弱;再次,职能部门与项目部考评指标缺乏直接联系,双方协同性较差,且互相推诿责任,项目进度常不能达到预期目标。
碧桂园,绩效考核篇一:20XX年度碧桂园职能中心、部门组织绩效考核方案及指标评定细则20XX年度碧桂园职能中心、部门组织绩效考核方案及指标评定细则第一章绩效考核框架及方案1.1绩效考核整体框架集团职能中心、部门主要定位于“精干高效”,成为区域和项目的支持、服务和监督平台。
因此,职能部门的考核既要考虑到实际工作任务的完成情况,还要突出集团的战略要求。
职能中心、部门的绩效考核框架主要包括年度重点工作完成情况和20XX年通用绩效指标考核两个方面:①基于主席年会重要指示、总裁年度工作报告以及各中心、部门20XX年工作计划,形成集团职能中心、部门年度工作项。
②结合20XX年集团对各中心、部门的管理重点要求,从指标库中选取了20XX年集团重点关注的通用绩效指标。
具体如下图。
1.2中心、部门绩效考核方案采取工作项与通用绩效指标相结合的方式。
即:中心、部门考核得分=工作项完成情况得分×60%+通用绩效指标得分×40%+减分项得分。
详见下图:1第二章考核指标评分方法2.1工作项的评分说明2.1.1工作项的选取工作项分为重点工作项、日常工作项、临时工作项,总权重为60%。
指标选取如下:各中心、部门上报20XX年工作项,其中重点工作项需要填写完成时间及输出成果,日常工作项可以根据实际情况不填写完成时间及输出成果,样表如下(表1):20XX年职能中心/部门工作项上报表(表1)2.1.2工作项的考核方法2工作项得分=总裁季度打分(20%)+总裁年度打分(40%)2.1.3工作项的评分细则总裁季度打分:每季度结束后,各中心、部门依据《工作项完成情况自评评价标准》(表4)先进行季度自评,形成《职能中心/部门第×季度工程项完成情况自评表》(表2、表3)。
运营中心每季度收集各中心的月度工作总结和各中心、部门季度自评表报总裁办,集团总裁根据各中心、部门年初上报的20XX年工作项、中心月度工作总结、季度自评表,对各中心、部门的工作完成情况进行评分。
高周转模式下企业绩效及问题研究——以碧桂园房地产集团为例高周转模式下企业绩效及问题研究——以碧桂园房地产集团为例摘要:高周转模式是现代企业在追求效益和利润最大化的驱动下,为应对市场需求急剧变化而推出的一种经营模式。
本文以中国房地产行业领军企业——碧桂园房地产集团为例,对高周转模式下企业绩效及问题进行探讨。
首先,介绍了高周转模式的概念及其特点;其次,分析了碧桂园房地产集团采取高周转模式的背景和原因;接着,探讨了高周转模式对企业绩效的积极影响,包括提高销售收入和利润、降低库存和资金占用成本等;然后,分析了高周转模式下可能存在的问题,如产业链风险传导、工程品质隐患以及持续创新能力下降等;最后,提出了改进高周转模式的建议,包括优化供应链管理、加强项目质量控制以及注重企业内部创新机制等,以提高企业绩效和规避潜在风险。
关键词:高周转模式;企业绩效;碧桂园房地产集团一、引言高周转模式是现代企业在追求效益和利润最大化的驱动下,为应对市场需求急剧变化而推出的一种经营模式。
在全球竞争激烈的房地产行业中,企业面临诸多挑战,如市场风险、供应链管理等。
碧桂园房地产集团作为中国房地产行业领军企业,积极采取高周转模式,取得了可观的销售业绩和市场份额。
然而,同时也存在一些问题,如产业链风险传导、工程品质隐患等,这些问题可能对企业绩效产生不利影响。
因此,本文旨在通过对碧桂园房地产集团的案例研究,探讨高周转模式下企业绩效及问题,并提出改进建议。
二、高周转模式的概念及特点高周转模式是指企业根据市场需求的快速变化,以迅速推出产品并实现销售、资金和物流的快速循环流动。
其特点包括:市场敏感度高、产能快速调整、生产周期短、库存控制精细、供应链紧密合作、资金周转快速等。
三、碧桂园房地产集团采取高周转模式的背景和原因碧桂园房地产集团是中国房地产行业的领军企业,为了适应市场的快速变化,该企业积极采取高周转模式。
这主要受到以下背景和原因的影响:一是中国房地产市场需求快速增长,市场竞争激烈,企业需要快速推出产品以满足市场需求;二是碧桂园房地产集团具有强大的供应链管理能力和资金实力,具备采用高周转模式的条件;三是高周转模式可以帮助企业降低库存和资金占用成本,提高企业效益。
2012年度碧桂园职能中心、部门组织绩效考核方案及指标评定细则第一章绩效考核框架及方案1.1 绩效考核整体框架集团职能中心、部门主要定位于“精干高效”,成为区域和项目的支持、服务和监督平台。
