别让猴子跳回背上读后感
别让猴子跳回背上读后感（一）
近来不知道为什么，总感觉自己的心沉不下来，这本书在手机里存了大约一周的时间才看完。读后总结一下从中我学到了什么？有哪些对工作有所帮助？
作为一线渠道先给自己安装书中的原理进行定位，作为团队内部肯定属于部署、面对伙伴在某些方面属于管理层，同时对于收获和对工作的帮助也要从这两个方面进行总结。
作为团队我属于部署：我的职责就是饲养好猴子，完成好任务，成为专业的驯猴大师，努力使自己具有百分百的执行力和责任心。在我们工作会有上司和部门对我们要执行的工作进行支持，时间长了总会产生类似小孩子的那种依赖，如果想让自己有更快的进步不妨把自己融入到兵法中常提到“背水一战”的环境。在工作中如果尽自己所能仍然有不能解决或者不知道如何解决的问题，在请求帮助时，不要只是简简单单的问如何解决，同时还要拿出自己的观点和自己初步设定的方案出来，然后让有经验、有能力的人帮助我们作出决定。
面对伙伴我属于管理：我的职责是培养驯猴大师，告知要完成的目标，完成的方法是什么，会运到那些困难并提供解决思路和解决困难的样板。首先在培养驯猴大师的过程中帮助他分清哪一类的猴子最多、哪些猴子需要杀掉，根据驯猴大师实际情况留下适合数量的猴子，
做到不多不少。然后要告诉驯猴大师的工作方法，要点有哪些。其次预知一下他需要解决的困难，听一下他的思路，然后给出自己的意见。伙伴并非属于纯正的部署，所以要让他明白解决问题是你和他共同的目标，更是他的任务。
别让猴子跳回背上读后感（二）
“猴子跳到背上？”这是一本讲动物的书吗？不，不是。猴子怎么会与管理联系到一起呢？这一著名的企业管理譬喻是由大名鼎鼎的威廉？翁肯提出来的，并由他的儿子威廉？翁肯三世进一步完善。1974年首次发表在《哈佛商业评论》上后，成为该杂志最畅销的重印文。英特尔、惠普、IBM等知名企业都将其作为企业组织文化中不可缺少的一环。
书中充满了职场中真实、鲜活的情境，让我们跟着作者一起思考：我每天要从别人背上接受多少只猴子？我如何能把不属于自己的猴子交出去？我怎么让自己背上的猴子越来越少呢？语言风趣，幽默，有很强的现实操作性。这是一本更适合中国的读者阅读的管理小册子。
本书借用猴子譬喻生动形象地讲述了企业组织一旦受困于任务逆转，猴子就会跳回管理者的背上，而不是理应完成任务执行的下属身上。通过职场情景再现的方式提出了如何成为专业管理者的六大规则，浅显易懂，实用有效。
文章里例举了四个例子。情境一：第一种是当经理与他的第一个下属相遇时，下属说：“我们遇到了一个问题。”经理觉得这个问题需
要他参与，而他当时对情况还不够了解，不能当场拍板，就表态说：“让我考虑一下，我会给你答复的。”
分析：两人碰面前，猴子在下属的背上，两人分手后，猴子就在经理的背上了，从此，经理就开始受下属支配了，一直到该经理把猴子归还给真正的主人喂养为止。由此，经理从自己的下属那接过了责任，并承诺向下属报告工作进展情况。后期，下属可能还要经常来打听经理工作的进展情况。
情境二：在一次会谈结束时，经理对第二个下属说：“把这个问题的备忘录给我送来。”
分析：猴子此刻还待在下属的背上，但猴子因为经理的要求，已经开始跃跃欲试，随时准备跳跃了，待下属把备忘录放到他面前时，猴子就跳到他的背上了，如果，当时不能给予解决，猴子就要一直在他背上背着。
情境三：经理要求第三个下属起草一份公关计划书，并且保证自己会向下属提供所有必要的支持，而且还表态：”需要帮助的话，尽管告诉我。”
分析：猴子最初是在下属的背上，但是，在下属起草完计划到经理审约批复的时间里，猴子就跳到经理的背上了，下属将处于无所事事的状态。
情境四：第四位下属刚从另一个部门调入，要启动并管理一个新设立的业务项目，经理表示他们将尽快碰头制定出工作目标，并且表示自己将草拟一份初步方案，然后再找其讨论具体问题。
分析：这位下属拥有了新的工作和全部职责，但是这位经理却要采取下一步行动，在任务完成之前，经理将背着那个猴子，而下属则无所事事。
为什么会发生这一切？因为在每一种情况下，不论有意还是无意，这位经理及其下属从一开始就认为问题是两个人的，而且经理还很主动地把猴子一个一个地接到自己的背上，但是经理没有那么多的时间来喂养这些猴子，他要把大多的时间用来应付上司和公司要求做的事情上，为了应付这些猴子，他就要占用自己的自由时间，由此，他陷入了恶性循环中，时间在白白地流逝。当他利用休息日加班加点时，他看到他的下属们正在打高尔夫，由此，他开始明白究竟是谁在为谁工作。他还意识到，如果他按计划在周末完成要做的工作，他的下属将让更多的猴子跳到他的背上，他也猛然醒悟到：他越是往前走，就越会落在后面。于是，他开始思考怎样管理好自己的时间，想办法摆脱背上的猴子，把主动性还给下属。
通过背上的猴子这个比喻，让我们明白了，管理者要尽量把行动的主动性还给下属，并使下属始终保持这种主动性。做为一个管理者要注意一点：在发掘下属的主动性之前，必须保证下属具有主动性。一旦管理者把这种主动性还回去了，自己就可以有更多的自由支配的时间了。
那么对于工作任务。也就是猴子，我们应该如何对待呢，书中又提到了喂养猴子的五项原则：
原则一：要么给猴子喂食，要么开枪打死它。否则猴子会饿死，
而管理者则要浪费宝贵的时间为猴子进行尸检，或者试图使猴子死而复生。
原则二：应该把猴子的数量控制在自己有时间喂食的极限之内。下属应尽量为管理者提供足够的猴子来喂食，但不能超过管理者的时间允许范围。给一只正常状态的猴子喂食不应该超过5;15分钟。
原则三：只应在事先约定的情况下给猴子喂食，管理者不应该四处捕捉饥饿的猴子，并不分青红皂白地捉一只喂一只。
原则四：应面对面或通过电话给猴子喂食，但永远不要通过邮件来进行（记住：如果采取下一步行动的人就是管理者了）。()当然，喂食过程可以包括文件记录，但不能取代喂食本身。
原则五：必须为每只猴子确定下一次喂食的时间和主动性层次，只要双方同意，这些约定在任何时候都可以修改，但永远不能变成模糊或不确定的东西。否则，猴子不是饿死，就是最终落在管理者的背上。
在职场中，许多管理者都会碰到工作计划执行不下去、组织目标难于实现的问题，搭进了自己所有可以支配的时间，仍旧是焦头烂额，顾此失彼；而下属则因为被授权的层次过低，乐得静候差遣，无事一身轻。最后，管理者、下属，甚至组织的整体工作目标、进度都会停滞不前，造成机械性损耗。为了避免授权失灵、管理不当，管理者应该将注意力放在任务指派、分配与掌控猴子的工作上;;主管必须与下属一起协同照顾并且负担起喂养猴子的责任。
?谁背上了猴子？这本书告诉了我们“猴子管理法”，在中国比在
