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通过学习本课程，你将能够：
●了解什么是领导力模型；
●知道什么是胜任力模型；
●掌握开发领导力模型的方法；
●提高管理人员素质，提升企业竞争力。
领导力的模型
一、什么是领导力模型
领导力模型代表了企业对管理人员个性化素质要求，也代表了优秀管理者的个性化标准。因此，领导力模型是领导力开发的基础。只有具备了领导力模型这一重要标准，才能对企业内部管理人员进行个性化评价和提升。
领导力模型，是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标组合，也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。
领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位，如市场总监、人力资源总监等，也可以是某个特定人群，如企业的高层管理团队、中层管理团队、基层管理团队等。
领导力模型不是单一的某个指标，而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合，即企业中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。
——胜任力理论
领导力模型的理念源自胜任力理论。
胜任力
胜任力是指在相同岗位上绩效优异者与绩效一般者之间存在的深层次素质差异，即特定岗位上的优秀职工〔绩优者〕所具备的素质特点。
胜任力模型
胜任力模型，是指能将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。这些素质指标可以被观察、指导和衡量，并能用行为的方式表现出来。
胜任力模型分为三种：基准性模型、鉴别性模型和开发性模型。基准，即到达合格水平。基准性模型，是指按照胜任力理论区分，在相同岗位，绩效一般者与绩效优异者存在着深层
次的素质差异；鉴别性模型，是指部分能够相区别的模型；开发性模型，是指企业不再单纯地要求每位管理人员都具备基准性模型或鉴别性模型的要求，而是要具备个性化素质要求。
衡量企业人力资源部门管理水平的高低，主要看其是否具备个性化的胜任素质辞典。
图1 胜任素质辞典
如图1所示，胜任素质辞典包括四个关键内容：
岗位素质模型
在企业中，表现优异与表现一般的管理人员的差距往往非常明显，岗位的胜任素质模型表达的正是表现优异的管理人员所具有的素质指标。
职能素质模型
职能素质模型，是指在某个职能体系中，整个部门、整个团队中的每个成员都应该共同具备的素质指标。
核心〔通用〕素质模型
企业的核心素质模型，是指企业在设计能力素质模型时必须以企业使命、愿景和战略目标为基础。
领导力素质模型
领导力的素质模型，简称领导力模型，主要用来区别各层级优秀领导者的素质。
二、领导力模型的价值
领导力模型的价值主要表达在以下几个方面：
选拔聘用各级管理人员的素质标准
构建了领导力模型之后，可以依据这一模型选拔、聘用各层级的管理人员。
培训与开发各级管理人员的素质标准
领导力模型是进行领导力开发时的一个素质标准。如果没有这一素质标准，再多的培训也不起作用。有了领导力模型，就有了对管理人员素质要求的标准，也就能够确定在某个特定阶段管理人员的培训目标。
诊断管理人员培训需求的素质标准
管理人员的素质应该是个性化的，所以企业对每个人培训和提高的内容也应当不相同。
诊断各层级管理团队需求的素质标准
企业对每个管理团队的需求是个性化的，因此在诊断各层级管理团队的需求时，也要基于领导力模型进行个性化的评价。
对各级管理人员绩效管理的素质标准
在中国，很多企业往往过度强调量化管理，希望把所有指标都量化。这种做法常常忽略了产生业绩的原因和过程，忽略了工作的过程和其中的行为展现——这些恰恰是岗位的关键素质指标，即KCI。因此，企业在对岗位进行考核时，应该把KPI与KCI并重看待。
领导力模型的实质是针对特定的管理岗位、特定的管理人群或特定的对象进行评价的关键素质指标，即KCI。如果企业没有直接进行定位岗位或是确定人群的绩效指标，就会给薪酬管理带来很大难题。
基于能力的薪酬管理的评价标准
保证企业内薪酬管理制度公平性的最好方式，就是通过构建领导力模型来判断职工能否胜任。
建立清晰标准
利用领导力开发、领导力模型和胜任力模型等管理工具，可以针对各层级管理人员建立非常清晰的标准。
传导企业期望
领导力模型能向各级管理人员传导企业的期望，包括素质、工作态度和其他要求。
告知成为优秀管理者的方法
管理者在工作的过程中不仅要提出问题，还要解决问题；不仅要告诉职工要做什么，还要告诉他如何才能做得更好。当企业把领导力模型用行为方式表现出来时，也是告知各层级管理者如何成为卓越管理者的培训过程。
发现自身与企业要求的差距
管理者可以通过三种方法发现自身与企业要求的差距：
一是客观的方法，即评价中心的技术和情景模拟的技术。通过这种方法对各层级的管理人员进行测试，了解自己和组织要求的差距。
二是较为主观的方法，即360度的反馈。通过职工的自我评价和主管对职工的评价，让职工了解自己应该在哪些方面得到提升。
三是自查的方法，即自我评价——通过模型。对照自己的状况和组织的要求，了解自己的差距和需要改善的方向。
发现努力的方向
有了领导力模型，职工就会知道想成为管理者需要怎样努力以及向哪个方向努力。
要点提示
找出自己与企业要求之间差距的方法：
①评价中心技术和情景模拟技术；
②360度反馈；
③自我评价。
三、开发领导力模型的五个步骤
企业要依据组织结构图划分企业管理岗位的层级或职系。通过这种划分，人们能明确该领导力模型所针对的部门和职系。
定位标杆，即将岗位上的职工划分出三个层次：最低层次是不合格人员，中层是基本合格人员，最高层是特别优秀的人员。定为标杆的目的在于找到高绩效管理者样本和一般绩效管理者样本。
一般来说，企业通过以下四种方法定位标杆：
历史绩效数据比较
如果职工的业绩一直比较稳定，并且在团队中比较优秀，企业就可以将其列为优秀对象或者绩优对象；如果其绩效水平一直比较普通，就可以将其列为一般对象。
领导提名
通常情况下，领导对下属比较了解，绩效水平也往往了然于胸。因此，通过领导提名的方法也能判断出哪些职工基本合格、哪些职工较为优秀。
强制分布
所谓强制分布，即在没有绩效数据支持的情况下，根据企业管理人员对职工的直观判断和主观判断，直接把职工分成三类：不能胜任、基本胜任和完全胜任。
排序法
所谓排序法，就是把岗位上所有的任职人一一进行比较，然后根据比较结果进行排序。
