某地产项目设计管理思路

节点管理
集团技术管理 部设计管理监
控细则
过程沟通
设计巡检
Gemdale Corporation
目录
二、集团总部设计管理体系思路
2.项目设计管理内容: • 节点管理:关键流程优化
1、业务流程现状及主要问题 2、改进方案
• 日常支持:过程沟通 • 设计管理后评估:设计巡检(待颁布) • 评价的标准
内容
项目总体进度计划、其他专业分项计划
各阶段设计二级计划，含景观、室内、材料 选型至示范区开放展示前各分项计划
OA审核 OA抄报 OA抄报
目录
二、集团总部项目设计管理思路 1.制度建设 现状 优化重点 2.设计管理内容:
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流程文件现状: 目前集团总部与子公司管理关系 (06年优化成 果)：
增加两个专业评审点（城市评审、项目初判） 合并评审节点：市场与产品定位评审、概念设计方案评审合并 到投资决策评审会;价格策略听证节点合并到营销策划报告听证； 并提供绿色通道
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节点管理: 关键业务流程优化---设计管理体系中关键节点 的管理在集团总部业务流程2大程序中反映
•集团总部关键程序检讨（2大程序）
• 流程关键把控节点检讨
•流程关键绩效检讨
• 重构组织：重新定义流程的参与者---(集团的定位)
《金地集团项目投资阶段管理程序》
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市场与产品定位、概念设计方案、目标成本 等专业职能评审缺位；
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07集团业务流程优化
1、集团关键程序检讨： 《金地集团项目设计管理阶段集团监控程序》
• 重新定义流程的参与者--集团战略目标和集团的定 位：
目标 检讨
此程序内容反应在设计管理阶段集团与子公司 的管理关系.重点在风险把控和价值提升.不仅 仅单纯就设计论设计,应该是多方面评审
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07集团业务流程优化—2大关键程序
问题
Improve
改进
组织(牵头部门) 关键节点 关键绩效
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07集团业务流程优化—2大关键流程
重构组织(牵头部门):
项目投资决策评审：不需修改 项目经营方案评审：根据集团总部定位，强调项目经营风险把控，将设计
前期风险预控，后期主要以流程审核为主。评审节点有原来的实施方 案（指方案设计和扩初设计两个阶段）过程评审改到在规划设计方案 完成后，准备报政府部门审批前。
结论：以上的举措，集团总部管理点前置，更好的把控项目风险，同时 给子公司更多的权限。 强化项目经营意识，提升各专业经营意识。
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评审节点合并形成了集团两个大的管理节点: 投资决策节点、实施方案节点
2006年优化的房地产开发增值链
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收益最大化评估
城市及市场 项目初判
评审会
审批
投资决策论证管理阶段
项目投资
决策评审 会
快速实现阶段
实施方案 营销策划 决策听证会 报告听证会
设计管理阶段
存在绿色通道
• 2.项目经营方案评审时，在项目IRR和销售净利润率不降低的前提下，确定项目 定位，建筑方案，成本目标、年度利润贡献以及对项目IRR有影响的关键节点，初始 化《项目经营分析表》，签署《项目经营目标责任书B》，是计提超产奖依据。
二、集团总部项目设计管理思路 2.内容----日常支持:
Gemdale Corporation
Gemdale Corporation
项目投资决策评审：关键节点对成果未达标的举措:概念设计成果标准的再明确
集团各专业有相关的 成果标准并建立评价 标准，详见：集团总 部流程/ISO9000管理
系统
以设计为例：在此阶 段，除关注指标等刚 性要求外，更要关注 投入产出的分析，如 ：物业类型配比、典 型单体价值的挖掘， 好的规划概念，只有 这样，我们才能更有 把握拿更多更好的地
点
集团业务流程体系 设计管理制度建设现状：
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应该来
Before 优化说…:集团 在两个
风险把控\价值提升
关键节点管理
2个关键程序
节点的 控制上
是有章
交流支持
日常支持
可循的.
? 未日形常成工集文作件有明,但 确的工团作方法-
设计变更与现场签证业务管理规范
?没有落实责任
结构含钢量优化目标值及应用的指导思想和说明
关于成立金地集团设计专家组的通知
区别对待
?
