最全人力资源管理的量化指标及公式
一,中文摘要
本研究旨在探究与人力资源管理效能相关之量化指标,并尝试以学者专家之建议筛选出重要量化指标,以作为企业从事人力资源管理时,衡量其管理效能之参考.由於每个组织均有其自身的特性,故欲建立一般性之量化指标为各企业所通用,有其相当的困难度,所以应先探求影响各项量化指标之因素,以能有效的将不同组织予以分类0组,并研究出各个0组在不同量化指标上之需求. 在研究方法上,拟先采取文件分析法,将现有之相关量化指标资料予以搜集汇编,分析出对企业组织在人力资源管理上,具有重要参考意义的效能量化指标.再运用专家问卷之德尔菲(Delphi)方法,探究对其组织重要的人力资源管理效能之量化指标,以能选择并发展出该量化指标,并据此发展出量表.当然欲建立精准且广泛应用之常模,仍有待未来长期与大规模之调查研究,本研究期望能踏出第一步,建立适当的研究模式,以作为未来研究之基础.
本研究之预期成果包括:
汇集并发展重要的人力资源管理效能之量化指标.
建立调查研究所需之有效量表.
探求影响各项人力资源管理效能指标之可能因素.
关键词:人力资源管理,效能指标
Abstract
The norms for effectiveness indices of human resource management are very important for enterprises in checking the performance of human resource management. Different organizations have various patterns driving out different effectiveness indices. In order to build the norms of effectiveness indices for human resource management, finding the important effectiveness indices is very important.
In research methods, it will use document analysis, Delphi, and layers of random sampling to analyze major and important effectiveness indices, construct the effective questionnaire.
After complete this research, three expected results can be listed as follows:
To collect and develop the major effectiveness indices of human resource management. Constructing effective inventory to collect the data of effectiveness indices of human resource management.
Finding the influent factors for the effectiveness indices of human resource management. Keywords: human resource management, effectiveness indices
二,缘由与目的
由於时代的变迁,企业的竞争优势除了依靠土地,资金与设备等有形资产外,更必须仰赖具有专业知识,能力的员工,因此,与人力资源管理的相关议题也愈来愈显重要,企业也唯有充分运用「人」所创造出来的无形资产,才能有效地增加组织绩效,提升企业本身之竞争力(Huselid,Jackson和Schuler,1997; Kleiman,1997;张火灿,民87;吴秉恩,民88;李元墩,民89).
人力资源管理对组织的重要性已逐渐受到各方的重视.实务界方面,企业在管理上纷纷引进人力资源管理的相关技术与原则;而学术界方面,国内外学者亦发表许多研究证实人力资源管理效能对组织效能有显著且正向影响,所以人力资源管理对组织的重要性不言可喻(Gerhart和Milkovich,1990;Terpstra和Rozell,1993; Delery和Doty,1996; Huselid,Jackson和Schuler,1997; Ngo,Turban,Lau和Lui,1998;Becker,Huselid和Ulrich,2001;林淑姬,民81;王丽云,民84;黄同圳和许宏明,民85;陈哲彦,民86;黄家齐和顾萱萱,民88;张静琪,民89;杨香容,民90;林首毅,民91;周淑仪,民92).传统的人力资源管理,人事部门只能扮演被动服从的角色,满足,达成主管交派给予的任何任务;现代的人力资源管理,除处理员工的任用,绩效评估,薪酬,人力资源发展等事项外,进而参与企业经营策略的制定,使其功能由次要的,消极的角色,跃升至高层的积极的角色(张火灿,民87).而人力资源管理活动的主要目的,即藉由组织中人力资源管理制度的运作,配合企业的竞争策略,使得组织能在运用人力资源方面获得效率最大化,进而促使企业绩效提升(黄英忠,民84).
因此,企业为了达成组织的目标,首先必须先了解组织内部的人力资源管理活动是否有其成效性,所以如何透过一套机制使管理者明确地掌握组织成员及各种人事活动的绩效高低,变得十分重要.在这方面,陈明裕(民90)认为可以透过绩效评估的方式来掌握员工工作成果与工作基准之差距,以便对低於基准者提出改善对策,对高於基准者提出奖励方案,藉此作为员工升迁,调薪,异动,奖励,调派,解雇,派训等人事决策之依据.另外,Hitt(1979)指出良好的绩效评估标准必须符合下列七项条件(吕传吉,民90):
标准应以组织的目的和目标为基准;
标准应能允许组织具有在不同环境下执行不同功能和营运的比较研究;
标准除了包括生产性的范围外,也应包括其他相关的范围;
标准应包括正面和负面;
决定标准的方法必须包括决定正确权数的步骤,以及它们对组织效率的关系;
决定标准的方法必须是用不同的分析层次;
所求出的标准必须符合组织的独特性.
