班组管理的创新点

班组管理的创新点

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摘要：

班组做为在管理模式中最基层最小的的单位，其所发挥的作用就是一切安全生产、效益效率的基础，故而班组这个单位虽然小、虽然处于管理的末端，但根基不牢固，上层管理执行力就打折扣，本文结合路局及我站开展的自控型班组建设为主线，就如何结合现代管理模式找到班组管理的创新点而展开。

关键词：

班组管理班组长强化安全创新点

前言

做为车站最基本生产单位，各种安全指标、运营指标均在班组生产的基础上积累而成。因此班组管理是车站安全管理中最基本的一环，同时也是最重要的一环。

做为一个最小的团队，班组管理在相互协作、奖惩激励、生产效率、安全确保等各方面，都需要一种科学的能体现工作特点能调动职工积极性的管理模式。在写本文之前，我对我站的班组情况进行以点带面的调查统计，仅就生产一线的班组就有个（客运个，货运个，货专个，调度个，西场个，邯南运转个，邯郸运转个，装卸公司个），就是这些基层班组，构筑了我站安全生产的第一梯队。这些班组共有的特点就是以一种模式开展的业务知识教育；以一种模式传达部署工作；以一种模式被动接受所有的规章制度；以一种模式体现奖惩制度。这些共同的特点的优势在于管理模式的高度统一，上一层管理者好抓住管理的关键环节，不足的地方在于缺乏创新性，没有针对性，都属于“齐不齐，一把泥”的管理模式。

那么这些班组不同点在那里呢？一是这些班组由于工种的不同，班组成员

年龄结构也不同，比如客运车间站台组平均年龄在岁，货专车间货检组平均年龄在岁，邯郸运转调车组平均年龄岁。二是文化素质参差不齐，比如客运

站台组个人，大本人，大专人，中专人；再比如货专货检组人，其中大本学历无，大专学历人，中专学历人。通过这一组数据说明一个问题，一是年轻又有学历的班组，容易接受新的事物新的管理模式；二是年龄大学历低的班组，在知识的灌输上如果靠死记硬背，效果很难达到上一级管理者期待的结果，如果换为比实操技能，较书面业务知识的灌输，相对轻松一点，也容易达到上级管理者所要求的目标。

综上所述，班组管理也应根据现实情况的变化，去找到班组管理的创新点，在确保安全、效益的前提下，尽可能的在班组管理模式上应与班组成员的综合素质、现场工作环境相“密贴”，这样班组作用才能发挥最大化。

那么班组管理的创新点在那里呢？

一、班组管理中的角色定位

1、班组长的角色定位

班组长作为一个“兵头将尾”，在生产中起到承上启下的作用，是班组小范围的灵魂人物、核心人物。其在整个生产体系中起的作用非常重要，做为上一级管理意志的具体执行者，能否不打折扣的把上级的管理意志和领导意图执行下去，并且用自己切合实际的诠释，在规章制度允许范围内进行理解和消化领导的管理意志，是体现一名基层班组长管理能力执行能力的最好证明。以上是班组长在承上的工作中。其次是启下，启下的关键是能调动班组成员的积极性，确保工作质量和作业效率。这样才是班组长工作的角色定位，做为一名一线班组长是否能在不欺上不瞒下情况下，将工作做到位呢，这是做为每一名基层班组长应该思考的问题。

2、组员的角色定位

组员的角色客观的讲，目前是被动的执行者，但是即便是在目前的管理模式下，组员的作用发挥也不仅仅是“我干好自己的活”这么简单，班组是个整体，组员的团队意识是否有，工作中是否做到了联劳协作，年龄较大工作经验丰富的组员，是否对新职人员起到了“传、帮、带”的作用，年轻的有一定文化素质的组员，是否在规章业务的学习上对其它组员予以帮助呢。在班组管理和建设上，班组成员是否积极主动的献计献策。如果说“我干好自己的活”是放在