金地集团技术应用程序
金地集团项目设计单位选择作业指导书
金地集团项目设计管理阶段集团监控程序
金地集团项目部品选型及定板作业指导书 金地集团项目设计变更作业指导书 金地集团项目设计管理阶段实施方案听证会程序
子 公
金地集团产品创新研发程序 金地集团地产公司设计总监管理办法
销售事务管理
入伙事务管理
规划深化 单体设计 部品设计
扩 初 设 施 工 图 设 工程施工配合、销售配合及入伙配合
计
计
设计配合、供应商考察及招标、 施工准备及桩基等工程施工
主体结构施工至 工程施工至 具备预售条件 竣工验收
销售及入伙配合
成
预估
本
测算
说明及图例：
工作：前代置表集团听证会节点耦合
：代表集团审批节点
5
检讨
2 1
4
3
由于设计管理阶段时间较长，原评审节 点位于实施方案2/3这一时间点，在实际
工作中把控时间不明确，造成成本、市
场、营运等各专业不能有效对接，同时
此评审点相对滞后，集团总部不能有效
的对项目经营方案进行风险把控；
部门接口间关系及相关的成果标准未完 全梳理清晰: 例如：实施方案评审时, 成本专业成果是未经过子公司评审的目 标成本,待目标成本确定后，项目进度已 到施工图阶段；
集团的支持：未成功获取土地的项目，前期请外部资源所发生的费用，由集
团和子公司各承担一半，资金仍由子公司支付
结论：以上的举措，主要从提高项目价值为出发点，最终是提高我们的 拿地能力，为我们拿更多、更好的地打下坚实的基础。
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强调流程高效（关键节点优化） 项目经营方案评审： 时间节点的改变：集团的定位是提升价值和风险控制，加强项目开发
沟通机制：1对1
集团技术部 技术决策的支持 管理方法的支持 区域公司设计部
建筑规划方案
建筑单体立面风格
景观概念规划设计
示范区概念规划设计( 含会所/售楼处概念设 计、包装概念设计）
专业流程及作业指 引的培训、执行跟 踪及优化完善
设计分项计划审 核、执行跟踪
成本预控跟踪
集团项目设计管理关键点
注： ○审核 ●审批 △抄送、备案
工程管理阶段
入伙管理阶段
拓 展
分析项目 基本情况
项目论证、法律意 见分析，形成项目 投资评审报告
销售管理阶段
营 初步产 销 品研究
设 计
规划草案 设计
组织项目策划 /产品、市场 及客户定位研 究
概念规划设计 产品策划
工
程
工程配套的必
要条件Leabharlann Baidu究
策划报告 深化
营销策划、项目推广方案策划、项目前期 推广及销售前准备
金地集团项目投资管理阶段设计成果标准
金地集团项目投资管理阶段市场成果标准 金地集团项目投资管理阶段成本成果标准
金地集团项目设计管理阶段经营成果标准
金地集团项目设计管理阶段设计成果标准
金地集团项目设计管理阶段成本成果标准 金地集团项目设计管理阶段市场成果标准
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集
集团团设计管 理关键控制
1）集团关键把控节点检讨
目标
市场与产品定位评审、概念设计方案评审合 并到投资决策评审会,强调工作前置,缩短项 目开发周期
检讨
未有效地实现工作前置和并行开展；
《项目投资决策报告》达不到市场、设计、 成本等各专业的成果标准,(仅满足拿地测算 要求)；拿地后, 市场定位、方案深化与投资 决策时往往发生很大的变化，降低投资决策 的严肃性；
集
侧重经营方案
团
总
部
关注制度
价值提升 风险把控 体系建设
一、集团定位
专业技术方面
集团各职能部门:
教练: 充当一定程度指导的
作用
交流平台的搭建: 为子公
司提供具有各专业系统整合交 流作用的专业平台
方法论的传授: 高效的管
理工具。
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专业能力 提升以确 保子公司 经营目标 的实现
•流程绩效---基于目标导向
•优化关键绩效指标:《经营目标责任书》
《项目经营目标责任书》既是绩效 考核和超产奖计算的主要依据，也 是评价子公司经营管理水平的依据 之一。
提高《经营目标责任书》的有效性，指标分解、分步奏签署
• 1.投资决策评审时，确定项目IRR和销售净利润率，签署《项目经营目标责任书A 》；