因此,职能部门的考核既要考虑到实际工作任务的完成情况,还要突出集团的战略要求。
职能中心、部门的绩效考核框架主要包括年度重点工作完成情况和2012年通用绩效指标考核两个方面:①基于主席年会重要指示、总裁年度工作报告以及各中心、部门2012年工作计划,形成集团职能中心、部门年度工作项。
②结合2012年集团对各中心、部门的管理重点要求,从指标库中选取了2012年集团重点关注的通用绩效指标。
具体如下图。
1.2 中心、部门绩效考核方案采取工作项与通用绩效指标相结合的方式。
即:中心、部门考核得分=工作项完成情况得分×60%+通用绩效指标得分×40%+减分项得分。
详见下图:第二章考核指标评分方法2.1 工作项的评分说明2.1.1工作项的选取工作项分为重点工作项、日常工作项、临时工作项,总权重为60%。
指标选取如下:各中心、部门上报2012年工作项,其中重点工作项需要填写完成时间及输出成果,日常工作项可以根据实际情况不填写完成时间及输出成果,样表如下(表1):2012年职能中心/部门工作项上报表(表1)2.1.2工作项的考核方法工作项得分=总裁季度打分(20%)+总裁年度打分(40%)2.1.3 工作项的评分细则总裁季度打分:每季度结束后,各中心、部门依据《工作项完成情况自评评价标准》(表4)先进行季度自评,形成《职能中心/部门第×季度工程项完成情况自评表》(表2、表3)。
运营中心每季度收集各中心的月度工作总结和各中心、部门季度自评表报总裁办,集团总裁根据各中心、部门年初上报的2012年工作项、中心月度工作总结、季度自评表,对各中心、部门的工作完成情况进行评分。
总裁年度打分:集团总裁根据年终述职会上各中心、部门的工作述职情况进行打分。
(沟通版)碧桂园(集团)项目组赛普管理咨询项目组碧桂园控股集团有限公司组织管控、流程管理体系咨询项目集团战略梳理报告报告说明1.首先向集团项目领导小组、工作小组以及相关业务部门的同事表示感谢,感谢各位在我们开展工作期间,热心地提供数据资料及访谈信息。
根据内部访谈,结合对公司内部资料、财务数据的认真分析,赛普项目组初步完成了战略梳理报告。
2.本报告是根据碧桂园集团决策层对集团未来发展的战略思考的系统化梳理,我们所做的分析和提出的建议方案均基于集团提供的数据及项目组搜寻的部分资料。
3.本报告力图站在产业的高度,审视集团当前的发展战略,以帮助集团厘清未来的发展思路。
因此,本报告并非严格意义上的战略咨询报告,相关结论可能需进一步深入论证报告目录1.报告逻辑框架2.战略背景思考3.战略体系4.战略举措及核心能力打造5.战略实施集团战略目标战略目标战略目标业务发展战略业务发展战略集团战略目标战略举措和核心能力打造培养做什么?在哪做?如何保障战略目标的实现?应对竞争需具备的核心能力打造?集团战略目标战略支撑如何保障战略的落实?战略理念,成为什么?发展目标?落实支撑愿景使命价值观1.1 梳理思路:在战略背景分析基础上,着重梳理未来发展的战略要素1.2 报告思路:并最终形成碧桂园集团战略地图报告目录1.报告逻辑框架2.战略背景3.战略体系4.战略举措及核心能力打造5.战略实施2010年房企销售金额TOP102010年行业前十名的合计销售总额同比增长48%,前五名的合计销售总额同比增长 47%,碧桂园增长率56%排名2009年2010年1万科集团万科集团2绿城保利地产3保利地产绿地集团4中海外中海外5绿地恒大地产6恒大绿城中国7华润置地万达集团8富力龙湖集团9世纪金源碧桂园10碧桂园富力地产AAGR=33.9%AAGR :年均增长率自2003年房地产被确立为我国国民经济支柱产业后,房地产业开始繁荣。
2010年行业销售额预计为4.7万亿2.1 伴随着中国房地产行业的快速发展,碧桂园集团已跻身行业前列☐O1.中国经济快速发展带来旺盛需求为碧桂园业务的发展提供了广阔的空间☐O2.房地产行业整合为碧桂园通过兼并收购、战略合作等方式进行业务拓展的机遇☐O3.城镇化进程加速,区域经济梯次发展给碧桂园业务纵深拓展创造机遇☐O4.酒店业务、建安装修业务为碧桂园创造业务协同和平衡风险的机会☐T1.政策调控对企业投资决策提出考验☐T2.行业集中度逐渐提高,竞争更趋激烈,对碧桂园的发展速度和发展规模提出挑战☐T3.