比亚迪：将机器变成人
起步晚，资金少，并未成为比亚迪的劣势。通过独创性的流程改造，比亚迪把电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的比较优势——劳动力结合，获得了外国竞争对手难以企及的成本优势。同时，半自动、半人工的生产流程在柔性化生产方面具有巨大的优势，企业由此进入螺旋上升的良性循环
一条生产线就要几千万元。一家现金只有350万、既缺资金亦无技术的企业，如何起步，如何活下来，如何中国电池制造商比亚迪的答案是：自创生产线，将机器还原成中国最不稀缺的要素——人。
逼出来的创新
1995年2月，29岁的王传福靠借来的一笔钱和几个朋友共同创立比亚迪实业，注册资本450万元，除了技术投入，现金约350万元。当时他们所拥有的资源是：3年前王传福被破格委任为中国北京有色金属研究院总院301室副主任，同期被评为国家级高级工程师、副教授，成为总院最年轻的高级知识分子，并由此获得一些生产经营方面的经验——1993年，中国北京有色金属研究院和内蒙古有关方面合资成立了深圳比格电池有限公司，欲利用包头丰富的稀土资源搞新产品开发。
1994年前后，王传福从一份国际电池行业动态中得知日本将不再生产镍镉电池。他立即意识到这是一个黄金机会，决定马上生产这种电池。比亚迪所涉足的二次充电电池（蓄电池）是便携式电子能源的一种，它又分为锂离子、镍镉、镍氢和锂聚合物电池。从1990年起，充电电池的市场迅速扩大。但三洋、东芝等一些日本电池制造商占据着世界90%以上的市场份额，中国企业很难进入这种技术含量较高的行业。
为了保持技术上的垄断，日本人禁止出口充电电池技术及设备，甚至禁止在中国投资建厂。上个世纪90年代中期，中国国内也有不少厂家生产充电电池，不过他们都是买来电芯，做组装。由于利润少，几乎没有竞争力。
比亚迪成立后，选择的业务方向是二次充电电池的OEM（委托加工）市场，并且专攻镍镉电池生产，把产品定为那些用于无线电钻、电锯、应急灯等产品的镍镉工具电池。这些产品在欧美需求量极大，比亚迪工具电池因性能稳定而在这一区域极为畅销，这为初创期的比亚迪打下了坚实的基础。
从生产上看，蓄电池是一种简单的组装产品，从上游原材料供应商手中买来电芯，再购入一些其它的元件，即可组织生产。而能否生产电芯，实际上是市场竞争的关键。比亚迪
从一开始就把目光投向技术含量最高、利润也最丰厚的电芯生产。当时，日系厂商的一条生产线至少要几千万元，创业初期的比亚迪无力投资。于是，比亚迪干脆凭借自身技术能力，动手设计制作关键设备，然后把生产线分解成一个个可以人工完成的工序。
比亚迪只花了一百多万元人民币，建成了日产三四千个镍镉电池的第一条生产线，而这种半自动化半人工化生产线所具备的成本优势，也成为比亚迪日后商战的法宝。当时日系厂家生产线全自动化，用机器人，而比亚迪则根据自己朴素的想法改变了这一点。他们发现，人手做大范围的移动误差不是很大，真正的误差是最后把零配件装上去的误差。所以他们在最后的环节设计了很多简单实用的夹具，不符合标准的配件就装不上去，“人加夹具”的过程模拟出了比较低端的机器人。这样，相当一部分生产线都变成了手工，而且核心设备也逐渐开始本地化生产，由此，比亚迪获得了最大的优势——固定资产投入非常低，折旧成本相应也非常低。比亚迪的折旧成本大约是3％~4%，而三洋等全自动生产线的折旧成本要达到30%~40%。售价十几元钱的电池，别人的成本是四五美元，而比亚迪的成本只有一美元，因此获得了非常大的成本优势。
设备投资的大幅降低，使比亚迪一进入这个产业，就以40%的价格差猛烈冲击着日产电池的价格体系，很快打开低端市场。1995年，公司销售3000万块镍镉电池。
更重要的是，比亚迪以人力居重的自创生产线极具灵活性，有新产品推出时，只需要对调整原有生产线的关键环节，并对员工进行相应的技术培训即可。而日系厂商的全自动化生产线，每一条线只能针对一种产品，推出新品则必须投建新的生产线，投资少则几千万，多则几亿，这样，比亚迪在产品种类上又占了先机。
