信息系统项目管理师经典案例分析

信息系统项⽬管理师案例分析（项⽬成本管理）项⽬的成本管理是指在项⽬的实施过程中，为了保证完成项⽬所花费的实际成本不超过其预算成本⽽展开的项⽬成本估算、项⽬预算编制和项⽬成本控制等⽅⾯的管理活动。

它包括批准的预算内完成项⽬所需要的诸过程。

按照PMBOK2004中的定义，这些过程包括成本估算、成本预算和成本控制。

这些过程不仅彼此交互作⽤，⽽且还与其他知识领域的过程交互作⽤。

在许多应⽤领域，对项⽬产品未来的财务绩效预测与分析是在项⽬之外完成的。

在另外⼀些领域（如基础设施项⽬），项⽬成本管理也包括此项⼯作。

在这种预测与分析活动中，要使⽤如复利、投资回报率、折现现⾦流量、投资回收分析和净现值等财物管理技术，以确保项⽬成本在可控的范围内，减少投资风险。

案例⼀阅读以下关于成本管理的叙述，回答问题1⾄问题4，将解答填⼊答题纸的对应栏内。

案例场景：某⼤型钢铁公司今年来随着业务量的增加，现有作业模式很难满⾜⽣产管理的需要，迫切需要加快信息化建设，公司信息部经过分析，提出在未来⼏年，有计划地陆续上ERP和MES等项⽬，以改变现有管理流程，优化作业模式。

由于项⽬涉及资⾦较⼤，建设周期较长，公司认为这⼏个项⽬可以以⼦项⽬的形式分阶段进⾏，每个⼦项⽬都安排有专门的项⽬经理负责管理，由公司副总经理负责对信息化项⽬的总体监控。

项⽬所需经费分配了专门的资⾦，不⾜部分可以从银⾏贷款，以减少对⽣产周转资⾦的影响。

在办理银⾏贷款业务过程中，发⽣了如下事件。

事件1：⼦项⽬A建设周期为3年，在建设期第⼀年贷款100万元，第⼆年贷款300万元，第三年贷款100万元。

事件2：在⼦项⽬B的贷款过程中，银⾏给出两个还款⽅案，甲⽅案为第五年末⼀次偿还5000万；⼄⽅案为第三年末开始偿还，连续3年每年年末偿还1500万元。

事件3：在实施⼦项⽬C 时，公司年初从银⾏借款200万元，年利率为3%。

银⾏规定每半年计息⼀次并计复利。

为减少公司在项⽬投资⽅⾯所⾯临的风险，公司需要根据下⼀年度宏观经济的增长趋势预测决定投资策略。

信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师是指在信息系统项目开发、运维、升级等过程中，负责项目管理的专业人员。