集团总部管理两个程序 •流程关键绩效检讨
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《经营责任书》作为集团管理流程的关键绩效指标，在实施过程中存
在部分问题：在投资决策评审时，项目的IRR和销售净利润可以确定 ，其他指标如：项目的成本目标等值无法准确确定，致使项目＜经营 责任书＞签署的严肃性降低。
《经营责任书》中二级指标检讨 目标成本控制方面：集团对子公司的把控，主要问题是只对项目经营
管理阶段的方案评审的重点强调从项目经营角度的集团4方联合评审， 牵头部门也由技术管理部该为经营管理部。
关键节点优化----强调流程高效
目标： 成果标准可操作、成果质量达标
• 强调投资决策评审点,项目策划、概念设计一并评审。 • 投资决策成果达标的方法
07集团业务流程优化—2大关键流程
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司
集团业务流程体系 07设计管理体系优化
风险把控\价值提升
关键节点管理
2个关键程序
集团
Gemdale Corporation
After 优化…
交流支持
日常支持
形成一个新程序: 集团设计管理监控细则 两个集团总部管理流程(设计部分)
两个成果标准: 投资决策和经营方案评审 一个支持性程序: 巡检制度
集团2大关键程序包含 设计管理关键节点
评价只关注财务指标，其他如成本偏差、进度偏差等是否要提具体的 考核要求；去年的项目成本均超出预控目标，虽然提高售价，项目的 收益达到了集团的要求，但成本组认为目前的售价提升有市场向好的 因素，但市场一旦疲软，可能导致收益下降。 项目开发周期方面：目前集团各子公司项目开发周期与集团颁布的基 准周期仍然存在差距。
Gemdale 备注：各公司可根据实际情况就以下关键点听取技术管理部的意见，技术管理部有权抽查以下关键 Corporation
点的实施进展情况
主要业务流 程
业务关键节点
沟通方式
技术管 理部
投资决策评 审
概念规划设计方案
设计成果上传项目备案库, 通知
●
设计单位选 择
设计计划
建筑/规划/景观
单位选择及委托方式 设计合同审批
流程中规定了由技术部牵头四方评审, 流程中明确由技术部牵头四方评审,子公司
有设计部牵头组织,实际操作中,子公司设 计部做不到牵头作用
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《金地集团项目设计管理阶段集团监控程序》
•集团关键把控节点检讨
目标
流程方向
集团总部范围内四方评审，确保实施方案 符合项目经营、成本的要求
预算、标底、合同 价
进度款、工程变 更、招标采购
结算
：代表某个阶段的主导的专业任务，即其 输出会成为本阶段其他专业开展活动的输 入条件。
：配合专业的任务。
集团业务流程体系
06年流程优化后集团关键控制流程：
《金地集团项目设计管理阶段程序》 《金地集团项目投资管理阶段程序》
金地集团项目投资管理阶段城市评价报告成果标准
科学筑家
Gemdale Corporation
集团设计管理思路
目录
Gemdale Corporation
一、集团定位
二、集团总部项目设计管理思路 1.制度建设 2.内容 • 节点管理:关键流程优化
1、业务流程现状及主要问题 2、改进方案
• 日常支持:过程沟通 • 设计管理后评估
一、集团定位
业务管理方面
强调流程高效（关键节点优化） 项目投资决策评审：
关键节点对成果未达标的举措: 严峻的外部环境，促使我们要加大 拿地的专业能力，投资决策加大加强计划性，区域公司尽早列出年 度重点跟踪地块，及早启动项目策划、概念设计方案工作。
概念设 计成果 标准的 再明确
战略合 作单位 的培养
集团支 持
确保投资决策评审成果达标
。
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项目投资决策评审：关键节点对成果未达标的举措:
战略合作单位的培养：各区域公司应该主动建立战略合作伙伴，长期为金地
服务，前期的研究工作应请有能力、有水平、有意愿的设计单位参加，可 以在合作的方式做些探讨，如：设计单位前期收取较少的费用，等拿地后 ，公司可考虑直接委托等等。