王传福深谙其理，后面的竞争依法炮制。他说：“对设备要求越高、投入越多的产品，我们这种方法就越有优势。”
比亚迪自主研发生产和测试设备，不但大大降低了资本金的需求，而且利用中国劳动力便宜的优势实施生产流程重组和创新（一部分工序采用生产线操作，剩下全部用手工代替），提升了中国企业低成本竞争的能力。比亚迪的固定投资是日本同类企业的1/15~1/10，而产品的价格又比对手低30%。
难以模仿的流程再造
随着生产经验的增加，比亚迪的流程改造也在不断优化。
比亚迪把电池的制造流程分解为很多细节，每组工人只需要做很简单的工作——也许只是打磨，也许只是把做好的电池放到检测机器上，再拿下来在箱子里码放整齐。因此，比亚迪的工人无须经过复杂的培训，只要能够掌握一两个关键性的技巧便可上岗。
一位参观过比亚迪车间的人发现，比亚迪几乎没有一条完整的流水线，每道工序之间都要用塑料箱来运输电池胚。除了电池配料外，几乎所有的步骤都用相应的模具和卡尺来控制质量规格。最终检验电池充放电时间的测试箱是比亚迪自行研制的。
这种以人工为主的生产方式，其效率的提升主要依靠班组的监督力量来实现。每个生产工序的前方都是班组办公的地方，坐在前面的组长可以清楚地看到每个工人的工作状况。每个班组的办公桌上都堆满了报表，每个工序都要按时按量完成任务。
在比亚迪，最出色的并非流程改造，因为这种细分的改造很容易被同行模仿——现在他们的车间不允许拍照，就是因为以前曾发生过参观者偷走制造工艺的事件。然而工艺可能被偷走，但很难偷走的是比亚迪对流程的效率控制，以及在流程中自行研制设备的能力，这才是他们真正的出色之处。
比亚迪这种看似简单的分拆流程，其实是非常系统化的，并非简单地把生产线拆成人工的东西。这代表着与传统不同的研发思路：三洋这类跨国公司的研发方向是如何改进产品，他们一般不会去做另一个方向——如何用研发来降低成本。用研发降低成本的杠杆效应其实比较大，而纯粹靠节约来挤出成本将越来越困难。
比亚迪在应用研发上下了很大的工夫，几乎是一个个原材料、一个个零配件去试，在保证质量的前提下，尽可能地寻找替代的原料和替代的工艺来降低成本。这点非常关键。很多人问，日本的企业为什么不能模仿同样的东西？其实不要说日本企业，深圳有几百家做电池的，大部分都是比亚迪的人出去做的，但到目前为止，没有一个人能够实现比亚迪的成本、质量和效率之间的平衡，这其中有很多管理上的投入、组织上的保证，也有很多经验的积累，这些都不是轻易能被模仿的。
此外，比亚迪的生产设备几乎全是公司设计部、工程部和电子公司自己制造的。王传福在后来涉足锂离子电池时，开始自己搞生产线研发。他求助几个研究机械的老同学，结合本地成本优势研发出了独创的锂离子电池生产线。生产线的自我研发使比亚迪摆脱了国内厂商受制于设备的窘境，可以自由提升生产规模，应对大客户的及时需求。再利用人工成本优势，采取劳动密集型生产工序，进一步降低生产成本。
日本锂离子电池厂商从一开始就走高成本之路，受制于设备，无法采取有效的成本措施。比亚迪的成本较日本厂商低40%，而国内虽然早有多家厂商进军锂离子电池领域，但它们都在走日本人的老路，甚至花数亿元将日本老的生产线买下来。引进技术的结果就是受制于人，任何一个零件的替换都要求助于日本。
利用这种做法，王传福硬是把手机电池生产从资本密集型变为劳动密集型——比亚迪的成本比韩国和日本的竞争者低３０％到４０％，但质量达到同等标准。这是建立在巨大的规模优势之上的，非一般人所能仿效。
低成本带来规模效应
1996年，比亚迪取代三洋成为台湾无绳电话制造商大霸的镍镉电池供应商。大霸是电信巨头朗讯的OEM厂商，比亚迪因此间接成为朗讯的供应商，拿到了进入日系电池制造商竞争腹地的第一张通行证。1997年，台湾大霸增加了给比亚迪的订单，电动工具商正峰、星特浩也成为比亚迪的用户。