他们需要具备丰富的项目管理经验和技能，能够有效地组织和协调项目团队，确保项目按时、按质、按量完成。

在实际工作中，信息系统项目管理师承担着重要的角色，他们的工作表现直接影响着项目的成功与否。

下面我们通过一个案例来分析信息系统项目管理师的工作。

某公司决定升级其现有的信息系统，以提升业务效率和服务质量。

作为信息系统项目管理师，李先生被委派负责这个项目。

在项目启动阶段，李先生首先与业务部门进行沟通，了解他们的需求和期望。

通过与业务部门的深入交流，李先生明确了项目的目标和范围，为后续的项目规划和执行奠定了基础。

接下来，李先生开始制定项目计划。

他对项目的各个阶段和任务进行了详细的分解和排期，确定了项目的关键节点和交付物，制定了详细的项目执行计划。

在制定计划的过程中，李先生充分考虑了项目的风险因素，并制定了相应的风险应对策略，以确保项目能够顺利进行。

随着项目的执行，李先生密切关注项目进度和质量。

他与项目团队保持密切沟通，及时发现和解决项目执行中的问题和障碍。

在项目执行过程中，李先生不断调整项目计划，确保项目能够按时交付，并保证交付物的质量符合业务部门的需求。

在项目的收尾阶段，李先生对项目的整体执行情况进行了总结和评估。

他分析了项目执行过程中的成功因素和问题，并提出了改进建议，以便在今后的项目中能够更好地发挥作用。

同时，李先生还与业务部门进行了项目成果的验收，确保项目的交付得到了业务部门的认可。

通过以上案例分析，我们可以看到，信息系统项目管理师在项目管理过程中发挥着重要作用。

他们需要具备全面的项目管理知识和技能，能够有效地组织和协调项目团队，确保项目顺利进行。

同时，信息系统项目管理师还需要具备良好的沟通能力和问题解决能力，能够及时发现和解决项目执行中的问题和风险。

只有这样，才能保证项目的成功交付，实现项目的目标和价值。

信息系统项目管理师案例分析与解答1第一章绪论1.1 项目经理的选择（2008上）阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。

章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。

原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。

章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。

结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。

在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。

随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。

他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。

大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。

【问题1】（5分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）。

【问题2】（10分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内）。

【问题3】（10分）请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（300字以内）参考答案：【问题1】（5分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）。

答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验（2）公司对项目经理的培养不重视，对项目经理的选拔任命不规范；（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；对项目经理的工作缺乏指导和监督；（4）项目工作中没有建立有效的沟通机制和沟通方式方法；（5）缺乏有效的项目绩效管理机制；【问题2】（10分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内）。

信息系统项目管理师90个典型案例分析部分重复的没有，32群-枫制作（1）因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作1)技术到管理，没有培训2)项目经理不应该身兼多职（2）该开发人员就直接对系统软件进行了修改1)缺少变更控制流程（3）在验收过程中，老刘提出了一些小问题。

项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。

但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。

时间已超过系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。

1)范围蔓延2)配置管理未做好（4）项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。

小丁兼任系统分析工作1)技术到管理，没有培训2)项目经理不应该身兼多职（5）因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。

很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽1)沟通管理计划不细致（6）在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。

1)合同条款应当齐全2)范围说明书需要甲方确认（7）合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确1)合同条款应当齐全（8）以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难1)过度承诺（9）期间项目经理田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替1)核心人员离职，工作未交接（10）项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。

1)人员抽走（11）尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。

2023年上半年高项【案例分析】真题解析试题一（25分）阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】为实现空气质量的精细化治理，某市规划了智慧环保项目。

该项目涉及网格化监测、应急管理、执法系统等多个子系统。

作为总集成商，A公司非常重视，委派李经理任项目经理，对公司内研发部门与项目相关的各产品线研发人员及十余家供应商进行统筹管理。

李经理明确了关键时间节点，识别出项目干系人为客户和供应商后，开始了项目建设工作。

项目开始建设5个月后，公司高层希望了解项目情况，要求李经理进行阶段性汇报。

李经理对各方面工作进展进行汇总，发现三个问题：一是原本该到位的服务器、交换机，采购部门迟迟没有采购到位，部分研发完成的功能无法部署到客户现场与客户进行演示确认；二是S公司作为A公司的供应商，承担空气质量监测核心算法工作，一直与客户方直接对接，其进度已经不受李经理掌控，且S公司作为核心算法国内唯一权威团队，可以确保算法工作按期交付，因此其认为不需要向李经理汇报工作进展；三是公司研发部门负责人因其他项目交付紧迫性更高，从该项目抽调走了2名研发人员张工、王工，项目目前研发人员的空缺需要后续补充。

李经理忧心忡忡，向公司汇报完项目进展情况后，公司政策研究院相关领导表示国家在环境执法方面的法律法规本月初已经进行了较大改版，项目相关子系统会有关联；营销副总裁听完项目汇报后表达不满：该项目作为公司的重点项目，希望作为全国性的标杆项目进行展示和推广，但当前各子系统的研发成果基本照搬了公司现有产品，没有任何创新性的体现，不利于公司后期的宣传推广，PMO提醒李经理依据财务部门推送的数据，公司对部分供应商已经根据进度完成了第二节点款项支付，但当前A公司作为总集成商，与客户的第二个合同付款节点还未到，项目的成本支出和收益方面将面临较大的压力。

