余世维《中层危机》笔记

7月10日余世维《中层危机》课程(总4页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除中层危机——决定企业成败的关键力量2010年7月10日 南京 余世维博士主讲讲师:余世维先生一一中国管理教育第一人美国诺瓦大学公共决策博士 哈佛大学企业管理博士后研究 牛津大学国际经济博士后研究 被誉为“中国管理教育第一人”； 国人最为推崇的实战型培训专家之一；演说家的风采，战略家的气度，学者型的才华； 上海贝尔连续3年请余世维博士授课100多场次； 中国柯达仅2002年就请余世维博士授课20多场！ 。

课程纲要：一、 什么是“中层危机” 二、1、“中层”是指企业的高层经理群体，包括总监、部门总经理及高级经理等。

2、“危机”则是对企业运营、领导机制产生威胁的不良影响。

三、 过去如何理解“中层危机” 四、1、中层与高管的矛盾关系造成的争斗、流失。

2、中层遭遇“天花板”，长时间升不上去。

五、 随着中国企业群体的蓬勃发展，如何重新理解“中层危机” 六、1、中国企业普遍缺乏合格中层！曾任： 日本航空公司中国台湾地区副总经理 美爽爽·雅诗兰黛化妆品公司驻美副总经理 泰华土地开发公司（泰国）总经理 美国富顿集团中国总经理等职位现任： 名仕领袖学院院长 名仕硕学管理顾问有限公司总经理 上海交通大学海外教育学院国际领导力研究所所长企业未来决胜的筹码是反应速度，此速度得益于企业团队执行力，而团队执行力很大程度上取决于团队领导人（中层干部）的领导力与执行力。

然而中国企业普遍缺乏合格的中层领导——中坚危机已经来临！！！我们为什么缺中层缺什么样的中层怎么找用和培养合适的中层——华人最受推崇的管理教育大师余世维博士将为您一一点破迷津！2、目前，中国企业高层所面临的困境，处在共性第一位的就是团队和人才选用难题，而其中的焦点就是合格中层的缺失——一将难求！七、“中层危机”有什么危害？八、1、中层危机不解，企业前途难测！2、中层危机损伤企业成本，不仅在人力物力上，也在文化精神上。

中层危机课程笔记(文字版精选)余世维说明：本材料根据余世维视频课程《中层危机》整理，尽管对象不是高校中层干部，但仍有极强的借鉴意义，特印发给各位，以期有所启发。

现实中，一个企业最重要的是中层干部。

因为上面的负责决策，底下的负责执行，中间的这个就是承上启下。

高层讲话如果是三句，我们中层应该想成九句或十五句。

把高层的话放大三倍到五倍。

做中层的，就是要把高层没有讲清楚的话，没有看清楚的事情，没有说清楚的道理把它弄明白。

这个才叫中层干部。

如果高层三句，你也三句，高层两句，你也两句，那你怎么能很好地执行高层的意思呢？中层不只是推动基层所希望的事，更重要的是他们要去看、想、听、问、做，基层没有表白的那些事情。

基层之所以不太说话的原因，是他认为你是他的主管和干部，你应该知道的很清楚。

我们终于发现，基层和高层讲话都讲得很少。

主要原因是：高层认为你能够体会，基层认为你应该明白。

偏偏你也不知道。

就这样，导致整个企业都是三句，高层三句，中层三句，基层也是三句。

这个企业怎么有很好的执行力呢？如果我们知道的不清楚，又不主动的去查、去看、去发现、去问，结果是很可怕的。

做为一个中层，对于高层讲的话，我们要把它放大；基导没有讲的话，我们要把它想的很多。

是因为这两边的人话都讲得很少。

做中层主管要有两个能力：1、从高层来看，这个能力叫做监督力。

替高层监督基层。

2、从基层来看，这个能力叫做指导力。

什么是关键点？关键点就是一个问题的原因，原因的原因，原因的原因的原因。

简单的讲，就是根本原因。

如果你没有办法发现关键点，找不到根本的原因，那你监督什么呢？你怎么监督呢？你往哪里监督呢？高层提拔员工，有两个毛病：1、在自己眼皮子底下经常跑来跑去的人，特别容易发现，跟在高层左右的人特别容易被提干。