1997年，比亚迪开始研发具有核心技术的镍氢电池和锂电池。王传福投入了大量资金，购买最先进的研发设备，搜索最前沿的人才，建立中央研究部，负责整个技术的攻关以及产品性能质量的改进。大批量生产的镍氢电池在市场上迅速打响，1997年，比亚迪公司镍氢电池销售量达到1900万块，一举进入世界前7名。
当时的市场环境也给了比亚迪赶超的机会。金融风暴席卷东南亚，全球电池产品价格下跌幅度在20%~40%。对于60%的产品依赖出口的比亚迪虽然带来了很大的阻力，但在很多日系厂商赢亏线吃紧的时候，比亚迪的低成本优势越发显得游刃有余。这一年比亚迪的增长高达90%，王传福说：“这一现状实际上给了我们机会，我们打的就是性价比优势之战。”
随后，比亚迪抓住了锂离子电池发展的潮流，开始研发锂离子电池。当时买不起设备，比亚迪就自己制造电池生产设备。在一片质疑声中，1998年，比亚迪锂离子电池开始批量出货。1998年至2000年，比亚迪欧洲分公司、香港办、美国分公司先后成立，王传福杀向了市场竞争的腹地。
此时的比亚迪，掌握了镍镉、镍氢以及锂离子电池的生产能力，高性价比的产品迅速得到市场回应。1998年，比亚迪在无绳电话电池领域也取得了突破，研制出利用独特设计的增加剂，使性能受气候影响的电池在高温条件也能保持稳定性。这一突破使比亚迪取得了大客户伟易达的信任。
比亚迪把锂离子电池的价格从日本人垄断的8美元拉到2.5美元，以三洋、松下、索尼、东芝为首的日系厂商面对来自中国的这个新兴对手，第一次真正地感到难以承受。
在手机电池行业，为摩托罗拉等手机企业提供配套电池是领先企业必须抓住的市场，也是日系厂商的固有阵地。松下和东芝同是摩托罗拉的全球最大供应商。为攻下这个前所未有的大客户，比亚迪成立了一个专门的小组，技术部、品质部等部门协调作战。比亚迪客户服务二部经理陈刚当时是其中的一员，他还清晰地记得，当时锂电池公司所有的人都在一个大办公室中，王传福是每天加班到最晚的人。为争取摩托罗拉，王经常和员工一起准备材料和样品，测试设备。摩托罗拉不仅对配套产品有极高的品质要求，更重视配套厂商有无技术发展潜力。在专门派人进驻比亚迪进行长达半年之久的观察后，2000年11月2日，比亚迪顺利通过审核，成为摩托罗拉第一个中国锂离子电池供应商，这标志着比亚迪进入高端市场。
随后，波导和TCL等国产手机厂商也开始选择比亚迪电池。随后几年，摩托罗拉全球约30%至40%的手机电池业务全部转单交由比亚迪生产。2001年下半年，比亚迪获得爱立信的订单。加上在摩托罗拉之前的飞利浦，比亚迪一跃成为三洋之后全球第二大电池供应商，日系厂商的订单急剧减少，导致其全自动生产线严重产能不足，除三洋之外，日系厂商电池产业全面亏损。三洋的赢利主要取决于诺基亚和百得这两个最大的客户。2002年，比亚迪已经开始给诺基亚供货。这一年，比亚迪销售收入达到25亿元，利润6.58亿元，并喊出口号：“三年之内将取代三洋，成为电池产业的全球老大。”
此时，比亚迪可提供150种不同型号的电池，拥有日产30万支锂离子电池和200万支镍镉和镍氢电池的生产能力。王传福说：“中国其它任何一家二次充电电池生产商的产量也不足比亚迪的10%。”
整合创新，走向更高领域
在自己研发设备，降低成本的同时，比亚迪还通过工艺、原料和质量控制降低成本。一项重大的工艺变化可以带来10倍的成本变化。王传福举例指出：生产镍镉电池需要大量耐腐蚀的镍片。镍的价格高达14万元/吨，如果用镀镍片就可降至1万元/吨，但会影响品质。比亚迪研发中心专门改造电池溶液的化学成分，使镀镍片也不易被腐蚀，仅这一项改进就使镍原料的月花费从500～600万元降至仅需几十万元。此外，比亚迪电池生产工艺流程在业内据说最为简短有效并容易操控。比如正极的制造，比亚迪所拥有的发泡镍工艺可以实现当天制作，当天投入应用。相当于国外厂商采取烧结工艺制造正极时间的1/3~1/4，极大地提高了生产效率。