人力资源负责人提醒李经理，项目成员张工和王工的本月绩效评价还未提交，截止日期为2天以后。

信息系统项目管理师案例分析_版信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师案例分析（2-1）项目整体管理案例项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。

项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，多IT项目经理在作项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。

项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。

按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。

案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中，项目整体管理面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏。

案例场景：A集团下属信息技术新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。

工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。

在项目的初期，工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。

然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。

项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。

一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的总在批评工开发任务没有落实好。

[问题1]（8分）请用400字以的文字，说明工制定的项目计划应包括的主要容。

信息系统项目管理师案例分析题：风险管理案例某市电力公司准备在其市区及各县实施远程抄表系统,代替人工抄表。

经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力远营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。

F公司的杨经理是该项目的项目经理。

在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。

5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。

但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。

可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。

于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退中国大陆市场。

因此，系统不得不面临改造。

[问题一]请用300字以内文字指出F公司项目执行过程中有何不妥。

答案：1、没有建立完善的项目管理体系或制定合理的项目管理计划并遵照执行。

2、需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的《系统需求规格说明书》。

3、缺乏全面的质量管理，缺少完整的测试计划和测试活动，没有系统的验收标准或验收流程不规范。

4、整个开发过程缺乏用户参与，比如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认。

5、缺乏对分包商（S公司）的监督管理，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理6、没有了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。

7、没有对项目进行可行性分析。

[问题二]风险识别是风险管理的重要活动。

请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块存在哪些风险？答案：风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。

风险识别的内容：1、识别并确定项目有哪些潜在风险；2、识别引起这些风险的主要因素；3、识别项目风险可能的后果；存在的风险：1、质量风险；（无线模块的性能、技术指标是否满足系统需求，符合行业规范标准）2、采购风险（供应商的资信、供货能力等）3、合同风险（合同条款是否明确了双方的权利责任与义务等）4、人员风险（项目中的各岗位人员是否胜任）5、方案与技术风险（方案是否合理，采用的技术是否先进、成熟）6、政策、法律法规风险（国外Ｓ公司无线模块的性能技术指标是否与国家行业标准相符）[问题三]请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。

2024年高级信息系统项目管理师案例分析真题及答案（5. 25第1批）试题一(25分)某金融机构信息化建设项目共100多个，质量管理部门仅有5名质量工程师。

为提升交付质量，质量管理部决定引入外部力量协助开展质量管理工作，组建多层级质量管理体系，并委任部门具有丰富质量管理经验的张工负责此项工作。

考虑到组织信息化项目的体量，张工通过招标方式引入了第三方QA团队共计20人，负责项目级QA工作，并根据项目重要程度，为每个项目配备QA人员负责项目的质量。

质量管理部5名质量工程师则担任组织级QA,对项目级QA进行监督检查，期望以此来保证项目级QA 工作的客观性和有效性。

张工建立了标准的质量检查单，要求各项目QA根据标准的检查单制定项目级的质量保证工作计划及检查单，并按照计划和检查单执行质量管理工作，同时要求组织级QA对项目级QA 进行检查。

新的质量制度执行3个月后，项目经理纷纷向张工反馈:项目具有各方面特殊性，项目质量检查单并不完全适用，有些检查项在项目工作中并不涉及，而上级审计机构及客户要求的部分特定交付成果却不在检查单中，难以起到质量审计作用。

同时，组织管理层要求质量管理部出具工作阶段报告，江山老师发现当前并没有明确的度量指标能够对各项目团队质量情况进行评价，对各项目级QA的工作也无法客观评价。

组织级QA向张工反馈:项目级QA工作不积极，不主动向组织级QA提交工作报告，由于项目数量较多，难以检查到项目级QA的每个工作细节，组织级QA只能根据经验随机挑选一部分认为重要的环节进行检查，检查结果并不客观。