2、很喜欢从自己的角度去思考这个人他自己喜欢不喜欢，于是，投其所好，让他满意的人，也就非常容易被提拔出来被当作干部。

做中层干部要有三个条件：1、凝聚力。

余世维讲座：中层危机１1月30日,交通大学大礼堂笔记记录：李培红中层管理者的竞争与淘汰ﻫﻫ我们都认为，做过副经理,再上去就是经理。

其实,大学里，系主任下来不一定是副院长，副校长下来也不一定是校长。

ﻫ我们都担心，拿掉一个部门经理,就没有适当的人可以填补。

其实我们一直没有培养储备干部,也没有量化他们的差距。

ﻫ比如,海尔没有接班人,手下大将王召兴、崔少华、张智春、金道模。

比如,邵逸夫ﻫ什么是储备干部：已经具备这个资格,但没有上这个位置，只是暂时没有机会而已。

ﻫﻫ记住:永远不要把副院长当成院长的储备干部。

中层管理者的扶植1,很多人都觉得,要做管理干部就要自己努力,然而，公司对所有人员不做培养，他自己很难变成合格职业经理人的。

ﻫ外企的主管对下属不断的培养。

ﻫ建议:(1)每个公司的员工和干部能力的提升50％以上要靠本公司自己培养；（2)每天留出1个小时,一个礼拜留出半天对下属进行教育；ﻫ (3)凡是培养后无法成就的就不提拔，不排资论辈,成就主要指具备了知识、经验、技术。

ﻫ职业化的四个标准ﻫ职业化技能；ﻫ职业化形象；ﻫ职业化态度；职业化道德。

ﻫﻫ对于职业化的建议：(1)回去帮下属打一个分数；ﻫ（2)分数为超过75或８0分的，不能说是职业经理人；(3)四个平均分总有一个是最低的，那是致命的短板。

ﻫ第二单元中层的观察与期许ﻫ对高层指令或要求的传达高层：负责战略ﻫ中层:负责监督ﻫ基层：负责执行ﻫ建议：ﻫ（1）让上司知道你对问题了解的正确性和程度;ﻫ（2）让上司重新考虑这个指令或要求的可行性；ﻫ(３）让上司同意你所需要的资源（包括人力、物力、财力）和支持(后勤保障体系）,包括执行时间。

Brainstｏrmiｎｇ的原则ﻫ(１）任何相关的人或事物都要过问；ﻫ(2)任何建议、任何方法都不要批评;ﻫ（３）要总结出一个答案。

工具:指令接受报告。

ﻫ对企业供应链的支持责任ﻫ供应链分为2类:ﻫ内部供应链:如采购、仓储、物流、研发、人力资源ﻫ外部供应链:养牛、染色、刨光等。

近日公司组织大家观看了余世维最新的VCD《中层危机》，看了很有收获，现将学习笔记整理如下：一、中层管理者的作用1、执行高层管理者交办的事情，最重要的是将高层指令具体化并落实。

高层的指令是方向性的，做为中层必须将其方案化，并督导促进下属人员完成。

2、推动基层的工作。

要通过“听、问、说、做”去落实促进基层没有说清楚的事情。

二、中层管理者必备的5个能力1、监督力如丰田模式般，发现关键点，即找出问题的根本原因，并加以分析、处理、解决。

2、指导力要想成为基层的表率，中层必须具备基本的指导能力。

3、凝聚力具有团队精神，并能营造团队的积极向上、和谐共进的氛围。

让下属人员愿意跟你干。

4、亲和力要严而不苛，威而不严。

有管理者自身独有的谦逊、平和的态度，并具备亲和感染力。

5、创造力多动脑筋，勇于发现能改善效率，促进生产力的方法，敢于在原有基础上创新，而不是墨守成规。

三、中层管理者的产生方法中层管理者是为服务基层而推选出来的，不是因为领导的喜爱而产生的。

为此，为了能达到此目的，必须通过统计加权评分来产生，如考评指标分配为：总经理50%、平行部门30%、基层主管20%。

企业的重要干部都应该有接班人，形成人才培养金子塔及接班人梯队，中层管理者不要埋怨没有提升空间，应培养好自己的接班人，即储备干部，也就是具备从事此管理工作岗位的能力的人，要不断量化出储备干部与标准要求的差距，通过培训来逐渐缩小差距。

四、对中层管理者的扶植中层管理者的能力是通过高层指导、不断纠正而逐步增强的，任何有能力的干部都是培养出来的，公司对一个有管理潜力的人员不进行培养，是很难自然而然的成为职业经理人的。