上面的组员的角色定位，那么后面所提到的角色定位是另一种层面的组员应扮演的角色。

3、其它基层组织在班组管理中的角色定位

这里所说的基层组织包括车间一级的党支部、团支部、工会，这些基层组织在班组管理中的角色定位，党支部、团支部能起到鼓动和发起的作用，就是一面旗臶，给班组成员一个政治方向，丰富班组成员的思想。工会在这里所扮演的角色不仅仅是维护班组成员的利益，其实工会在这个班组管理的位臵上所能发挥空间的较大，从“建立长效机制的群众性劳动竞赛活动到开展此类群众性劳动竞赛的对外交流”，基层工会组织包括站一级的工会组织在这方面都大有可为。

3、上级管理者的角色定位

上级管理者在班组管理中的角色定位为什么放在最后说，因为我这里所说的上级管理者就是车间一层的直接管理者，一种科学的管理模式，一种高效率的管理模式应该是一个车间部门有几个班组，上一级的管理者只要管好这几个班组的班组长，其领导意志就能完全的执行下去，这是一个合格的管理角色的定位，劳心不劳力，费劲大的，也未必管理的就到位，很多基层班组的表现最能体现管理角色是否到位。二、班组管理中上级管理者职能的几点思考

1、班组管理思考之一---管理者对班组的引导

站在管理者的层面，对于班组管理要不断地坚持正面引导。尊重班组需要，开发蕴蓄的潜在力量。首先一点班组每个人是有思想、有理智、有感情、有自尊心的。精神上正当健康的心理需求一旦得到充实和满足。就会激发人们自身潜在的主动性、积极性和上进心。现实对于班组管理实践告诉我们，无论是思想理论工作者，还是车间的行政管理者只有坚持不懈地向职工进行结合实际的教育，尤其不要回避“名利”这个比较有诱惑力的字眼，工作好了名利双收是正当的也是有应该的，这是管理的一种正激励，也是激发班组成员竞争意识的一种手段。其次由于年轻的学历高的青工不断的补充到一线班组，许多职工的民主意识和参与意识大大增强。自我追求高层次的精神价值，希望自己有参与班组乃至车间、车站管理和发展的机会和施展自己才华的机会，这也是做为

管理应该看到的不应忽视的。因此，做为一线班组的直接管理者，一定要扩大管理的公开度。充分发动职工正确的积极的参与意识，把职工中蕴蓄的永不枯谒的智慧和力量，统统“吸收”集中起来，用于班组管理，让职工的心紧贴着企业。

2、班组管理思考之二---管理者对班组的管理作风

作风是管理者的灵魂。管理者对过硬的管理作风的倡导和身体力行，对班组内部形成良好的环境和职工树立良好地精神面貌，具有十分重要的意义。正所谓“什么样将军带什么样的兵”。这说明，干部的作风，干部的形象，严格的管理，对职工形成正确的心理具有导向作用。因此，要把干部的作风建设作为班组管理的重要课题，树立敢抓，善抓的管理作风。

敢抓，就是要把管理上的难点，作为工作的重点，要抓小防大，用刚

性的管理来维护规章制度的严肃性，并用严格的考核来确保管理目标的实现。客观的说，我们有些车间在管理上对于一些难于驾驭的职工采取的态度有两种，一是对其放任自流，使之成为班组里的边缘人，达到“有风使不动”的目的；二是采取“招安”的手段，对一些不好管的人，放在班组长的位臵，用职位的提升或物质的激励，减少此类人的“找事儿”。这两种对于班组的管理方式，应该说也有一定的效果，但是严格说，就体现不到管理的严肃性，比如，班组内有一些组员可能技术业务都过硬，但是由于不喜欢冒尖，不喜欢“找事儿”，在班组长的任用上，物质的激励上很少能顾及这些人，这就是一种管理作风的不严肃。车间不是帮派组织，班组成员更不是马仔，如果都采用“招安”的手段，那我们很难想象以后的班组长都是什么样的班组长。

其次是在班组管理中要善抓，就是要善于调查研究，实事求是地分析处理问题，既不姑息迁就，也不随意“株连”处罚。加强基础工作的落实，重视对管理过程的控制，落实逐级负责制。在所谓的“株连”上，以现在的安管系统为例，如果班组成员被站发黄色及以上违章违纪通知书，班组成员每人都有扣减5分绩效考核成绩。如果互控责任人一同扣减，则体现了一种互控不到位的应该的惩罚，但是如果一个人违章违纪，一个班组的成员都挨板子，这算不算一种株连呢。