“良品铺子”公司运营组织结构设计及流程
设计研究
CONTENTS目录
一、公司组织结构、部门职能及业务流程 (1)
（一）公司组织结构图 (1)
（二）内部组织机构职能 (1)
1、总经理办公室 (1)
2、财务本部 (2)
3、公共事务本部 (2)
4、人力资源本部 (2)
5、审计本部 (2)
6、创新变革中心 (2)
7、信息技术中心 (3)
8、电商技术中心 (3)
9、品牌中心 (3)
10、供应计划中心 (3)
11、质量保障中心 (4)
12、商品规划中心 (4)
13、产品研发中心 (4)
14、商品采购中心 (4)
15、工厂管理中心 (4)
16、物流中心 (5)
17、门店业务中心 (5)
18、开发中心 (5)
19、新零售运营中心 (5)
20、平台电商事业部 (6)
21、全渠道客服中心 (6)
（三）主要业务流程 (6)
二、休闲食品企业主要经营模式 (7)
（一）采购模式 (7)
（二）销售模式 (8)
1、线下销售模式 (9)
2、线上销售模式 (12)
（三）仓储物流模式 (14)
1、仓储物流现状 (14)
2、运行模式 (14)
3、线下渠道配送安排 (16)
（四）加盟业务情况 (16)
1、合作模式 (16)
2、加盟店相关规定 (19)
3、与加盟商相关成本、费用的分担约定 (21)
（五）门店促销情况 (22)
（六）不同销售模式的定价差异 (23)
（七）同一区域主要销售渠道的管理情况 (24)
三、休闲食品企业业务发展规划 (25)
（一）公司发展战略 (25)
（二）公司主要发展计划 (25)
1、品牌发展计划 (25)
2、全渠道运营计划 (26)
3、现代物流配送中心建设计划 (27)
4、信息系统建设计划 (27)
5、推广策略 (27)
6、员工培训计划 (28)
7、投资和收购计划 (28)
四、休闲食品行业现状分析 (29)
（一）行业监管体制及主要法律法规、政策 (29)
1、行业主管部门及管理体制 (29)
（1）食品行业 (29)
（2）电子商务行业 (30)
2、主要法律法规及产业政策 (31)
（1）法律法规 (31)
（2）产业政策 (32)
（二）行业的发展状况 (35)
2、休闲食品的消费需求呈现多种变化 (36)
3、互联网行业与物流行业的不断成熟，为休闲食品行业的发展提供了良好的发展基础 (37)
4、伴随消费升级和技术升级的驱动，新零售模式应运而生 (39)
5、行业品牌企业较少，产业整合增效空间巨大 (40)
（三）休闲食品市场的基本情况 (41)
1、竞争格局和市场化程度 (41)
（1）竞争格局 (41)
（2）市场化程度 (42)
2、进入本行业的主要障碍 (42)
（1）品牌壁垒 (42)
（2）销售渠道壁垒 (43)
（3）供应链管理壁垒 (43)
（4）产品研发壁垒 (43)
（5）规模化经营壁垒 (44)
（四）行业利润水平的变动趋势和变动原因 (44)
（五）影响行业发展的有利和不利因素 (45)
1、有利因素 (45)
（1）居民购买力的提升带来更广阔的市场空间 (45)
（2）法律规范及产业政策为行业发展构建良好环境 (46)
（3）配套产业的日益完善为休闲食品线上销售的发展提供了强有力支持 (46)
2、不利因素 (47)
（1）品牌集中度低，产品质量参差不齐 (47)
（2）原材料价格波动 (47)
（六）行业的经营模式及行业的周期性、区域性和季节性特征 (47)
1、休闲食品行业的主要经营模式 (47)
2、行业的季节性、区域性和周期性特征 (48)
（1）季节性 (48)
（2）区域性 (49)
（3）周期性 (49)
（七）与上下游行业的关联性 (49)
一、公司组织结构、部门职能及业务流程
（一）公司组织结构图
（二）内部组织机构职能
股东大会是公司的权力机构，董事会是公司的决策机构，监事会是公司的监督机构。董事会下设提名与薪酬委员会、战略与发展委员会、审计委员会；监事会是公司的监督机构，对公司股东大会负责；总经理负责公司的日常经营活动，执行公司董事会的决议。公司下设各部门运行情况良好，主要职能如下：
1、总经理办公室
协同外部市场研究机构和战略项目顾问等资源，通过行业与市场研究，建立公司战略管理体系，为高管提供战略规划与管理决策支持，协助高管系统性的指导公司管理和经营活动。
三只松鼠决战良品铺子，休闲零食界谁将称王? 陆斌 2020年开年，休闲零食行业上演了一场大戏：良品铺子上市，连续15个涨停，市值超过三只松鼠。 百草味拟作价7.5亿美元卖身百事可乐。 来伊份被爆“冻薪裁员”，其纯直营商业模式遭受新冠疫情重大考验。 至此，休闲零食行业新贵间的较量，聚焦在良品铺子与三只松鼠两位“幸存者”身上，二者对零食界王位的争夺一触即发。 淘宝零食巨头 因发迹于线上渠道，良品铺子、三只松鼠和百草味被称作“淘宝零食三巨头”。 良品铺子的创始人杨红春，曾是科龙的地方销售冠军。科龙被海信收购后，杨红春选择辞职，并结识了原乐百氏创始人何伯权的助理、创办了连锁鸭脖品牌“久久丫”的顾青。正是受顾青启发，杨红春2006年在武汉开了第一间良品铺子门店，“卖全国最好吃的零食”。 良品铺子早期的商业模式，可以理解为零食界的海澜之家，同樣无生产环节，专注整合上游供应链，在下游做“直营+加盟”的线下渠道商。 2012年，良品铺子成立专门的电子商务公司，入驻天猫发力线上渠道。这成为良品铺子公司史上的转折点，其渠道模式最终构建为线上+线下的全渠道模式，包括直营模式、加盟模式、团购模式和电商模式。 2018年，良品铺子线上平台销售额达到28.78亿元，占比45.52%，与线下并驾齐驱。 与良品铺子从线下到线上的发展经历不同，成立于2012年的三只松鼠始终以线上渠道为主，2018年，其线上销售额为62.27亿元，占比89.24%。 三只松鼠的创始人章燎原，属于草根出身，曾在安徽的零食公司詹氏担任董事总经理。 章燎原创业受天猫、淘宝的线上模式影响很大，其以坚果为突破品类，几乎以一己之力开创了“线上买零食”的消费浪潮，成功地创造了“松鼠家”IP。 值得一提的是，自三只松鼠成立以来，其始终把持业内线上销售额第一的位置，占据“双11”品类冠军多年。 凭借线上的持续发力，从2016年开始，三只松鼠的总营收规模超过良品铺子，且领先规模越来越大。 2017-2019年第二季度，三只松鼠营收分别为55.54亿元、70.01亿元和45.11亿元;良品铺子分别为54.24亿元、63.78亿元和35.05亿元，可以看出三只松鼠在营收规模上全面领先。不过，良品铺子也有其独特的优势，其品类结构风险更低。在三只松鼠的营收结构中，坚果占比超过50%;而良品铺子的品类更全面，分布较为均匀。 考虑到良品铺子线下市场仍以华中作为主要市场，尚有全国扩张的增长潜力，其营收规模未来有望缩小与三只松鼠的差距。 但双方起点的差异，必然带来未来战略的不同。 三只松鼠近年来致力于从坚果品类向全品类发展，构建包括坚果类、烘焙类、肉制品类在内的核心品类群。同时，三只松鼠开始在线下尝试布局“投食店”，主张渠道下沉，接触更多的消费群体。 良品铺子的经营战略则向“高端”转移，从采购环节精益化挑选SKU，执行高要求和高标准，