职业经理人指的是职业干部、职业管理者，因具备了职业化才能从事现有的管理工作。

职业经理人必须具备4个职业品质，即职业化技能、职业化形象、职业化态度、职业化道德。

五、对高层管理者指令或要求的传达1、让上级了解你对问题熟悉的程度和准确性，并养成反问的习惯，通过反问来向上级确认指令。

第一节中层管理者的作用1、中层不只是执行高层所交代的事，更重要的是去看、听、想、问、做、高层没有指明的事长虹酒店：衣柜橱柜皱的衣服统统烫过第二节中层管理者的济济与平庸1、要能为高层办事，中层就必须具备监督能力，可是：中层干部的能力不足是高层本身就知道的监督力指导力丰田模式发现了什么关键点根本原因提拔在眼皮底下跑来跑去对公司有汗马功劳的，都是创业的那些人2、要能作基层表率，中层就必须具备应有的指导能力，可是并不一定是公平选拔或客观推举出来的凝聚力：团队精神亲和力：创意：改善单位的生产力、改善公司的效率，看到人家看不到的问题提拔一个人：第三节中层管理者的竞争与淘汰1、我们都认为，做过副理，再上去就是经理，但是在学历，系主任下来不一定是副院长2、我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补，其实我们一直没有培养储备干部，也没有量化他们的差距具备做岗位的条件，但还没机会，叫储备干部第四节中层管理的扶持1、很多人觉得，要做管理干部就要自己努力，然而，公司对所有人员不做培养，他自己很难变成合格职业经理人的2、很多人觉得，一个人正因为具备做管理干部的条件才做到那个位置的，然而，不称职的经理不少，对能力不足的要弥补对高层指令或要求的传达1、让上司知道你对问题了解的正确性和程度2、让上司重新考虑这个指令或要求的可行性第一部分你对你上司，对你领导干部所交办的事情，你的领悟是什么，你知道的事情是什么，你的体会是什么，到什么程度第二部分你认为领导干部这一句话，可行性成功概率是多少第三部分为了把领导这个命令贯彻，你需要多少人力物力财力，你需要多少后勤保障系统，你需要多少时间中层对基层的指令传达反问下属脑力激荡的第一原则：任何相关的人都要询问第二原则：任何方法和意见都不可以当场批评第三原则：要总结出一个答案厨师双手消毒要过八道关中央外交部传达到香格里拉酒店的厨师酒店和白色的百合花来装饰，印度丧事才有的，那三天，一朵白色的百合花都没有。

余世维中层危机读后感余世维中层危机读后感读了余世维的中层危机后我深刻理解了公司中层干部在企业中起到的不可或缺的作用，如果说一个公司无视了与中层之间的关系，就会非常危险，但是要怎样才能做到让人重视，那就要看我们能不能胜任自己所在的岗位，在充满竞争的今天要做好一个优秀的中层干部是要在平时工作中不断去总结的，更重要的是要去看、去想、去听、去问、去做高层和基层没有做到的事。

他并不是高层领导的传话机，只把领导交代的事简单的传达给基层就万事大吉了，而他是要思考分析，理解重点后才能把指示下达给基层，同时也要带动基层去看、去想、去听、去问、去做，其实在工作中我们都知道，中层和高层接触多，往往高层和基层交流时提的要求多，直接下达详细工作指令少，在这时就需要中层站出来明确目标，起到一个承上启下的作用。

作为一名中层管理者辅导下属就是责任之一，而他并不是代替下属完成工作，而是要提高他们的各方面技能，要讲方法，做出示范，告诉他们做什么和怎么做。

所以说中层必须具备监视能力和指导能力。

做到“每日三省吾身”，不断提高工作水平。

在工作中用好策略，不能急于求成，要有务实的精神。

当工作有困难或错误的时候，员工会六神无主、这个时候，往往是我们站在员工前面，替他们担当责任。

做中层管理者，要自信，要有魄力，要有担当责任的勇气。

要做一个优秀的中层领导者，必须脚踏实地，不能好高骛远，不能以为具备做管理干部的条件才成为管理层成员的。

然而，事实上不合格的还是存在的，我们要对中层能力缺乏的部分尽速弥补。

同时要让基层员工充满激-情和创新精神，不能让他们觉得自己在这个团队中并不重要。

所以，我们的中层，要学会站在员工之后，把舞台让出来，和他们一起推动企业的开展和繁荣!!!!!!!!希望我们都能从中受益，到达学以致用，在以后的工作中发挥自己至关重要的作用以及人生价值!通过学习余世维博士的《中层危机》，学习了中层管理人员根本素质及能力要求、执行高层指令的方法、对企业链支持、对自己与下属人员的提升等方面的内容。