【问题1】(12分)结合案例，请从质量管理和沟通管理角度，指出存在的问题。

【问题2】(4分)项目质量管理包括(1)、(2)、(3)三个主要过程。

依据质量数据采集、数据分析和数据表现出具质量报告属于(4)过程的工作。

【问题3】(3分)结合案例，请填写合适的沟通方法(1)质量管理部向高级管理层电子邮件汇报质量工作情况属于(1)(2)组织级QA从项目管理平台获取项目质量管理工作信息属于(2)(3)项目级QA与组织级QA之间的沟通方法适合采用(3)【问题4】(6分)为了改善当前沟通问题，张工制定了项目级QA和组织级QA的沟通计划，计划中明确了汇报步骤上报方式 (电子邮件或会议)、上报频率。

2023年下半年信息系统项目管理师案例分析真题（含参考答案）试题一某集团为提升企业服务水平和办公效率，通过招投标选定A公司为其开发企业协同办公管理信息系统。

A公司组建了项目团队,任命小张担任项目经理，并将系统中的数据可视化模块外包给某一软件公司。

在制定项目管理计划过程中，小张让负责研发的小陈制定沟通管理计划，作为项目管理计划的子计划。

小陈认为编制沟通管理计划是T牛重复性的工作，于是参考过去的项目管理计划，简单进行了修改后放入了项目计划文件夹下作为公共信息供大家查阅，完成后的沟通管理计划表如下：每次参加客户召集的项目沟通会,小张会根据项目组人员空闲时间临时安排参会人员。

参会人员不固定,新的参会人员对之前会议需要确认的内容毫不知情,这种情况时有发生。

引起客户强烈不满，沟通不好，效率也不高。

在项目进行中，客户对数据可视化模块要求增加了新功能。

经变更确认后，小张电话通知外包公司增加。

新功能项目验收时发现新功能并未实现。

【问题1】（6分）指出小陈制定的沟通宣里计划表当中已列出内容的不合理之处。

【问题2】（11分）在下表中补充沟通管理过程并写出该项目在沟通管理各过程上存在的问题。

【问题3］（8分）（1）请指出常用的沟通方法一般分为几类？（2）案例中沟通管理计划表中所提到的沟通方法分别属于哪类沟通？参考答案问题1：【6分】1、每周工作例会采用谈话方式不合理、应举行会议；2、每周工作例会时间安排不合理，每周五处于周末，人员比较懈怠,效率不高；3、方案评审参与人不合理，应包括甲方、监理等重要干系人；4、项目阶段性总结采用电子邮件不合理，应举行会议；5、项目阶段性总结参与人不合理，应包括甲方、监理等重要干系人；6、软件开发技能培训时间安排不合理，应当明确培训时间；7、项目交流会采用电话方式不合理，应举行会议；8、项目交流会参与人不合理，A公司应有领导出席;(1)常用的沟通方法：1推式沟通;(2)1、谈话2、会议3、电子邮件4、在线课程5、电话2、拉式沟通；3交互式沟通交互式沟通推式沟通拉式沟通交互式沟通、交互式沟通。

信息系统项目管理师案例分析（1）【2006案例试题一】从项目整体管理和配置管理的角度，回答问题。

【说明】老高承接了一个信息系统项目管理工作，在进行了需求分析和设计后，项目人员分头进行开发工作，其间客户提出一些变更要求也由各部门人员分别解决，各部门人员在进行自测的时候均报告正常，因此，老高决定直接在客户现场进行集成，各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行集成，但是发现问题很多，针对系统各部分所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但是问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。

【问题1】分析出现这种情况的原因【问题2】说明配置管理的主要工作并作简要解释【问题3】说明针对目前情况可采取哪些补救措施【问题1 回答】1、缺乏项目整体管理2、缺乏整体变更控制规程3、缺乏项目干系人的沟通4、缺乏整体版本管理5、缺乏单元接口测试和集成测试【问题2 回答】1、制定配置管理计划。