商业模式的八大要素[1] “客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。其中：“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。 中国的企业在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后，开始向更高境界迈进，现在已经不是企业靠单一产品或者技术就能打天下的时代，也不是靠一两个小点子或者一次投机就能决出胜负的时代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。商业模式的竞争将是企业最高形态的竞争！ 企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，商业模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅；而企业只有以商业模式——“商道”的高度，从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。 [编辑]商业模式的特征 商业模式必须具有以下两个特征 (1)商业模式是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素。如收入模式(广告收入、注册费、服务费)，向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争)，组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。 (2)商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。 [编辑]商业模式的类型 根据上述理解，可以把商业模式分为两大类
商业模式定义 商业模式（Business Model）已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。那么，到底什么是商业模式？它包含什么要素，又有哪些常见类型呢？ 用最直白的话告诉大家：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。 商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。目前相对比较贴切的说法是： 商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。 商业模式的定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。[1] 人们在文献中使用商业模式这一名词的时候，往往模糊了两种不同的含义：一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商业模式。 商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C 模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑，依然需要用一些元素来描述这种逻辑。 价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。(https://www.doczj.com/doc/492132088.html,收集) 消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market egmentation）。 分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。 客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。通常所说的客户系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。 价值配置（Value Configurations）：即资源和活动的配置。 核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。 合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。这也描述
组织架构设计流程
1．组织架构设计流程与风险控制图 组织架构设计流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险
董事会 总经理 战略委员会 开始 1 制定企业 有的经营活动就没 有明确的方向和目 确定企业 标 主导业务 分析主导 业务流程 2 确定管理层 次和管理幅 度，并与领导 界定不清晰，就容易 出现管理混乱、相互 推诿扯皮的现象 层沟通、确认 3 以主导流程为 基础，确定职 能部门及其相 互协作关系 4 确定具体 岗位及人员 编制 5 编制《组织架构 图》 、 《业务流程 审批 审核 图》 、 《岗位说明 书》 D3 D2 参与 审批 审核 战略发展规划 D1 人力资源部 相关部门
阶 段
如果没有明确的战 略发展规划，企业所
如果企业内部各层 级、各职能部门关系