听余世维讲中层危机中层危机是组织和企业管理中常见的问题之一。

它指的是中层管理者在组织或企业中面临的压力和困境，可能会导致组织的运转和发展出现问题。

下面是我对余世维关于中层危机的听课整理和总结。

首先，余世维强调了中层危机的核心问题是角色和定位的模糊。

在组织中，中层管理者处于上层领导和基层员工之间，他们既要执行上层的决策，又要管理和指导基层员工。

而在现实中，中层管理者往往陷入了一个模糊的境地，不清楚自己的角色和定位。

他们被下属视为上司，被上级视为下属，经常要在上级和下属之间进行协调和沟通。

这种角色的模糊性使得中层管理者容易迷失方向，不知道应该如何行动。

其次，余世维指出了中层危机的原因之一是缺乏权力和资源。

相对于上层领导和基层员工，中层管理者在组织中的权力和资源往往是有限的。

他们需要向上层汇报工作，并向上级争取资源支持，但往往会面临资源的不足和分配的不公平。

另一方面，中层管理者又需要管理和调配基层员工，但是他们无法直接决定员工的待遇和福利，这也给他们的管理工作带来了很大的挑战。

此外，余世维强调了中层危机的解决方法。

他提出了三个方面的建议：首先，提升中层管理者的能力和素质。

中层管理者需要具备一定的管理和领导能力，才能更好地履行自己的职责。

他们需要不断学习和提升自己的专业知识和管理技能，提高自己的工作效率和能力。

同时，他们还需要培养良好的沟通和协调能力，加强与上级和下属之间的沟通和合作，建立并维护良好的工作关系。

其次，加强组织的支持和培养中层管理者。

组织需要为中层管理者提供更多的资源和支持，帮助他们更好地履行自己的职责。

组织可以通过培训、考核、晋升等方式，为中层管理者提供成长和发展的机会，提高他们的职业能力和竞争力。

同时，组织还需要改进管理制度和流程，为中层管理者创造一个良好的工作环境和发展空间。

最后，改善中层管理者的角色和定位。

组织和上层领导需要更加明确和清晰地规定中层管理者的角色和职责，避免他们在组织中的定位和责任模糊不清。

余世维(中层危机)读后感中层干部是企业中举足轻重的群体，上面的负责决策，下面的负责执行，中间的就是承上启下。

余世维博士讲：中层不只是要执行高层交办的事，也不只是推动基层所希望的事，更重要的是要去看、去听、去想、去问、去做高层和基层没有表达的事。

作为机场公寓的经理，对领导所交待的事情，你的领悟是什么，体会到什么程度，这一点能够决定你把事情做多少。

同时，还要与员工一起去讨论，最后总结出一个答案，做出一份指令接收报告，再对员工做出工作的传达。

合格的中层是酒店的中流砥柱，在职业化的环境中，形容优秀的中层已不是简单的“德才兼备”，而有了更多科学化和数据化的要求，曾有人将优秀的中层标准总结如下：一、70%态度+30%能力。

二、70%执行+30%闯劲。

三、70%宏观组织+30%细节把握。

这样的综合素质百分比结构相加，能形成300%的贡献力。

概括起来，中层这样承下启下的岗位最需要的就是理解领导意图并能顾全大局。

所以，作为机场公寓的经理，要去执行领导的一切指令，同时也要把领导的话放大解码。

同时，还应该主动了解团队中每一位成员的内心需求，并帮助员工实现。

同时，中层要成为酒店的中流砥柱，必须具备两个能力：监督力和指导力，以此来完成我们对酒店的责任与义务。

酒店有这么一条服务理念微笑服务+规范服务+个性服务+永不说不=完美服务。

这要求管理人员，首先明确工作计划，然后做好分工，重点要做好检查，只要这样一步步操作，才能让上级安排的工作顺利执行下去。

同时，在事情的进展过程中，我们要针对出现的问题及时做出指导和修正。

《中层危机》中让我感触最深的是“基本客户的流失”。

在这个同质化的时代，行业的竞争比的是服务。

余世维博士讲：满足客户的服务才是最好的服务。

这一点需要我们反思，例如：当学员来到前台，我们推荐给学员的课程是真正适合她的吗？在我们的工作中，只要以这样的服务准则为要求，用心去服务每一位学员，我们才能得到更多学员的认可。

