招投标管理制度
一、招投标工作管理细则
二、万科企业集团工程招标管理办法
三、万科企业集团房地产开发用地投标、竞拍管理办法
四、施工总包单位竞标考察管理制度
五、施工总包单位招投标管理制度
六、监理单位考察、招投标管理制度
一、招投标工作管理细则
1、目的
确保廉洁高效地选择到质优价廉的队伍及厂家的产品。
2、范围
造价超过十万元以上的工程及材料设备（四大公司指定项目及可列入特急项目的除外）。
3、程序及职责
超过十万元以上，任何工程及设备材料的选择均需在正式合同申报前半个月将操作具体计划上报给主管副总，经主管副总认可后实施，以避免正式申报时考虑不周又无时间调整的被动局面。对不需要做招投标的应向主管副总提前半个月申请特殊处理，并详细说明理由。
（1）队伍及厂家的入围资格界定办法：
主办工程师首先到政府行业主管部门了解本行业全面情况，并根据政府主管部门所作的行业评比结果，经统计分析整理出各材料及队伍的入围资格等，经工程部或配套部讨论后报公司。
建材要根据检测报告内的数据，由厂家承诺其产品所达到的数值。（2）招投标过程：
主办工程师根据公司批准的入围资格要求及设计销售对材料性能品质的要求，推荐不少于三家入选单位参加招投标。
在招标时必须请各竞标单位同时到场，参加有设计、主办部门及预算各一人以上人员组织的招标会（必要时领导参加）。并严格查验投标单位的营业执照、经营许可证、资质等级证书及进沪许可证等。主体土建工程还需要查验核定承接任务单。
投标时要求各竞标单位于标书规定日期内密封标底送达预算部，非密封及过期者为弃权。
开标时必须有设计、主办部门及预算各一人以上参加，对各竞标单位标底进行开封评标的工作。
主办工程师负责对各单位的投标情况做出可比性分析，必要时应组织相关人员进行询标。
（3）签约：
签约按《上海万科房地产有限公司合同（协义）审批表》程序执行。
主办工程师应附上招投标过程备忘，包括入围资格描述、行业现状、企业数量及等级划分、考察参加人员、考察情况、招标开标参加人员名单等。
（4）合同管理：
合同正本我方保留不少于两份，一份在公司办公室存档，一份在预算部存档。
预算部同时要保存乙方的营业执照、经营许可证、资质等级证书及进沪许可证复印件，如非法人签约应保存法人委托书正本。
（5）特急项目管理：
由于正式合同的审批周期为两周时间，为一些特急项目需要，可按“特急项目管理细则”执行。
4、相关文件：
采购合同
特急项目管理细则
5、相关表单
施工单位初选审批表
监理单位初选审批表
甲供材料（设备）入围资格
上海万科房地产有限公司合同（协议）审批表（试行）
附件1：
万科房地产有限公司合同（协议）审批表（试行）
NO：
注：本表格于6月15日开始正式执行。
二、万科企业集团工程招标管理办法
1.目的
为规范万科集团工程招标管理，维护招标单位的权益，在保证项目质量、工期等要求的前
提下，以合理低价选择最满意的投标单位，制定本管理办法。
2.范围
本管理办法适用于万科集团所属各房地产公司。
3.职责
（1）万科集团总部财务管理部成本管理组负责本管理办法的制订、修改、指导、解释、监督检查。
(2)万科集团所属各房地产公司进行招标工作的经办人员、审批人员和其他责任人员负责贯彻
执行本管理办法。
4.方法与过程控制（包括总则、合格承包商数据库、招标工作程序、其他规定）
(1) 总则
①本管理办法适用于集团所属各房地产公司的工程施工、监理、造价咨询委托的招标，其中金
额（工程造价）在5万元以上（含5万元）的工程施工项目和所有工程监理、工程造价咨
询委托必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论
采取何种方式，都必须有三家以上的投标单位参与竞标。
但下列情况除外：（1）金额（工程造价）在5万元以下的工程可按照货比三家、合理低价
的原则，经填报《承包商考察结果审批表》，报公司招标工作小组批准后确定承包单位；
（2）某些已经过集团审批确定了长期合作伙伴关系的工程；（3）某些地方政府垄断工程。
②工程招标应遵循以下原则：
全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包单位；
整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标。
事前预算原则：施工类工程在招标前，应先根据施工图预算编制标底；不提倡在无标底的情况下，进行费率招标。
资质审查原则：所有投标单位都要经过严格的资质预审，符合项目要求的投标单位才有资格参加项目投标。
合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下，报价较低且合理。
透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，各部门间积极配合、全面沟通、信息共享、杜绝暗箱操作。
保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。
③招标管理机构及职能划分
Ⅰ招标管理机构
公司应设立招标工作小组，招标工作小组是公司招标工作的决策机构，小组成员至少包括：
总经理（可作授权）、副总经理或总监、成本管理部经理、工程管理部经理、项目部经理
等；招标工作小组组长由一线公司任命；招标小组对定标起集体决策的作用。
工程招标的执行部门主要包括工程管理部与成本管理部，两部门应分设招标职能岗位，负责
招标工作的具体操作。
Ⅱ职能划分
工程管理部的主要职能：投标单位资质预审，建立合格承包商数据库，编制招标文件，发标，评技术标，控制整个招标工作进度，并负责招标资料的收集、整理、归档、保存，以及负