市场需求个性化和多元化,对碧桂园的产品定位和规划设计等核心能力打造提出更高的要求机遇挑战VS2.2 中国经济和房地产行业的快速发展给集团带来巨大机遇,也提出了挑战2.2.1 区域经济梯次发展给碧桂园业务纵深拓展创造机遇——O3二线领先城市的住宅市场面积规模,已经开始超越一线城市城市综合实力房地产发展成熟度高低弱强第一圈层第二圈层第三圈层一线城 市二线城 市三线城市以北京、上海、深圳、广州为代表的一线城市;以 区域经济中心、省会城市为代表的二线城市;以地级市为代表的三线城市2.2.2 政策调控对地产企业投资决策的考验——T1进一步落实地方政府责任,确定价格控制目标,并在一季度公布加大保障性安居工程建设力度调整完善相关税收政策,加强税收征管强化差别化住房信贷政策严格住房用地供应管理合理引导住房需求落实住房保障和稳定房价工作的约谈问责机制坚持和强化舆论引导12345678☐政策影响总体判断:✓对住宅的影响>商业、商务地产✓对一、二线城市的影响>三、四线及一、二线周边✓对普通住宅的影响>豪宅、别墅✓未来土地成本呈增加趋势✓复合地产模式大行其道✓对多元化融资方式的需求增加2.3 当然,依托独特的经营策略,独辟蹊径,集团已形成自身的核心优势S1.价值链全覆盖。
2020年碧桂园绩效考核办法体系72页
一、绩效考核概述
1、绩效考核
绩效考核,也称绩效考评,是针对企业中每位员工所承担的工作,通过应用各种科学的方法,对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价,并将评价结果反馈给员工的过程。
2、绩效管理
绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理,是基于企业战略的一种管理活动。
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价,并将绩效成绩用于企业日常管理活动中,以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质,从而改进并提高企业的绩效水平。
二、房地产工程项目绩效考核管理制度
三、工程项目经理绩效考核方案
四、营销总监绩效考核
五、客服主管绩效考核指标量表
六、销售部长绩效考核方案
七、房地产销售人员绩效考核方案
八、综合部绩效考核指标
九、综合部长绩效考核指标量表
十、财务总监绩效考核方案
十一、采购部部长绩效考核指标量表
十二、采购人员绩效考核实施方案
十三、招商部绩效考核
十四、招商部部长绩效考核指标量表
十五、招商员人员绩效考核方案
十六、物业公司总经理绩效考核指标量表
十七、物业公司员工绩效考核管理方案。
东北财经大学自学考试本科毕业论文碧桂园物业发展公司绩效考核机制问题及解决策略讨论作者郭峰专业人力资源管理总考号010*********指导教师刘宝宏答辩日期成绩内容提要近年来,随着人们生活水平的日益提高,房产已经成为人们广泛关注的话题,而物业的好坏更是其中的重要组成部分。
物业管理在我国是一个新兴的、充满竞争的行业,服务是物业管理行业的本质特征。
绩效考核机制是物业管理企业实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段,是企业管理的重要内容,也是提升物业管理行业整体服务水平的有力保障。
我国的绩效考核机制还比较落后,我们从物业管理行业的员工绩效考核的角度出发,拟从行业绩效考核的特点、要求及现状入手,分析目前行业绩效考核过程中存在的问题,首先,考核标准不严谨。
考核项目设置不严谨,考核标准说明含糊不清,加大了考核的随意性。
人为操纵可能性强,考核结果争议性大,很难令员工信服,结果使考核流于形式。
其次,考核内容不够完整。
如关键绩效指标有缺失等,因此,无法正确评价员工的真实工作绩效。
制定完善的考核标准和考核内容,进而优化行业绩效考核机制。
关键词:物业管理绩效考核机制组织变革AbstractIn recent years, living with people's gradually rise, house property already becomes the topic of conversation that people shows solicitude for broadly, but thing job goodness and badness also is important components among them. Estate management industry being that one is new and developing , being full of competition