《中层危机》中讲到很多人都有一种误区，认为员工因为具备岗位要求的条件才做到那个位子的，但事实上不完全是这样，所以就需要企业对有潜力的员工进行扶植和培养。

中层危机课程笔记(文字版精选)余世维说明：本材料根据余世维视频课程《中层危机》整理，尽管对象不是高校中层干部，但仍有极强的借鉴意义，特印发给各位，以期有所启发。

现实中，一个企业最重要的是中层干部。

因为上面的负责决策，底下的负责执行，中间的这个就是承上启下。

高层讲话如果是三句，我们中层应该想成九句或十五句。

把高层的话放大三倍到五倍。

做中层的，就是要把高层没有讲清楚的话，没有看清楚的事情，没有说清楚的道理把它弄明白。

这个才叫中层干部。

如果高层三句，你也三句，高层两句，你也两句，那你怎么能很好地执行高层的意思呢？中层不只是推动基层所希望的事，更重要的是他们要去看、想、听、问、做，基层没有表白的那些事情。

基层之所以不太说话的原因，是他认为你是他的主管和干部，你应该知道的很清楚。

我们终于发现，基层和高层讲话都讲得很少。

主要原因是：高层认为你能够体会，基层认为你应该明白。

偏偏你也不知道。

就这样，导致整个企业都是三句，高层三句，中层三句，基层也是三句。

这个企业怎么有很好的执行力呢？如果我们知道的不清楚，又不主动的去查、去看、去发现、去问，结果是很可怕的。

做为一个中层，对于高层讲的话，我们要把它放大；基导没有讲的话，我们要把它想的很多。

是因为这两边的人话都讲得很少。

做中层主管要有两个能力：1、从高层来看，这个能力叫做监督力。

替高层监督基层。

2、从基层来看，这个能力叫做指导力。

什么是关键点？关键点就是一个问题的原因，原因的原因，原因的原因的原因。

简单的讲，就是根本原因。

如果你没有办法发现关键点，找不到根本的原因，那你监督什么呢？你怎么监督呢？你往哪里监督呢？高层提拔员工，有两个毛病：1、在自己眼皮子底下经常跑来跑去的人，特别容易发现，跟在高层左右的人特别容易被提干。

2、很喜欢从自己的角度去思考这个人他自己喜欢不喜欢，于是，投其所好，让他满意的人，也就非常容易被提拔出来被当作干部。

做中层干部要有三个条件：1、凝聚力。

余世维《中层危机》纲要摘录余世维介绍：哈佛大学企业管理博士后研究牛津大学国际经济博士后研究华人首席管理专家美国诺瓦大学公共决策博士第一集3个单元第一单元中层的定义与定位第二单元我们指望中层做什么第三单元为什么很多公司缺中层第一单元第一节中层管理者的作用一、中层管理者的作用1、中层不只是执行高层所交办的事情，更重要的是—要看、想、听、问、做高层没有指明的事。

高层讲话如果是3句，中层干部要想成9句或15句，把高层的话放大3倍到5倍（高层讲话都很简单，中层就要把高层没有讲清楚的话，没有看清楚的事情，没有说清楚的道理把它弄清楚。

）2、中层不只是推动基层所希望的事，更重要的是—要看、想、听、问、做基层没有表白的事。

以上两句话合起来的结论：高层讲的话要把它放大，基层没有讲的话我们要把它想很多，是因为这两边的人话都很少。

圣伟中层干部就要特别去想、去听、去问、去说、去做这个两边都没有讲清楚的事情。

第一单元第二节中层管理者的济济和平庸（中层为什么很多而且又不怎么样）济济指很多，很多公司高层和基层都不会增加人员，都是慢慢在中层扩张开来的。

做中层主管需要2个能力：1、从高层来看是监督力，替高层监督基层；善于发现关键点keypoint （监督哪里）——书名toyota talent（丰田模式）关键点——就是一个问题的根本原因。

要能为高层办事，中层就必须具备监督能力。

可是——中层干部的能力不足是高层本身就知道的。

原因在于高层对中层干部的提拔：第一：在自己眼皮子底下跑来跑去，经常接触的的人；第二：高层选拔中层时以自己的角度思考，看被提拔者是否讨自己喜欢；根据调查：对公司有汗马功劳的，都是当初创业的人，后来的很多都是搭便车的，不能认为后进来的人跟当初的人是一样的；一个公司能够被称为人才的干部通常不超过一半；但公司通常都喜欢在现有人员中选拔人员做中层，认为这样会激励大家，这并没有问题，但问题在如果把公司的人员比作一筐苹果，并不能保证那一筐都是好的，而公司在选拔干部的时候却容易挑来挑去，其实实在不怎么样，到最后硬挑一个起来做中层。

