三国与企业文化建设
企业文化是多种文化要素构成的复合体，这些要素包括企业远大目标，企业共有价值观，企业作风，企业礼俗，文化传播网络。具体表现为企业整体的思想，心理和行为方式，通过企业的生产，经营，组织和生产的运做而表现出来的。
企业文化建设的内容必然植根于所在国的传统文化当中。而中华民族的传统文化是世界上最悠久，最博大精深的文化形式。中国企业的文化建设深受其益。本人学识浅薄，不可能把传统文化结合企业文化融会贯通的谈出来，现止撷取其中一叶——《三国演义》》来谈。
一、企业使命篇
[三国案例]：在三顾茅庐中，刘备找到了诸葛亮。
诸葛亮笑曰：“愿闻将军之志。”玄德促席而告曰：“汉室倾危，备不量力，欲伸大义于天下，而智术短浅，迄无所就。惟先生开其愚而拯其厄，实为万幸。”
说的明白一点，就是“匡复汉室”，想统一天下。
孙子说过，道者，令民与上同意也。只要有了一个全体成员认可的价值观，就可以把整体的力量凝起来。因为蜀国是以汉室正宗自居，所以蜀兵底气十足，可以骂孙权“吴狗”，可以骂曹操“汉贼”。正是有了这个宏大的目标，才吸引了一大批人才，武有关张赵马黄五虎将及一个魏延，文有诸葛亮，法正，庞统，黄权等。
[企业案例]：1、默克公司：
我们的工作是维持和改善人类的生活。
2、索尼公司
享受有益与公众的技术革新和技术应用带来的真正乐趣。
3、迪斯尼公司
给千百万人带来快乐。
4、通用电器
不断提高竞争力，争取在我们的所有参加的市场中名列前茅；彻底改革我们的公司，使公司像小公司一样快捷，灵。
5、福特汽车
1907年，43岁的亨利.福特全力以赴地推动自己的公司朝向一个惊人的目标前进：“使汽车大众化。”他宣布：“要为广大老百姓生产一种汽车。……这种汽车价格如此低廉，以致于所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔的天地里驰骋的快乐。”
使命回答了“我们想成为什么和我们的使命是什么？”使命反映了企业对自己未来的憧憬，可以使人们的精神从单调的日常操作中得到升华，使人们不断受到鼓励。
企业使命描述要生动，概括。它像黑暗中的火光，给我们指明了方向；它使我们不至于在物欲横流的世界中，迷失自我；它可以最大限度地集中本组织的资源，提醒我们不要在其他领域浪费太多时间。嘤其鸣矣，求其友声，企业使命可以吸引一大批志同道合的人才，鼓励他们为目标而奋斗。
二、企业经营哲学篇
（一）、战略章节
[三国案例]：三国中，战略方面的论断最有名的是诸葛亮的《隆中对》，现引用如下：“今曹已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可不争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。荆州北据汉沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此怠天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞沃野千里，天府之国，高祖因之已成帝业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明主。将军即帝室之胄，信义着于四海，总揽英雄，思贤若渴，若跨有荆益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州三军以向宛、洛，将军身率益州之众出于
秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”
这个《隆中对》首先分析了几个主要的竞争对手，曹操、孙权、刘表、刘璋，得出了曹操最强，孙权次之，而刘表、刘璋最弱的结论。提出了主张先取荆益的战略谋划，实际上是制定了“三步走”的战略步骤，或称战略规划。三国论坛-
第一步，跨有荆益，做为立业之本。
第二步，休养生息，储备力量。对内，“西和诸戎，南抚夷越，内修政理”；对外，“保其岩阻结好孙权”，所谓深根固本是也。
第三步，争取天下。分两路进兵，一路为刘备率益州之众出秦川，一路为命一上将将荆州之兵以向宛洛，采取钳形攻势，会兵于洛阳，完成匡复汉室的目标。
后来刘蜀的行动大致按照这个部署来走。刘备先是联吴抗曹，打败曹军；接着又趁吴魏对峙之机，夺占荆益，汉中。而反观刘备遇到孔明前的遭际，却发现刘某人附吕布、投曹操、侍袁绍、属刘表，四海为家，茫茫似丧家之犬。刘备虽有关张赵等熊虎之将为辅，但命途始终不曾腾达，何也？无战略规划故也。
[企业案例] 无锡小天鹅股份有限公司的海外投资战
1989年开始正式生产小天鹅牌洗衣机。在短短的几年内，通过外引内联，逐步扩大生产规模，目前已成为全国最大的波轮式全自动洗衣机生产企业。无锡小天鹅股份有限公司根据近几年自身的发展状况及对今后国际，国内市场趋势的分析，提出了自己的战略：
通过先易后难；先近后远；先发展中国家，后发达国家；先亚洲（东南亚，中东），非洲，南美洲，后欧美的战略步骤，实现“多元化，现代化，国际化，集团化，将小天鹅创成初具影响的国际品牌.
这个又类似与诸葛亮的《隆中对》，避实击虚，给小天鹅指出了方向及规划了行动步骤。我
们来看一看小天鹅的成长及扩张道路。
第一阶段，国内产销，创名牌产品。
小天鹅在原国产小天鹅洗衣机的基础上，吸收了日本松下，德国西门子的先进技术，推出了波轮式全自动洗衣机。小天鹅通过兼并同类企业的做法，实现了国内跨地区的多任务厂管理，从而在较短的时间内急剧地扩大了生产规模，使小天鹅的年生产能力达到了125万台。还建立了一整套严密的分级管理制度，包括人事，财务，营销方针和售后服务等，实现了管理的标准化，科学化。
第二阶段，代理出口。
由于体制原因，小天鹅没有获得自营进出口权，无法扩大出口。但仍有一定量的出口，1990年第一批小天鹅洗衣机出口到泰国，用户反映极好，从此小天鹅洗衣机开始走向世界。[
第三阶段，自营进出口。
先后在日本，德国，美国等地开设办事处，在香港创办了贸易公司，同时还在越南和沙特阿拉伯分别出售和出租模具等，所有这些举措为扩大出口创造了条件。经过几年的努力，1996年的出口额大幅上升，由1995年的500万美元增加到1996年的1000万美元.
出口商品中50%销往东南亚国家，约40%销往南美地区，其余小部分销往非洲，中东和其他地区。
第四阶段，境外办厂。
自1994年起，小天鹅集团先后在印度尼西亚和马来西亚投资建立合资企业，从事洗衣机的生产装配和销售活动。目前这两家企业已经取得了良好的经济效益，其销售额已占到了小天鹅公司年出口额的20%，成为小天鹅公司在东南亚的生产基地。
战略是久远性，宏观性，纲领性的东西。