如果《组织架构图》 、 《业务流程图》 、 《岗位 说明书》等文件编制混 乱，就会影响企业的运 作效率
结束
2．组织架构设计流程控制表 组织架构设计流程控制
控制事项 详细描述及说明 1．战略委员会在制定企业发展战略时，要考虑内、外部环境对企业发展战略的影响与制约；企业 D1 发展战略规划和目标应经过企业总经理和董事会的集体讨论、审核和审批 2．每一个部门、每一位管理者都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，可能导致管理人员无暇 顾及一些重要事务；管理幅度太小，可能导致管理者不能完全发挥作用。所以，人力资源部 在设计组织结构的时候，要确定合理、恰当的管理幅度 3．人力资源部应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、 阶段 控制 D2 形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作关系；避免职能交叉、缺失或权责过 于集中 4．人力资源部应当对各机构、各部门的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责 和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系；在确保实现企业战略目标的前提下，力求 部门数量最少、人员编制最精，以达到节省沟通成本、缩短业务流程、提高运营效率的目的 文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构、各部门的职能和权限，
D3
5． 《组织架构图》 、 《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写
应建 相关 规范 规范 参照 规范
? 《组织架构设计规范》 ? 《岗位说明书编写规范》 ? 《企业内部控制应用指引》 ? 《中华人民共和国公司法》 ? 《组织架构图》
文件资料
? 《业务流程图》 ? 《岗位说明书》
责任部门 及责任人
? 战略委员会、人力资源部、相关部门 ? 总经理、副总经理、人力资源总监
要怎样理解商业模式 商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。下面由本人为你解答要怎样理解商业模式，希望对你有所帮助! 商业模式定义 它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationship Capital)等借以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。 商业模式的定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。 商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑，依然需要用一些元素来描述这种逻辑。 * 价值主张(Value Proposition)：即公司通过其产 品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。(https://www.doczj.com/doc/492132088.html,收集) * 消费者目标群体(Target Customer Segments)：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够(针对这些共性)创造价值。定义消费者群体的过程也被
称为市场划分(Market egmentation)。 * 分销渠道(Distribution Channels)：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。 * 客户关系(Customer Relationships)：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。通常所说的客户系管理(Customer Relationship Management)即与此相关。 * 价值配置(Value Configurations)：即资源和活动的配置。 * 核心能力(Core Capabilities)：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。 * 合作伙伴网络(Partner Network)：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟(Business Alliances)范围。 * 成本结构(Cost Structure)：即所使用的工具和方法的货币描述。 * 收入模型(Revenue Model)：即公司通过各种收入流(Revenue Flow)来创造财富的途径。 商业模式概念的发展 商业模式的概念是上世纪90年代后期才开始流行起来的，我个人认为这是与IT和通信行业的服务价格迅速降低相联系的。我的假设建立在交易成本学说上。因为在战略单元中加工、储存和共享信息变得越来越便宜了，使得公司在经营方式上有了更多的选择：价值链被分拆并重组;众多新型的产品和服务出现;新的分销渠道的出现;更广泛的客户群体。最终导致了全球化的出现并且带来了更加激烈的竞争，同时也带来了许多新的经营方式。换言之，今天的公司在面对做什么、怎
良品铺子网店推广方案 ——网络销售方案 小组成员：李扬贺玺安星星方明莉关迪 班级： 15级商务管理1班 摘要 良品铺子是一家天猫旗舰店，良品铺子的分销在淘宝网上也已经拥有500多家，而且动态评分都很高，近几年来，食品零售行业迅速崛起，良品铺子就是一家致力开发与推广特色休闲食品的全国直营连锁企业，自2006年8月创立以来，就确立了“立足武汉，占领华中，辐射全国”的发展战略，经过6年的发展，现已成为中国中部地区最大的休闲食品连锁零售企业。至2014年良品铺子已在湖北、湖南、江西以及四川四个省拥有了1200多家专卖店，公司团队已超过3000人，公司已着立足武汉、占领华中、辐射全国的战略思想，正有条不紊的实施着成为中国休闲食品零售服务业领导品牌的美好愿景。良品铺子是一家新兴的企业，产品种类丰富多样且有新意，产品定价适中，它的销售量一直很好，拥有十分庞大的客户群体，迄今为止，良品铺子已经建立起了自己的品牌，还建立起了网络营销渠道，并在消费者中具有较高的口碑，品牌知名度和品牌美誉度都大大提高。为了深入了解食品零售行业的发展现状及发展前景，帮助良品铺子发现市场机会，充分挖掘其潜能，保持竞争优势，并在淘宝网进行更大的推广，让更多的消费者了解良品铺子，进一步分析消费者的消费动机，探究良品铺子对顾客具有很大吸引力的原因，对良品铺子而言是十分必要的。