中层危机学习心得体会本阶段通过学习余世维研习主讲的《中层危机》，学习了中层管理人员基本素质及能力要求、执行者高层指令的方法、对企业链支持、对自己与下属人员的提升等方面的内容。

感悟和心得颇多，下面从中层两个管理者的作用及辅导下属这两个方面考虑一下心得体会。

一、中层管理者的作用根据中层管理者的在管理链中所处的位置，主要是起到两个积极作用，首先是要执行上级下达的各项指令，因为上级指令是方向性，中层管理人员要将其具体化、方案化后，布置、督导辖下人员完成；其次另一个不可忽视的作用是要推动基层的工作，要通过“听、问、说、做”去落实基层的各项其他工作，深入基层的好处利于发现效用问题，解决问题，就如培训课程中说到的“贴近现场，才能更了解情况。

”二、辅导下属辅导及培训下属，是每一位中层管理者的职责之一，这也这有助于人才队伍的梯队建设，我认为可以从以下几个方面着手此项工作：1、明确辅导的目的。

辅导或培训班下属人员，根本目的在于使其具备显然战斗能力从事本职工作，服务好客人；但每个员工所处的阶段不同，培训前要充分切实加强培训需求分析，了解他们处于关键期哪一个具体的能力阶段，是必备能力阶段？还是储备能力阶段？亦或是进阶能力阶段？这样，专业培训才能因人而异，因材施教，培训内容可以辅导根据不同而情况设计，增加培训的实用性和针对性。

2、采用多种辅导工具，珍惜每一个辅导机会实施辅导行为。

制定培训计划开始实施颁布专门的培训计划，好像好像才是真正的辅导，但是实际上工作中的跟进和勒库德赖圣热尔督促、点评也是很好的辅导手段，比如：指出其他工作中的偏差，及时纠正；观察工作的过程，指出技巧点，通过多次辅导，让其逐步达到流程及标准。

特殊教育培训后的实际督导跟进是辅导下属的一个很重要的方法。

3、兼顾业务知识、技能、外语、态度到品格的全面辅导文句。

对能力不足的人员加以辅导，目的在于扩张他的眼界，即提高他的制高点，这样才能培养他魏豪全面思考的思维习惯，能周全考虑的处理问题，我们医护的结果应该是具有儿科专业知识、娴熟技能、良好服务意识，具备职业道德，能独立思维的高级人才，而不是只会照葫芦画瓢的人。

中层危机课程笔记(文字版精选)余世维说明：本材料根据余世维视频课程《中层危机》整理，尽管对象不是高校中层干部，但仍有极强的借鉴意义，特印发给各位，以期有所启发。

现实中，一个企业最重要的是中层干部。

因为上面的负责决策，底下的负责执行，中间的这个就是承上启下。

高层讲话如果是三句，我们中层应该想成九句或十五句。

把高层的话放大三倍到五倍。

做中层的，就是要把高层没有讲清楚的话，没有看清楚的事情，没有说清楚的道理把它弄明白。

这个才叫中层干部。

如果高层三句，你也三句，高层两句，你也两句，那你怎么能很好地执行高层的意思呢？中层不只是推动基层所希望的事，更重要的是他们要去看、想、听、问、做，基层没有表白的那些事情。

基层之所以不太说话的原因，是他认为你是他的主管和干部，你应该知道的很清楚。

我们终于发现，基层和高层讲话都讲得很少。

主要原因是：高层认为你能够体会，基层认为你应该明白。

偏偏你也不知道。

就这样，导致整个企业都是三句，高层三句，中层三句，基层也是三句。

这个企业怎么有很好的执行力呢？如果我们知道的不清楚，又不主动的去查、去看、去发现、去问，结果是很可怕的。

做为一个中层，对于高层讲的话，我们要把它放大；基导没有讲的话，我们要把它想的很多。

是因为这两边的人话都讲得很少。

做中层主管要有两个能力：1、从高层来看，这个能力叫做监督力。

替高层监督基层。

2、从基层来看，这个能力叫做指导力。

什么是关键点？关键点就是一个问题的原因，原因的原因，原因的原因的原因。

简单的讲，就是根本原因。

如果你没有办法发现关键点，找不到根本的原因，那你监督什么呢？你怎么监督呢？你往哪里监督呢？高层提拔员工，有两个毛病：1、在自己眼皮子底下经常跑来跑去的人，特别容易发现，跟在高层左右的人特别容易被提干。