确定方针，分配资源，分配责任，培训计划，确定干系人，制环识别配置项准则，制定配置项管理表2、配置项识别。

识别配置项，分配唯一标识，确定配置项重要特征，确定拥有者责任，记录配置项进入时间，进行配置项登记管理。

3、建立配置管理系统。

建立分级管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、记录、保护和权限设置。

4、基线化。

获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。

5、建立配置库。

开发库（动态库），受控库，产品库（静态库）。

6、变更控制。

配置库实现变更控制，变更请求，变更控制过程，包括变更请求记录、分析、批准、实施、验证、存档。

7、配置状态统计。

8、配置审计。

【问题3 回答】从保护已有工作成果厘清问题原因推倒项目继续良好进展的角度1 针对目前系统建立基线。

2 梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计。

3 梳理配置项及历史版本。

4 对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况。

5 根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划并实施。

信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师案例分析（2—1）项目整体管理案例项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。

项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在作项目时总感觉需要协调各种各样的资源,然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。

项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目.按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。

案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中，项目整体管理方面问题的叙述,回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景：A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。

王工以前是一名老技术人员,从事Java开发多年,是个细心而又技术扎实的老工程师.在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划,项目组人员的工作都被排得满满的,为加快项目的进度,王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。

然而,随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项,王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。

项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快,要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。

一边是客户在催着快点将项目完工,要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好。

［问题1］(8分）请用400字以内的文字，说明王工制定的项目计划应包括的主要内容.王工编制的项目计划应包括：（1）项目总计划:范围管理计划、时间管理计划、费用管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、采购管理计划等（包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及预算、质量计划、人力资源计划、人员配备管理计划和采购计划等）（2）项目辅助计划：沟通计划、风险计划[问题2］（8分）请用400字以内的文字,围绕项目计划说明王工在制定项目计划时出现的问题。

第1节项目整体管理案例案例一：项目计划编制阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述，回答问题1至问题2。

某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B 公司将子工程转手给了C公司。

在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。

此外，机房工程装修不符合要求，要求A 公司进行整改。

项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。

对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。

老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。

【问题1】描述小丁在处理监理工程师提出的问题二是否正确？如果你作为项目经理，该如何处理？【问题2】在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。

请分析小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。

参考答案【问题1】根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。

中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。

中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。

接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。

中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。

本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。

信息系统项目管理师案例分析案例背景：公司决定推出一个新的客户关系管理系统（CRM），以提高客户服务和销售效率。

该项目涉及多个部门和团队的合作，包括市场营销、销售、客户服务、IT等。

项目经理被任命为PMP，负责管理整个项目。

1.项目规划首先，项目经理与项目的关键利益相关者进行会议，了解项目的目标和需求。

然后，他使用各种工具和技术，如SWOT分析、需求收集与管理、风险管理等，制定了详细的项目计划。

2.项目执行在项目执行阶段，项目经理与团队成员合作，按照项目计划实施各项任务。

他采用了敏捷开发方法，并利用团队管理技巧保持团队合作和高效率工作。

3.项目监控与控制项目经理使用各种工具和技术来监控项目的进展和预算。

他定期召开会议，与团队成员和利益相关者讨论项目的问题和挑战，并制定解决方案。

他根据项目的需求和进展，不断追踪关键绩效指标，并及时采取纠正措施。

此外，他还对项目的质量进行审核和控制，确保项目交付的质量符合客户要求。

4.项目收尾在项目接近完成时，项目经理与团队成员一起评估项目的成功程度，并准备项目最终报告。

他确保项目交付及时，并安排培训计划，以确保客户和团队能够顺利使用新系统。

此外，他还与客户进行项目验收，并收集他们的反馈和建议，以便在未来项目中改进。

以上是一位PMP的案例分析，展示了他们在项目管理中的重要角色和职责。

他们在项目规划、执行、监控与控制以及收尾阶段展示了专业知识和技能。

他们不仅管理项目的进度、成本和质量，还与团队和利益相关者合作，解决问题和推动项目成功完成。

信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师（PMP）是指在信息技术领域从事项目管理工作的专业人士，他们负责确保项目的顺利进行，达到预期目标。