目录 第1章店铺介绍 (4) 第2章良品铺子网店产品分析 (4) 1.1 商品主推分析 (5) 1.1.1商品价格分析 (6) 1.2商品购买人群分析 (6) 第3章良品铺子网店现状分析 (7) 2.1 网店销售情况分析 (7) 2.1.1网店经营对手分析............................................................................................................. 第4章良品铺子网店推广方法. (9) 第5章良品铺子网店实施方案预想效果 (10) 第6章结论 (10)
何谓商业模式 商业模式由四个密切相关的要素构成，这四个要素相互作用时能够创造价值并传递价值，目前来说最重要的是创造价值。 客户价值主张（customer value proposition, CVP）凡是成功的公司都能够找到某种为客户创造价值的方法，即帮助客户完成某项重要工作的方法。在此，“工作”的含义是指在特定情境下需要解决的一个根本性问题。只要了解了工作的含义以及工作的各个维度（包括如何完成工作的整个过程），我们就可以为客户设计解决方案了。客户工作的重要性越高，客户对现有方案的满意度越低，你的解决方案比其他可选方案越好（当然还有价格越低），你的客户价值主张就越是卓越。我们发现，提出客户价值主张的最佳时机是：其他可选产品和服务的设计都未考虑到真正的工作需求，而你此时却可以设计出圆满地、真正地完成这一工作的解决方案。 赢利模式（profit formula）赢利模式是对公司如何既为客户提供价值、又为自己创造价值的详细计划，包括以下构成要素： * 收益模式：价格×数量 * 成本结构：直接成本，间接成本，规模效益。成本结构主要取决于商业模式所需要的关键资源的成本。 * 利润模式：在已知预期数量和成本结构的情况下，为实现预期利润所要求每笔交易贡献的收益。 * 利用资源的速度：为了实现预期营业收入和利润，我们需要多高的库存周转率、固定资产及其他资产的周转率，并且还要从总体上考虑我们该如何利用好资源。 人们往往把“赢利模式”和“商业模式”概念混为一谈。事实上，赢利模式只是商业模式的一部分。 关键资源（key resources）关键资源（又称资产）是指向目标客户群体传递价值主张所需的人员、技术、产品、厂房、设备和品牌，这里我们关注的是那些可以为客户和公司创造价值的关键要素，以及这些要素间的相互作用方式。（每个公司都有一般资源，但这些资源无法创造出差异化竞争优势）
商业模式定义 商业模式定义商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。商业模式的定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B 模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑，依然需要用一些元素来描述这种逻辑。* 价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。(https://www.doczj.com/doc/492132088.html,收集) * 消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也
被称为市场划分（Market egmentation）。 * 分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。 * 客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。通常所说的客户系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。 * 价值配置（Value Configurations）：即资源和活动的配置。 * 核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。 * 合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（Business Alliances）范围。 * 成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。 * 收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。商业模式概念的发展商业模式的概念是上世纪90年代后期才开始流行起来的，我个人认为这是与IT和通信行业的服务价格迅速降低相联系的。我的假设建立在交易成本学说上。因为在战略单元中加工、储存和共享信息变得越来越便宜了，使得公司在经营
“良品铺子”公司运营组织结构设计及流程 设计研究
CONTENTS目录 一、公司组织结构、部门职能及业务流程 (1) （一）公司组织结构图 (1) （二）内部组织机构职能 (1) 1、总经理办公室 (1) 2、财务本部 (2) 3、公共事务本部 (2) 4、人力资源本部 (2) 5、审计本部 (2) 6、创新变革中心 (2) 7、信息技术中心 (3) 8、电商技术中心 (3) 9、品牌中心 (3) 10、供应计划中心 (3) 11、质量保障中心 (4) 12、商品规划中心 (4) 13、产品研发中心 (4) 14、商品采购中心 (4) 15、工厂管理中心 (4) 16、物流中心 (5) 17、门店业务中心 (5) 18、开发中心 (5) 19、新零售运营中心 (5) 20、平台电商事业部 (6) 21、全渠道客服中心 (6)