2、很喜欢从自己的角度去思考这个人他自己喜欢不喜欢，于是，投其所好，让他满意的人，也就非常容易被提拔出来被当作干部。

做中层干部要有三个条件：1、凝聚力。

《中层危机》的提示与启发前段时间参加了公司组织的余世维教授名为《中层危机》的管理培训课程。

通过这次课程，使我更加深刻的认识到：在一个企业中，最重要的就是中层干部。

因为上面的负责决策，底下的负责执行，中间的这个就是承上启下。

如果失去了中间的支撑，企业的大厦将顷刻间土崩瓦解。

在学习的过程中，我感觉到自己的管理理念和工作思维受到了强烈的冲击。

通过一段时间的消化与吸收，相信这次课程可以给以后的工作起到巨大的提升作用。

下面针对余教授的课程内容，总结一下我在学习中得到的一些提示与启发。

希望在今后的工作中能充分的发挥与利用，使自己的管理水平与业务水平都能有较大提高。

在第一单元中，余教授讲到了中层干部的作用、选拔与扶植。

通过案例的讲解，很容易的使我了解到，中层干部的碌碌无为，很可能会导致我们反反复复做着同样的工作却没有任何起色；而一个心思缜密，工作细致的中层干部，只需要上司一句简单的嘱托就可以把事情做的面面俱到。

这就是一个人的工作态度和工作能力的区别所能带来的结果。

我不想说哪一位领导没有尽心尽力的去做工作，也不想说哪一位领导欠缺这方面工作的能力，但是，仅仅是一个作业卡的执行问题，从建厂开始我们就在努力的督促、检查、改进，一直到现在仍然没有执行到很好，这难道仅仅用一句“员工素质不高，不好管理”就能解释的通么？诸如此类貌似鸡毛蒜皮的小事情，我们大概还有很多没有做到很好。

所以，在以后的工作中，我认为我们应该更加严谨细致，做事情的时候要尽量做到面面俱到。

必要的时候我们可以用类似于余教授提到的《指令接受报告》与《指令传达文件》等书面文件。

要把需要做的事情按照轻重缓急分类，然后按照重要与急缓的程度有次序的开展工作。

关键是对一些工作的认知是否准确，还有就是不能有遗漏，一些看似无关痛痒非常小的事情，如果不及时处理和解决，可能在一段时间以后，会对公司的形象、产品的品质、甚至于公司的正常运营造成不可弥补的负面影响。

比如上面提到的作业卡的使用，如果我们对它的认知始终停留在记录文件而不是工作指导性文件上，那我们再怎么喊，再怎么去努力，可能都不会做到很好。

学习心得余世维-中层危机一、对中层理解中层在组织系统各个领域里都有分布，其权力不是很大，但其位臵却是至关重要的，是承上启下的桥梁，是成功团队的中坚力量，是一个集体成败的关键！因此必须拥有较强的监督力与指导力，具备一定的团队凝聚力、亲和力和创意。

其位臵，处于上层和下层的结合点；其身份，既是领导者又是执行者；其工作，专业性较强，需要具有某一方面的专长；其职责，比较具体，布臵、检查、总结、反馈---都要亲历亲为。

二、对中层执行力的理解中层管理者要提高执行力，在工作中至少需具备两种能力：理解公司和高层领导的理念的能力和在本职工作上的组织实施能力：1．思想上：正确理解公司和领导的理念，做好一个传播者。

在接到领导工作指令时，一定要正确理解领导的意图和初衷，不能不懂装懂，要把正确的理念灌输到下属中去，否则将会出现企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远，从而背离了领导的意图和目的。

2．表率作用：作为中层管理，不能只靠说，要靠做，无论是遵章守纪，是公司布臵任务的完成，都要以自己为先，起到表率作用，才能有说服力，你说的话，别人才会听，才谈得上执行力。

3．主动积极：中层管理忌讳办事拖拉，不能患得患失，畏难发愁，避重就轻，敷衍塞事。

不能事事等领导交待，应主动地去完成自己该做的事。

中层主动，下面员工才能主动，整个部门工作就会主动。

4．工作到位：工作做到位，就是要有严谨的工作态度，对要做的工作不能敷衍，要认真去办。

要多思考如何做好工作的方式方法，随时督促，及时发现问题，及时解决，及时了解广大下属员工对工作的意见和建议，经常深入最基层，了解情况。

5．不讲借口：凡事不讲借口，借口实质是推卸责任，在责任与借口之间，选择借口还是责任，体现了一个人对待工作的态度，如果每一个中层都为自己的工作找借口，那就根本谈不上执行力。