in our country, serves the intrinsic characteristics being estate management industry. That the achievement effect checks mechanism is that estate management enterprise realizes the means organizing a strategic objective , training core the competition importance, is important business administration content , is also that the lifting estate management industry entirety serves the forceful horizontal guarantee. The achievement of our country effect checks mechanism falling behind comparatively , our angle that the accessory job administration industry employee achievement effect checks starts off , intend to start with the characteristic , request and current situation that the industry achievement effect checks, that industry achievement imitates analysis at present checking middle have problem of process , primo , assessment criteria is not rigorous. Checking a project interposing a block of wood has been rigorous , assessment criteria has explained indeterminacy , has enlarged the arbitrariness examining. Artificial to controlling possibility is strong , the dispute checking result is big, very difficult to convince employee , result is made examine becoming mere formality. The secondary , the lack checking content are entire. Have a hiatus to wait if key achievement imitates an index, the achievement estimating that employee's trueness works imitates unable rightness therefore. And then work out perfect assessment criteria and check content, the optimization industry achievement effect checks mechanism.key words:Property Management 、Performance evaluation mechanism、Organizational reform.目录一、碧桂园物业公司绩效考核存在的问题及原因分析................ - 5 -(一)碧桂园物业发展有限公司简介............................ - 5 - (二)绩效考核机制的正确管理思想没有被成功植入碧桂园物业公司 - 6 - 1.考核指标主次不分,设计不够合理....................... - 6 -2.组织执行力度不够...................................... - 7 -3.对绩效考核实施主题的错误理解.......................... - 7 -4.