（三）主要业务流程 (6) 二、休闲食品企业主要经营模式 (7) （一）采购模式 (7) （二）销售模式 (8) 1、线下销售模式 (9) 2、线上销售模式 (12) （三）仓储物流模式 (14) 1、仓储物流现状 (14) 2、运行模式 (14) 3、线下渠道配送安排 (16) （四）加盟业务情况 (16) 1、合作模式 (16) 2、加盟店相关规定 (19) 3、与加盟商相关成本、费用的分担约定 (21) （五）门店促销情况 (22) （六）不同销售模式的定价差异 (23) （七）同一区域主要销售渠道的管理情况 (24) 三、休闲食品企业业务发展规划 (25) （一）公司发展战略 (25) （二）公司主要发展计划 (25) 1、品牌发展计划 (25) 2、全渠道运营计划 (26) 3、现代物流配送中心建设计划 (27) 4、信息系统建设计划 (27) 5、推广策略 (27) 6、员工培训计划 (28) 7、投资和收购计划 (28) 四、休闲食品行业现状分析 (29)
实验一：分析典型EC企业的商业模式及其运作流程 京东商城是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。京东商城当初进入市场时以3C为切入点，做垂直B2C，既符合网购市场的要求，同时也能够使自己轻松上阵。京东商城之所以能成功，很大一部分归因于它良好的经营模式。“用纯互联网的方式来整合上下游，优化供应链，在成本方面下工夫，然后给顾客创造价值，互联网企业比传统企业更具灵活性，尤其是金融危机时期，大家省吃俭用，更愿意到京东商城买东西。”京东商城副总裁李大学说。京东商城，这个成立仅6年的电子商务网站每年的营业额以300%的速度增长。 总裁刘强东曾说过：“其实，我们的业务模式并不复杂，但是某些细节或环节却是无法简单复制的，比如我们积累了多年的IT业务系统，是根据我们的实际需求自行开发的，包括前台、后台、EPR系统及其他各种系统。此外，在产品操作、库存控制、物流技术的各个环节，我们也有着4年的经验积累。这些都是无法照搬的，它们正是我们成功的关键。”京东商城的快速发展，不仅得益于中国日趋良好的电子商务大环境，更得益于在对环境深刻洞察、把握基础上的富有特色的垂直B2C运作模式。京东商城的运作模式主要具有以下特点：洞察市场，精准定位；降低成本，提高效率；以人为本，大胆创新；借力资本,高速扩张。京东商城的商业模式： 1.业务模式 （1）主要商品 京东商城在线销售商品包括家用电器、汽车用品；手机数码；电脑、软件、办公；家居、厨具、家装；服饰鞋帽；个护化妆；钟表首饰、礼品箱包；运动健康；母婴、玩具、乐器；食品饮料、保健品十大类逾10万种。其中家用电器、手机数码、电脑商品及日用百货四大类超过3.6万种商品。 （2）主要服务 京东商城提供了灵活多样的商品展示空间，消费者查询、购物都将不受时间和地域的限制。依托多年打造的庞大物流体系，消费者充分享受了“足不出户，坐享其成”的便捷。目前，分布在华北、华东、华南、西南的四大物流中心覆盖了全国各大城市。2009 年 3 月，京东商城成立了自有快递公司，物流配送速度、服务质量得以全面提升。京东商城在为消费者提供正品行货、机打发票、售后服务的同时，还推出了“价格保护”、“延保服务”等举措，最大限度的解决消费者的后顾之忧，保护了消费者的利益。京东商城用自身的诚信理念为中国电子商务企业树立了诚信经营的榜样。
商业模式 一、企业战略愿景盈利模式 纽恩泰以高瞻远瞩的战略愿景进入中国市场，并与资深品牌战略管理公司形成深度战略伙伴，制定清晰的品牌战略目标，成为亚洲新能源产业的标标企业。 纽恩泰企有强大的战略愿景指导，一步步走向卓越，和目前空气能热泵热水器产业大量的中小企业缺乏远大目标相比，纽恩泰可持续竞争力更强，并使跟随纽恩泰成长的加盟者一同受益。 二、品牌溢价驱动市场盈利模式 纽恩泰品牌溢价盈利模式是通过品牌“稀缺价值”的建立，在战略营销中获得高出品类基准价格的一种溢价盈利模式。通过纽恩泰品牌驱动获得的溢价可以反哺品牌“稀缺价值”的影响力，再度驱动市场营销, 形成良性循环。 为保障纽恩泰品牌溢价盈利模式实施，纽恩泰品牌和上海极品策略品牌营销策划机构形成战略合作。极品策略机构是一家卓越的公司战略管理和品牌营销盈利模式制定的智业机构。通过系统服务企业，提炼、创造出纽恩泰品牌的“稀缺价值”, 并以纽恩泰品牌“稀缺价值”的影响力来驱动市场。 在中国家电行业，一个优秀品牌商品比普通商品的销售溢价至少要高出25%以上，这种通过品牌力量获得的额外溢价是企业可持续的利润来源。可以有力的支持企业去赢得顾客忠诚，消化企业技术创新、产品创新、流程创新的各种成本投入，使品牌企业获得一种良性循环的机制。 三、精益产品盈利模式 纽恩泰以强大的领先创新技术，全球顶尖的空气能热泵专用换热器，微电脑全智能化操作控制系统，自由设定的冷热模式，超强的节能效果给人舒适、给空气能热泵市场创造一种安全、尊贵、奢美的全新沐浴享受。 纽恩泰全面创造了精益产品盈利模式，快速的品类创新及产品升级，以精益产品满足全方位市场需求。 在设计上，源于新加坡的设计理念，专业设计师团队合力精心设计。 在产品价格上，家用机全系列产品满足从普通到高端消费者的价值体现。工程机满足工
商业模式设计流程 在本章节中，我们将结合本书中提到的概念和工具来简化设计和执行商业模式设计的工作。我们建议一种通用式的商业模式设计流程，以应对公司的不同需求。 每个商业模式设计项目都是独特的，都会遇到挑战、阻碍，也都有关键的成功因素。在处理类似商业模式这样重要的问题上，每个公司的起点不一样，行业背景和公司目标也不同。一些公司可能正在对危急局势做出响应，一些可能寻找新的增长潜力，一些可能还处在创业期，还有一些可能正计划将新产品和技术推向市场。 我们在这里提供了一个良好的设计流程供参考，不同的公司都可以在该基础上进行改进和创新。我们的流程有五个阶段：动员、理解、设计、实施和管理。我们先笼统地介绍每一个阶段，接着以老牌知名公司的视角逐一进行分析，因为在应用多个商业模式企业里，进行商业模式的创新还需要考虑其他一些因素。 商业模式的创新有四大目标： （1）满足被忽视的市场需求；（2）把新技术、产品和服务推向市场；（3）通过一个更好的商业模式来改进、颠覆或变革现有的市场；（4）创造一个全新的市场。 在老牌的大公司里，商业模式的创新往往体现在他们现行的商业模式和公司架构上。