6．团队：中层管理应该互相信任，互相支持，互相配合，互相帮助，相互尊重，相互激励，多看别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足。

余世维中层危机笔记文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]第一节中层管理者的作用1、中层不只是执行高层所交代的事，更重要的是去看、听、想、问、做、高层没有指明的事长虹酒店：衣柜橱柜皱的衣服统统烫过第二节中层管理者的济济与平庸1、要能为高层办事，中层就必须具备监督能力，可是：中层干部的能力不足是高层本身就知道的监督力指导力丰田模式发现了什么关键点根本原因提拔在眼皮底下跑来跑去对公司有汗马功劳的，都是创业的那些人2、要能作基层表率，中层就必须具备应有的指导能力，可是并不一定是公平选拔或客观推举出来的凝聚力：团队精神亲和力：创意：改善单位的生产力、改善公司的效率，看到人家看不到的问题提拔一个人：第三节中层管理者的竞争与淘汰1、我们都认为，做过副理，再上去就是经理，但是在学历，系主任下来不一定是副院长2、我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补，其实我们一直没有培养储备干部，也没有量化他们的差距具备做岗位的条件，但还没机会，叫储备干部第四节中层管理的扶持1、很多人觉得，要做管理干部就要自己努力，然而，公司对所有人员不做培养，他自己很难变成合格职业经理人的2、很多人觉得，一个人正因为具备做管理干部的条件才做到那个位置的，然而，不称职的经理不少，对能力不足的要弥补对高层指令或要求的传达1、让上司知道你对问题了解的正确性和程度2、让上司重新考虑这个指令或要求的可行性第一部分你对你上司，对你领导干部所交办的事情，你的领悟是什么，你知道的事情是什么，你的体会是什么，到什么程度第二部分你认为领导干部这一句话，可行性成功概率是多少第三部分为了把领导这个命令贯彻，你需要多少人力物力财力，你需要多少后勤保障系统，你需要多少时间中层对基层的指令传达反问下属脑力激荡的第一原则：任何相关的人都要询问第二原则：任何方法和意见都不可以当场批评第三原则：要总结出一个答案厨师双手消毒要过八道关中央外交部传达到香格里拉酒店的厨师酒店和白色的百合花来装饰，印度丧事才有的，那三天，一朵白色的百合花都没有。

学习余世维《中层危机》有感最近利用业余时间学习了《中层危机》的讲座，余世维博士用案例说话并生动分析的风格，每一堂课都是一场生动的演说，都实实在在的说到了中层管理上。

所谓中层，就是承上启下，中层干部是企业中举足轻重的群体，上面的负责决策，下面的负责执行。

余世维博士讲：中层不只是要执行高层交办的事，也不只是推动基层所希望的事，更重要的是要去看、去听、去想、去问、去做高层和基层没有表达的事。

作为一名中层人员，对领导所交待的事情，领悟的是什么，体会到什么程度，这一点能够决定你把事情做多少。

同时，还要与员工一起去讨论，最后总结出一个答案，做出一份指令接收。

作为中层干部，从高层看要有对基层执行工作任务的监督力，从基层看要有对其工作任务执行过程中的指导力。

要真正成为一个合格的中层干部，就要有职业化的技能、职业化的形象、职业化的态度和职业化的道德。

在一个企业里，我们大部分工作其实是要相互配合才能完成的，正所谓没有完美的个人，只有完美的团队，你在这个团队里的配合度好不好，要看自己是否能主动负起责任，是否主动检讨问题，自己的利益摆在后面，是否能与其他人沟通和谐，精诚合作。

比如客户服务工作，在公司领导的关怀和支持的同时，还必须时刻关注市场部客户信息、生产部的备品备件生产进度，向质量部、技术部反馈产品问题、并得到技术支持和改进等，这些在实际操作过程中的工作，都必须得到各部门的密切配合，才能完成并做好各项工作。

企业的内部供应链管理，强调的就是你的速度和你的便利，必须明确每个部门的分工、工作和职责，每一个权力的操作与范围，任何事情的汇报途径和方法。

明确的制度是管理的先决条件，除了岗位规范，还要指定奖罚说明、员工守则等一系列用以明确权利和义务的制度。

优秀先进的管理模式和管理系统是强调同意的，不会因为部门的不同而不同。

有了制度就要实施。

如果管理者指定了一大堆政策、制度，要求员工绝对执行，到了自己面前却一推再推，那么最终不是在沉默中爆发，就是在沉默中灭亡。