绩效考核机制结果与奖惩不对等.......................... - 8 -二、碧桂园物业公司绩效考核机制的建议对策...................... - 9 -(一)物业公司绩效考核机制的成功取决于设置合理的控制程序.... - 9 -1.绩效考核机制关于人力资源开发设置合理的评价标准........ - 9 -2.绩效考核机制中人力资源部的职责........................ - 9 -(二)建立有效的绩效考核管理制度............................ - 9 - (三)用绩效考核机制推动组织变革........................... - 10 - (四)物业公司绩效考核机制中应注意的成功关键因素........... - 10 -1.绩效考核机制成功关键因素的概述....................... - 10 -2.绩效考核机制中指标的确定............................. - 10 -(五)物业公司绩效考核机制中的信息反馈及成果兑现........... - 11 -1.考核信息反馈......................................... - 11 -2.考核成果兑现......................................... - 11 -(六)物业公司绩效考核机制的实施........................... - 11 -1、制定绩效管理目标。
碧桂园集团财务部绩效考核管理规定Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】碧桂园集团财务部绩效考核管理制度目录1.总则1.1目的通过推行员工绩效管理制度,帮助员工加深理解自己的职责和目标,充分调动员工的积极性和创造性,在部门营造绩效导向的氛围,促进公司各项目标的实现,同时为绩效奖励、岗位轮换、职务、薪资调整等提供决策依据,特制定本制度。
1.2原则1.2.1公开、公平、公正原则1.2.2客观原则1.2.3业绩改善原则绩效考核是一个管理手段而非最终目的,考核责任人将通过不断沟通帮助考核对象发现工作中存在的问题,找到改进的方向,从而使组织和员工达到更高的业绩水平。
1.3适用范围1.3.1本制度适用于财务部的所有正式员工。
1.3.2试用期员工不参加绩效考核。
1.3.3集团财务职能分部负责人、项目公司财务部负责人按部门考核。
1.4考核分工考核分级进行,由直接上级负责对下属进行考核。
集团财务行政分部负责对上述考核结果进行审核、汇总与反馈。
2.考核对象及考核内容对部门员工的考核包括考核分为季度和年度考核。
季度考核包括季度工作计划考核(季度日常重点工作考核)、有效建议评价,年度考核包括年度重点工作计划考核、年度能力素质评价、360度评估;对部门负责人(即部门)的考核包括季度和年度考核。
季度考核包括季度部门工作计划考核(季度项目公司财务管理工作评估),年度考核包括年度部门重点工作计划考核、年度能力素质评价、年度工作总结、360度评估。
区域化管理的项目公司,区域财务经理作为项目公司财务负责人进行考核,其他财务人员作为部门员工进行考核;未实行区域化管理的项目公司,会计主管(财务经理)作为项目公司财务负责人进行考核。
具体如下:2.1集团财务职能分部负责人的考核包括季度工作计划考核、年度重点工作计划、年度能力素质评价、年度工作总结、360度评估;2.2集团财务职能分部员工的考核包括季度工作计划考核、有效建议评价、年度能力素质评价、360度评估;2.3项目公司财务负责人的考核包括季度项目公司财务管理工作评估、年度重点工作计划、年度能力素质评价、年度工作总结、360度评估;2.4项目公司财务部员工的考核包括季度日常重点工作考核、有效建议评价、年度能力素质评价、360度评估。