这些创新有以下四大推动因素：（1）现行模式遇到了危机（在一些例子中是“濒临破产”的局面）；（2）调整、改善和稳固现行的模式，以适应变化的环境；（3）把新的技术、产品和服务推向市场；（4）探索和测试可能会取代现行模式的全新模式，来着手准备未来。 商业模式设计和创新 满足市场：满足还未被响应的市场需求。例如，塔塔汽车（Tata car），奈特捷公司（NetJets），孟加拉乡村银行（GrameenBank），自助出版网站LuLu （https://www.doczj.com/doc/492132088.html,）。 投放市场：把新的技术、产品或服务推向市场或利用现有的知识产权。例如，施乐914打印机（Xerox 914），斯沃琪（Swatch），奈斯派索（Nespresso），红帽（Red Hat）。 改善市场：改善或颠覆现有市场。例如，戴尔（Dell），EFG 私人银行（EFG Bank），任天堂WiiNintendo Wii），宜家（IKEA），巴帝电信（BhartiAirtel），Skype，热布卡（Zipcar），Ryanair，亚马逊零售（https://www.doczj.com/doc/492132088.html, retail），好地方（Better Place）。 创造市场：创造一种全新式的业务。例如大来卡（Diners Club），谷歌（Google）。 挑战 . 找出合适的模式 . 全面上市之前进行测试模式 . 推动市场接受新的模式 . 结合市场反馈，持续不断地调整模式 . 管理不确定因素 老牌知名公司特有的影响因素 反应性：应对现行商业模式中出现的危机。例如，20 世纪90 年代的
商业模式设计7个步骤 第一步骤战略选择 第二步骤市场调研 第三步骤客户定位与管理 第四步骤产品价值整体创新 第五步骤定价 第六步骤赢利模式 第七步骤品牌战略 摘要：商业模式设计犹如建筑的规划与图纸，是企业运作与实操的前提与 基础，因此商业模式设计好与坏直接决定着企业发展。本文主要从商业模式设 计7个步骤讲起，“战略选择-市场调研-客户定位与管理-产品价值整体创新- 定价-赢利模式-品牌战略”，内容务实与精干。 第一步骤战略选择 一、商业模式：通俗讲就是挣大钱的方法。 1、人，不是你有能力你就挣多少钱，而是你有什么样的模式就能挣多少钱。企业家就是战略家，战略家就是选择家。“选择比努力更重要” 2、企业家就是管未来的事情，职业经理人就是管当下的事情。 二、全世界最好的模式就是“妈咪-小姐模式”： 妈咪不需要给小姐发工资，小姐的工资是客人给的。小姐收500元，妈咪 抽走100元。如果有100个小姐，妈咪就挣1万元。 三、企业目前的三种模式： 1、OEM模式：永远利润最低。
2、ODM模式=OEM 出设计，但没有自己的品牌 3、OBM模式：品牌运营模式 四、 OBM模式： 是以品牌为中心，以赢利模式和产品价值创新模式为基本点。 市场竞争的终极竞争就是品牌的竞争。21世纪留给我们最后的机会就是OBM模式。十年内，OEM在中国就会消失。因为中国的领导人不希望中国大量发展这种低增长型的产业。 对环境的破坏太大，不利于提高中国的国际形象。会让这些产业转移到其 他第三世界国家。如果你做的就是OEM，想办法把这个企业卖掉，再开一个企业。 第二步骤市场调研 一、观点： 1、全世界所有做好的企业都是关注竞争对手的。企业家第一思想应该是战 争思想：情报最重要!有情报就可以胜利，没情报就会失败。 2、我们的目标不能是“超出客户期望”。因为顾客是没有办法满足的。顾 客永不满足，这就是人性。今天做十分，明天他就要十二分。不能把所有的服务，所有的绝招一次用完。做企业是万里长跑。进步要持续进步，你不管怎么做，顾客永远抱怨。你不要进步速度太快，否则顾客对你的要求就更高了。 3、顾客是对比的。没有对比你就没有价值。顾客的忠诚来自他对比后无其 他选择。营销的本质就是永远比竞争对手好一点点。并不需要好一百步。否则 你会很痛苦，因为你不能持续提供客户新的满足感。 4、合作背后的本质问题是互补。产业链是互补的才能合作!同一产业链上 只有对手没有合作!合作永远建立在能力互补的基础上。能力不互补，只有竞争，要竞争就要有情报。 5、商业模式是竞争对手的利器。而没有竞争就不会有好的商业模式。中国 企业成功在满足顾客需求，失败在忽略了竞争对手。 6、复制好的企业，跟随、模仿，复制的成功率44%，主动创新只有11%。 集中所有竞争对手的优点于一身，把自己变成强者。如美的：成本学格兰仕;服务学海尔;品质学格力。 二、市场调研措施： 1、成立情报部：每月提供一份最新的竞争对手调研报告。 理由：固步自封，闭门造车是不可能进步的。商业的出发点是竞争，而市 场是个“零和游戏”：市场的容量是有一定规模的。如果一家占据了全部容量，其他所有家就是零了。所以，打败竞争对手很重要。只有前三名或前五名才能 存活下来。 2、哪些渠道可以调研竞争对手： (1)对手网站(2)媒体的报导 (3)对手的员工(特别是辞职的)
商业模式阐述流程 流程：商业模式重要性→急迫性→该怎么做→盛景能提供什么 塑造商业模式重要性的提问 1.为什么同样的技术水平进入同样的行业，经营结果却完全不同？ 2.为什么辛苦十几年甚至几十年的企业，被新兴企业转瞬间轻松超越？ 3.为什么辛苦积累，企业却无法突破成长的天花板？ 4.为什么利润总是那么微薄？ 5.为什么企业经营总是受上下游的夹板气？ 6.为什么从制造业、外贸出口转战国内市场，不知从何下手？ 7.为什么在与风险投资对接时不得要领？ 企业家摆脱这些困难的最有效方法就是学习商业模式，直接学习商业经营中最关键的核心智慧，才能令企业家少走弯路，突破成长瓶颈，进入低风险、高成长、高利润的黄金区域。21世纪企业间的竞争已经不是产品与价格之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”中国企业的低成本时代已经彻底终结，中国企业“转型升级”迫在眉睫。众多制造业、外贸企业转战国内市场。广大中小企业经理人都迫切期待掌握商业模式创新的秘密；风险投资最为关注“团队+商业模式”，伴随着VC风险投资在中国的火热，商业模式日益受到关注。创业板的推出更使商业模式大受追捧！毫无疑问，商业模式将成为未来5年中国企业界经理人和创业者最热门的话题.