本文将通过一个案例分析，探讨信息系统项目管理师在实际项目中的应用。

案例背景某公司拟开发一款新的电子商务网站，旨在提供更好的用户体验和服务。

该项目涉及到各个部门的协同配合，包括市场部门的调研、技术部门的开发、品质部门的测试等。

为了确保项目能够按时交付，公司决定聘请一名信息系统项目管理师来进行项目管理。

1. 项目规划与管理项目管理师首先与公司高层进行沟通，了解项目的需求与目标。

在项目启动阶段，他制定了项目计划书，包括项目范围、时间、成本和质量目标等。

通过制定详细的工作分解结构（WBS），他将项目拆分为可管理的任务，并为每个任务分配资源和时间。

2. 资源协调与分配项目过程中，项目管理师需要协调不同部门的资源，确保每个部门的配合顺利进行。

他与技术部门负责人沟通，确定开发进度和需求变更。

与市场部门负责人沟通，了解市场调研结果，并根据市场需求调整项目目标。

此外，他会与品质部门一起制定测试方案，并确保项目符合质量要求。

3. 风险识别与管理项目中可能出现各种风险，例如技术难题、资源不足、需求变更等。

项目管理师需要及时识别和评估这些风险，并制定相应的措施来应对。

在我们的案例中，他预见到技术部门的开发能力可能无法满足项目需求，因此与技术部门合作，制定培训计划，提升开发人员的技术能力。

4. 进度管控与沟通项目管理师需要监控项目的进度和工作质量，并及时与各部门进行沟通。

他会定期召开项目进展会议，了解任务完成情况，并解决问题。

同时，他还会向公司高层报告项目进展，以便他们了解项目的状态和风险。

5. 项目总结与改进项目结束后，项目管理师会进行项目总结与改进。

他会与项目团队一起分析项目执行情况，总结经验教训，并提出改进建议，以便在未来的项目中避免类似问题的再次发生。

结论通过以上案例分析可见，信息系统项目管理师在实际项目中扮演着重要的角色。

项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，受众多因素的影响。

对这些内外因素，从事项目活动的主体往往认识不足或者没有足够的力量加以控制。

项目的过程和结果常常岀乎人们的意料，有时不但未达到项目主体预期的目的，反而使其蒙受各种各样的损失；而有时又会给他们带来很好的机会。

项目同其他经济活动一样带有风险。

要避免和减少损失，将威胁化为机会，项目主体就必须了解和掌握项目风险的来源、性质和发生的规律，进而实行有效的管理。

能否及时发现、规避项目风险，体现了项目经理的项目风险管理能力。

项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。

主要包括风险识别、风险量化和风险应对。

按照PMBOK2004中的定义，项目风险管理的过程包括风险管理计划编制、风险识别、风险识别、风险定性分析、定量风险分析、风险应对计划编制和风险监控。

案例一阅读关于信息系统项目风险管理方面的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景：对项目风险进行管理，已经成为项目管理的重要方面。

每一个项目都有风险，完全避开或消除风险，或者只享有受权益而不承担风险，都是不可能的。

另一方面，对项目风险进行认真的分析、科学的管理，能够避开不利条件、减少损失、取得预期的结果并实现项目目标。

[问题1]请用250字以内文字，简要叙述你对于项目风险的认识。

风险并不是一发生就消失了。

首先，历史经常会重演，只要引发风险的因素没有消除，风险依然存在，它很可能在另外某个时候跳岀来影响项目进程。

其次，对于整个项目来说，发生问题则意味着系统状态发生了变化，这种变化往往带来新的不确定因素，弓I发新的风险。

对于项目而言，风险不仅仅意味着问题的隐患，风险与机会并存，高风险的项目往往有着高的收益。

相反，没有任何风险的项目（如果存在的话），不会有任何利润可图。

作为项目经理，要管理好项目中的风险，避免风险造成的损失，提高项目的收益率。

项目时间管理项目的时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。

按照PMBOK2004中的定义，这些过程包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制。

在一个项目计划中，进度安排的准确程度比成本估算的准确程度更重要，影响进度的因素有很多，进度失控会导致成本的增加，引起客户的不满，甚至引起合同纠纷和项目失败。

在考虑进度安排时，要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，使用多种时间控制工具来监控项目的执行。