2012 年度项目绩效管理指标说明及评定办法2012 年度项目绩效管理指标说明及评定办法2012 年度项目绩效管理指标说明及评定办法目录第一章指标设置原则 (3)第二章评分规则及考核指标设置 (4)2.1 五档递进内部平均法介绍 (4)2.2 项目公司各考核指标设置 (5)2.3 区域公司各考核指标设置 (6)第三章各考核指标说明及评定办法 (8)3.1 合同销售额(项目、区域) (8)3.2 净利润(项目、区域) (9)3.3 年资金回笼(占用)净额(不含土地开支)【项目、区域】 (10)3.4 计划节点完成率(项目、区域) (11)3.5 工程质量评定办法(项目、区域) (14)3.6 成本控制度(项目、区域) (15)3.7 人均效能(人均开发面积)【项目、区域】 (18)3.8 客户满意度(项目、区域) (19)第四章加减分项说明及评定办法 (21)4.1 新增土地储备(区域) (21)4.2 重大质量问题(项目、区域) (22)4.3 法务审计监察风险控制责任(项目、区域) (23)4.4 投诉(项目、区域) (24)第一章指标设置原则1.1 体现集团战略导向及年度工作主题1.2 与集团管控调整相结合,促进各区域、各项目“又快又好”发展即基于区域做实的原则,将各评价指标先直接评价到项目,汇总结果评价到区域,以促进区域协调推进各项目的开发和销售,为未来区域直接考核项目奠定基础。
1.3 体现公平性和内部竞争性对于易于通过预算控制的指标,采用实际值与预算值对比的方式,确定考核指标得分。
对于难于量化的考核指标,采用“项目内部排序,中值线性插入法”计算各指标得分,淡化目标值设定(主要是预算)中的主观因素,平衡由于预算的不准确及项目自身的差异造成的指标得分的差异和不公平性。
1.4 保持考核思路和指标的延续性结合往年的经营目标责任书的内容,保持一定的连续性,同时进行一定程度的优化。
第二章评分规则及考核指标设置2.1 五档递进内部平均法介绍1) 基于某考核指标,对集团所有项目进行打分和排序,并形成五档:⏹内部均值(P):所有样本的平均数⏹内部较高值(P1):高于内部均值的样本平均数⏹内部优秀值(P2):高于内部较高值的样本平均数⏹内部较低值(P-1):低于内部平均值的样本平均数⏹内部较差值(P-2):低于内部较低值的样本平均数2) 如某项目某个考核指标得分为X,则:⏹当X=内部均值(P),或X≥预算值,则指标考核得分为90 分;⏹当X>内部优秀值(P2),则指标考核得分为120 分;⏹当X<内部较差值(P-2),则指标考核得分为60 分;⏹当内部较低值(P-2)<X<内部均值(P),则:指标得分Y=[30/(P-P-2)]*X + [60P-90P-2]/(P-P-2);(按线性插值法计算)⏹当内部均值(P)<X<内部优秀值(P2),则指标得分Y=[30/(P2-P)]*X + [90P2-120P]/(P2-P);(按线性插值法计算)3) 得分调整:若某项目得分高于90 分,但未完成当年预算,则最终考核分数降为90 分;若某项目考核得分低于90 分,但完成当年预算,则最终考核分数升至90 分。
碧桂园,绩效考核篇一:20XX年度碧桂园职能中心、部门组织绩效考核方案及指标评定细则20XX年度碧桂园职能中心、部门组织绩效考核方案及指标评定细则第一章绩效考核框架及方案1.1绩效考核整体框架集团职能中心、部门主要定位于“精干高效”,成为区域和项目的支持、服务和监督平台。
因此,职能部门的考核既要考虑到实际工作任务的完成情况,还要突出集团的战略要求。
职能中心、部门的绩效考核框架主要包括年度重点工作完成情况和20XX年通用绩效指标考核两个方面:①基于主席年会重要指示、总裁年度工作报告以及各中心、部门20XX年工作计划,形成集团职能中心、部门年度工作项。
②结合20XX年集团对各中心、部门的管理重点要求,从指标库中选取了20XX年集团重点关注的通用绩效指标。
具体如下图。
1.2中心、部门绩效考核方案采取工作项与通用绩效指标相结合的方式。
即:中心、部门考核得分=工作项完成情况得分×60%+通用绩效指标得分×40%+减分项得分。
详见下图:1第二章考核指标评分方法2.1工作项的评分说明2.1.1工作项的选取工作项分为重点工作项、日常工作项、临时工作项,总权重为60%。
指标选取如下:各中心、部门上报20XX年工作项,其中重点工作项需要填写完成时间及输出成果,日常工作项可以根据实际情况不填写完成时间及输出成果,样表如下(表1):20XX年职能中心/部门工作项上报表(表1)2.1.2工作项的考核方法2工作项得分=总裁季度打分(20%)+总裁年度打分(40%)2.1.3工作项的评分细则总裁季度打分:每季度结束后,各中心、部门依据《工作项完成情况自评评价标准》(表4)先进行季度自评,形成《职能中心/部门第×季度工程项完成情况自评表》(表2、表3)。
运营中心每季度收集各中心的月度工作总结和各中心、部门季度自评表报总裁办,集团总裁根据各中心、部门年初上报的20XX年工作项、中心月度工作总结、季度自评表,对各中心、部门的工作完成情况进行评分。