商业模式的急迫性提问 1.您是否具有与众不同的创新的、独特的收入获得方式？ 2.您是否将行业内企业普遍存在的重要成本革命性地消除了？ 3.您的企业发展是否突破了扩张瓶颈？ 4.您的商业模式拥有高竞争门槛吗？ 5.在与上下游企业合作过程中，您居于主动地位或合理的平等地位吗？ 6.您的企业是否能够做到“自己可以复制自己，别人很难复制你”？ 7.您的商业模式是否能够做到“一听就能听得懂，一想想不到尽头”？ 创新商业模式要怎么做 1.选择精准的目标客户，挖掘目标客户的杀手级隐性核心需求。 定义与选择精准目标客户群越清晰、越独特越好，如果你与市场主流企业或竞争对手的主要目标客户群截然不同，那么你也许能开创一个全新卓越的商业模式，能开创出一个无人竞争的“蓝海”；一个企业能够满足客户的小需求，那么将是一个可以生存的企业，如果能够满足客户的杀手级隐性核心需求，那么将可以迎来快速发展，如果能够满足客户的杀手级隐性核心需求，那么就有可能成为一家优秀的公司，成为一家上市公司，甚至成为一家伟大的公司。 2.盈利倍增模式 第一手通过盈利产品的重组和改变，通过不同产品和产品组合赚钱（例如麦当劳汉堡不赚钱而用薯条赚钱）；第二是盈利环节的重组和改变，依靠运营获取丰厚的利润（例如利乐包装，不卖设备卖耗材，从一生一次的商业模式变成一生一世，赚钱环节越是后置竞争门槛越高）；第三利润扩张阶段，利润倍增阶梯，赚钱的方法比努力更重要。
商业模式策划书流程 导语：在开始创业之前理解商业模式的机理非常重要。下面我为你整理的商业模式策划书流程，希望对你有所帮助！ 目录 1.公司介绍 2.技术与产品 3.市场分析 4.竞争分析 5.市场营销 6.投资说明 7.项目投资报酬与退出 8.项目风险分析 9.公司管理 10.项目财务分析 前言 任何机会都是在生活和经历中通过仔细的观察和思考才能获得，进而抓住机会，展现自身的优势和能力，从而抓住机遇，获得收获。 在大学期间，做兼职对于每个大学生都是不陌生的，因此许多大学生都会想尽办法的去寻找适合自己的兼职，不仅能够充分利用自己的课余时间锻炼自己的能力，同时也能获得劳动报酬来补充自己的生活。兼职的意义不仅仅是上面的这些，更好的想法是从兼职中更多的接触社会，提升自身的能力，增强自身的社会
竞争力。 但是，中国大学生的人数千万，兼职的数量确实有限，而且真正能让大学生认可并且乐于去做的兼职当然就更少了，因此，大学生寻找兼职的现象可以用僧多粥少来形容。 鉴于此，我由当初的如果去找一个高质量的好的兼职慢慢的转换成如何为大学生寻找更多的兼职的想法，这个想法一出边挥之不去。 当时也用过几种兼职app，同时，学校的机构和社团都也有为学生们寻找兼职的行动，但是在我看来，他们寻找的兼职数量还是不够，虽说兼职的质量不低，但是真是因为他们把兼职的方向放在了高端的市场，所以兼职的数量当然就上不去了，门外的龙洞街中有众多商户，如果充分利用的话，相信兼职的数量当然是不缺，心中如此的想法异常强烈，作为一个行动派，当然也就开始了行动，这就是我大一的创业活动——专做大学生兼职(主要从学校附近商户开始，为大学生寻找学校附近的好兼职，由其他app的商家入驻增加一项学生代理主动寻找洽谈兼职事宜，做适应每个高校的身边兼职)，当然，在发展完善之后，也会去做为应届毕业生寻找对口实习的项目。 以上的想法皆是本人真实写照，也是去年大一我所做的努力方向 既然上了这门课，我就要用更专业的知识和体系来重新为我的想法统筹 一番，如果体系过于幼稚，希望老师见谅，在之后我也会多加努力好好学习相关知识，明白了，想做好一件事并非只有想法就够了，还需要更多的专业知识和技能来充实! 1.公司介绍 本公司名为——广州宜校兼职有限公司，是大学生创业公司(公司名为虚构，
第一章-HR01_组织架构调整流程 1.流程说明 该流程主要描述了依据企业目标策略的调整及业务环境需求的变化而重新确定组织架构时，人力资源依照经核准的《组织系统图》在系统中修改或定义组织架构。 ●该流程主要涉及到的部门是总部人力资源，其具有创建、修改及显示的权限，区公司 及营业的人力资源只具有显示权限 ●创建组织架构包括：创建组织单元、职位、分配成本中心；组织单元与组织单元之间 的关系是：一对一或一对多，组织单元与职位之间的关系是：一对一或一对多；即一个组织单元下可建一个或多个组织单元，也可建一个或多个职位。由于在业务中财务需要对各个组织单元、人员的成本费用进行成本核算，所以需要给组织单元分配成本中心，或给职位分配成本中心，便于同财务的集成。组织单元的编码是由系统外部给号，由8位数字构成，分成四层，编码围是00000000~49999999，例： 01000000~01009999用于总经理，01010000~01019999用于策略，02000000~49999999用于其它各级组织单元。（见附件三十四） ●组织架构创建完后，通过Graphic,打印出组织系统图（参见报表样例“26组织系统 图”） 2.流程图