原料构成了电池的主要成本。其它厂家与供应商往往只是买卖关系。为了进一步降低成本，比亚迪与原料供应商形成了极为密切的联系，甚至直接介入供应商的材料开发环节，共同制定降低成本的方案。如镍镉电池需用大量的负极制造材料，如果选用性能较好的国外材料，成本极高。比亚迪与其在深圳的一家供应商合作测试国外产品，明确了国内外负极材料之间的品质差距，制订了提高国产材料品质的详细办法，使国产负极材料达到国际品质要求，同时较国外产品成本低40%。仅此一项，比亚迪一年就可以节省数千万元。而对比较贵的原材料，比亚迪采取让其效能充分体现的方式，减少用量，相对降低成本。如正极增加剂一吨费用达20万元，比亚迪技术人员利用工艺突破，提高了10%的工作效能。
比亚迪学会了在技术上不依赖上游供应商，以此来保证对供应商的控制力。比亚迪对客户的反应速度非常高，竞争对手给摩托罗拉送交样品需要6个月，比亚迪只要一周。这对于上游交货时间的要求很严苛，品质、成本、效率三方面缺一不可。如果上游供应商的发展
跟不上比亚迪的速度，它绝对不会停下来等。有合适的代替厂商就换人，没有就干脆自己来做，因为它完全具备这个技术实力。
品质控制是比亚迪的另一项看家本领。在比亚迪，从事品质控制的员工达500人之多。从产品开发到设计、生产和销售、最终服务环节均有严格的品质控制标准。在比亚迪，品质控制很重要的一点是事后检测，这让跨国公司受到很大的震撼，因为这个思路跟他们完全不同。他们的质量控制是在研发、设计阶段以及整个流程中尽可能的精密，减少产品的质量问题。而比亚迪却是另外一套思路：一方面通过改进，比如夹具、模具，来减少误差，增加精确度；然后事后进行百分之百的检测，完全通过质量检测的东西就卖，稍微差一点的可能卖到二级市场的替换电池，再差一点的重新返工。由于原来的成本优势足够大，因此比亚迪下线产品的质量可能比别人差一些，但即便是返工之后，总成本还是有足够大的优势，这就是思路上很大的不同。
赢在何处
流程创新战略的核心是怎么创造性地利用成熟技术，最核心的是在生产流程方面的创新。比亚迪是流程创新的经典案例。在资本不足的劣势下，利用流程改造，把电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的比较优势——劳动力结合，获得了外国竞争对手难以企及的成本优势。
第二个优势是以前大家没有注意到的，后来发现其实是很有作用。由于比亚迪有一个很灵活的生产流程，可以比较快速地、低成本地做到品种的多样化。如果完全标准化的流程，像日系的电池厂，上一个新品种可能需要几个星期，但是比亚迪把人调一调，加一两个小流程，可能几天时间就能上一个新品种，用比较低的成本，小步多调，满足客户个性化的需求。这是后来发现的额外优势。
半自动、半人工的生产流程在柔性化生产方面具有巨大的优势，可以满足大规模定制的要求，既满足客户个性化的要求，又能做到大规模生产的低成本。手机行业自身非常激烈的竞争要求电池厂家必须做到快速反应，型号多样，成本低廉，这是比亚迪能在这个产业快速崛起的重要原因。
中国企业流程创新的潜力，常常令跨国公司感到不可思议。一家饮料企业的案例就令人叹为观止。众所周知，往渠道商发货时，饮料都是装箱。如何避免所发货物中出现空箱的疏漏？当一家跨国公司出现这样的问题，他们从美国请来质量专家研究办法，最后的解决方案是在流水线边上装X光机——因为流水线很快，靠人工检测是来不及的，只能用X光机去看每个箱子是不是空的；又设了一个机械手，空的箱子用机械手拿掉。来看看他们的中国对
手是怎么做的吧：一家中国企业在流水线边上装了一个大功率的风扇，不停地吹，空箱子一旦出现就被会吹掉。效果一样，成本低多少显而易见。
从长远看，通过流水线进行的创新越来越难，因为中国的人工成本不断提升，对环保、资源的关注都会对这种模式形成冲击。但这个变化可能不会在短期内发生，8年、10年甚至更长时间段内，中国企业成本创新的模式都会存在。
出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。