作为项目经理，在出现项目拖期时，应该采用有效的时间控制方法，将项目拖回正常的轨道，或尽可能将项目的拖期缩短，确保项目的按时完成。

案例一阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景：小陈是负责某系统集成项目的项目经理。

经过项目组对所需工作进行分解，明确了项目的范围，通过活动定义、活动排序和活动资源估算等过程后，收集到一张工作分解结构表，如下：工作代号工作时间（天）紧前工作工作代号工作时间(天) 紧前工作A 3 - G 2 D EB 4 - H 4 D EC 2 A I 3 F GD 5 A J 3 F GE 4 B C K 3 H IF 6 B C L 4 H I J小陈根据上表画出了本项目的双代号网络图，并计算出了项目的工期。

在与客户进行反复沟通后，项目组决定，在考虑对质量影响的情况下，进行网络计划工期优化。

[问题1]（13分）请画出本项目的双代号网络图，并计算出项目的工期，并指出关键路径。

这个项目的工期为18天共有四条关键路径：ACEGIL\ACEGJL\ACFIL\ACFJL[问题2]（6分）在网络图中，所提到的工期一般分为三种情况，即计算工期、要求工期和计划工期。

请用100字以内的文字，说明它们的含义。

（1）计算工期：根据网络计划时间参数计算而得的工期（2）要求工期：任务委托人所提出的指令性工期（3）计划工期：根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期。

上半年月信息系统项目管理师高级案例分析真题及详解完整版信息系统项目管理师是当前IT行业中非常热门的职业，其核心任务是负责组织和管理信息系统项目的实施过程。

而在竞争激烈的岗位选拔中，高级案例分析是信息系统项目管理师考试中的重要一环。

为了帮助考生更好地备考，本文将为大家提供上半年月信息系统项目管理师高级案例分析真题及详解。

1. 案例一：电商平台升级某电商平台决定进行升级，以提升平台的性能和用户体验。

项目经理需要面对的挑战包括：（1）平台运营中断：在升级过程中，平台的正常运营将会中断一段时间，这对于在线零售业务而言是非常敏感的。

（2）数据迁移和系统兼容性：如何保证用户的数据能够完整迁移，并且新的系统能够与旧系统兼容，确保用户无需重新学习操作。

（3）用户反馈：如何及时获取用户的反馈，并对用户需求进行分析和满足。

解决方法：（1）备份和恢复：在升级前，需要完成对平台数据的备份，并建立完善的恢复机制，保障紧急情况下能够迅速回滚。

（2）测试和验证：在升级后，进行全面的功能测试和系统验证，重点验证数据的完整性和用户操作的便捷性。

（3）用户参与：主动收集用户的建议和反馈，通过问卷调查或用户测试来获取用户真实的需求，进一步完善系统。

2. 案例二：企业ERP系统实施某企业决定引入新的ERP系统来集成和优化企业内部的各项业务流程。

项目经理需要面对的挑战包括：（1）业务理解：如何准确理解企业的各项业务流程，以便在实施过程中高效整合系统。

（2）员工培训：如何确保企业所有员工能够快速适应新系统，并能够熟练运用以提高工作效率。

（3）系统逻辑和数据准确性：如何确保系统的逻辑准确，并且数据的输入和输出准确无误。

解决方法：（1）需求分析：通过与企业各部门的沟通和理解，充分了解企业的业务需求，对ERP系统的设计和实施做出合理的规划。

（2）培训计划：制定详细的培训计划，包括员工的培训内容、时间、方式等，确保员工能够及时掌握系统的使用技巧。