3.系统操作 3.1.操作例 3.1.1.创建 3.1.1.1.创建组织单元对象、关系 例1：创建组织单元营业，组织代码为12000000 例2：创建组织单元销售行政，组织代码为12010000 3.1.1.1.1.系统菜单及交易代码 人力资源组织管理专家模式组织单位 交易代码：P010
3.1.1.1.2.系统屏幕及栏位解释 例1：创建组织单元营业，组织代码为12000000 栏位名称栏位说明资料例 计划版本创建组织时的一个版本号，目前所有的计划版本号都为01 01 组织单元填入组织单元的编码（8位）必须参照职位编码原则填写12000000 对象对象是指组织单元、职位、或任务；必须在“活动的”状态下做信息类型名称下的所有操作此对象是指组织单元 选息类型名称中的对象，按键创建组织单元。
商业模式设计六步法主要是什么内容 高建华 商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。在这个模式制胜的时代，企业该如 何设计自己的商业模式呢? 发现、验证机会 企业还需考虑的是客户的购买动机，通常说来，温饱型客户最关心经济因素(即价格)，小康型客户最关心功能(实用价值)，而富裕 型客户最关心心理因素(面子)。因此，小众化群体所处的社会阶层 会影响他们对各种解决方案的价值评估。 如何给客户提供独到的价值呢?企业可以从四个方面考虑：第一，你强化了什么要素?即那些比现有解决方案更好的方面;第二，你弱 化了什么要素?即把那些客户并不在意的、费力不讨好的东西尽量减少，或降低标准;第三，你去掉了什么要素?即把那些客户用不到的 功能去掉;第四，你创新了什么要素?即那些独创的方面。 有了初步的产品创新设想后，企业必须与目标客户沟通，检验自己的想法是否有实际意义。同时，还必须了解客户是否愿意支付一 定的代价来消费这个产品，他们的切换成本有多高，这是市场调研 时最容易忽视的一点。 系统思考 系统思考这一环节还要求企业分析竞争的状况，包括对竞争对手和潜在竞争对手的分析。中小企业一般都缺少资本积累，直接向大 企业、品牌发起进攻是不可取的，我个人比较偏爱的是迂回包抄战术：不与任何企业发生正面冲突，错位竞争，用有独到价值的产品 去开辟新市场;同时，要想推出畅销产品，一定要把握好时机，寻找
触发点――机会往往出现在经济转折点上，出现在社会急剧变化时期，在一个相对稳定的市场中很难发现好机会。 打动人心的产品概念 概念测试的结果很容易指导市场人员总结提炼出产品的价值诉求。这里介绍一下FAB分析法：F(Features)是指这个产品有哪些特点， 主要是产品本身固有的一些特点;A(Advantages)是说这个产品比同 类产品好在哪里，有什么优点，强调与众不同之处，是一个相对的 比较优势概念;B(Benefits)是说这个产品给目标客户带来了什么利 益和价值，侧重于客户的“买点”和消费动机。FAB提炼出来之后，产品的价值诉求就出来了，客户购买的理由也充分了。 不同层次的消费者在选择产品时关注的重点不同，任何产品都很难在价格、实用价值和面子三个方面同时实现突破。企业要根据目 标客户群的层次，确定自己的产品在哪个方面必须超越竞争对手， 这样才能给客户一个选择你的理由。 产品定义 到了产品定义阶段就需要考虑完整产品的概念。完整的产品由三个层次组成：最里层是核心层，主要包括性能、指标、功能、品质等，是产品发挥作用的关键因素;第二层是外围层，主要是增值服务，目的是让客户更好地发挥核心产品的功效，比如售前/售后服务、电 话咨询服务等;第三层是外延层，主要是客户体验与感觉。中小企业 最好靠外围产品和外延产品的差异化去吸引客户。产品定义完成之后，就要把第二版的样品做出来，接下来就要进行FocusGroup测试，其中一个重要的测试参数就是“哇”效应，即当客户第一眼看到这 个产品时，有多少人感到惊讶。 产品定义中一项重要的工作就是定价，因为定价的背后是产品的定位。定价方法可以分成优质优价、优质同价、同质低价、低质低 价四种，企业应根据自己的客户层次选择合适的定价方法。产品出 来后通过什么渠道走向市场，也是在产品定义阶段必须完成的一项 工作，即明确从厂家到客户需要经过哪些中间环节。最好能以关系 图的形式表示，让人简洁明了地看清楚各个渠道之间的关系。