近几年来,在人力资源管理效能评估机制的研究上,亦有许多学者专家提出相关之评估准则与标准,如Huselid,Jackson和Schuler(1997)提出包含技术性与策略性两构面的人力资源管理效能评估制度;邱桂珍(民85)以工作时间管理,员工生涯管理,薪资成本及劳工保险制度等十八项指标作为人力资源绩效的衡量指标;刘明奎(民85)整合国内外学者专家的人力资源绩效指标,发展出人力资源规划,任用,绩效评估,薪酬,教育训练与劳资关系六个构面的人力资源管理效能衡量指标.然而,在
过去的人力资源管理效能衡量上,大都是采用定性指标来加以评估,此种方式容易因填答者个人主观意识而造成偏误,且在衡量人力资源管理效能之相关量化指标上,发现虽然学者及专家对量化指标的看法有其一致性,在实务应用上相对重要之指标亦有相当程度的共识,惟完整性之量化指标研究较为缺乏,且各指标的名称亦有混淆的现象,现有指标的完整性与实用性到底如何亦不很清楚.因此,必须要有一套完整且具效用性的评估准则或机制,方能有效且适切性地衡量人力资源管理所产生的效能.
因为在衡量人力资源管理效能有定性指标的评估偏误及计量指标的缺乏完整.因此,本研究旨在搜集国内外人力资源管理效能指标之文献,分析汇整现存量化衡量指标,并以现今企业需求为前提,提出适合时代潮流且具代表性及完整性的人力资源管理效能量化指标,本研究之目的如下:
藉由文件分析方式,汇整现有衡量人力资源管理效能之量化指标.
应用德尔菲技术,探索人力资源管理效能之重要量化指标.
发展,修订符合现今产业需求的人力资源管理效能量化指标,并统一指标名称与重新清楚定义.
三,相关文献之文件分析
(一)人力资源管理之定义与构面
由於企业对组织中的人力资源愈来愈重视,且渐渐将人力资源的性质从以往的消费性项目,转视为有价值的资产.所以,现在人力资源管理已不再是过去被动,听命行事的传统人事行政工作,而是参与企业策略的重要角色及提供专业知识的服务者.国内外学者对人力资源管理定义如下:
Beer,Spector,Lawrenece,Miles和Walto(1985)认为人力资源管理乃是所有会影响组织与员工关系本质的管理决策行为,而人力资源管理和外在环境间是互相联结,影响的,进而形成一个开放性系统,依次可分为四种不同的政策领域:人力资源流动(Human Resource Flow),工作系统(Work System),报偿系统(Reward System)及员工影响(Employee Influence).
Dessler(1994)认为人力资源管理是一种执行与员工或相关人事管理工作中所必需具备的观念与技术.Milkovich和Boudreau(1994)将人力资源管理定义为有关影响员工与组织效能间劳工关系的一连串整合性决策(integrated decisions).而人力资源管理的决策是以组织整体为考量点,要求组织内部之决策必需具备一致性.黄英忠(民84)认为人力资源管理是以人的价值理念为中心,来探讨人与人,人与事的群体互助关系,并及於群体所创造的组织与制度等多边关系,透过有效的模式,使其对於组织整体的创造力发挥有所挹注,以求得丰蕴的人类社会.
张火灿(民87)亦认为人力资源管理的对象主要为「人」,但其影响的层面却是整个「组织」,而其功能也随组织的扩展而日显重要.简言之,人力资源管理即藉由遴选人才,培育人才,运用人才和留住人才等方式,来达成提高生产力,提升工作生活品质及符合法规要求之目的.吴秉恩(民88)将人力资源管理视为工作组织中价值活动之一,旨在运用「计划,执行与考核」的管理程序於人力活动中,将人力供应发挥至「适时适地,适值适量与适才适所」的效果,以达到提升组织成员现有工作绩效及未来发展潜力,进而强化组织的核心竞争优势.Noe(2001)觉得人力资源管理是影响员工行为,
态度与绩效之政策,活动措施或系统,而所有人力资源管理活动都必须在影响整体组织绩效最大的策略前提下进行,才能创造最大效用.
在人力资源管理构面上,国内外学者对其涵括项目与分类,有不同的见解,分别说明如下:
Tichy,Fombrun和Devanna(1982)则认为著重的人力资源管理活动构面有下列三点,分别为:
人员任用:包含甄选,升迁,配置,促使组织内工作与组织内的人力资源能互相配合;
酬偿制度:各种形式(有形与无形)的酬偿;
训练与发展:工作技能发展,生涯规划,接班人计画等.
Cascio(1995)於「Managing Human Resources」书中,提出将人力资源管理活动分为四个构面来探讨,分别为:
人力配置(Staffing):工作分析,人力资源规划,招募,测验,面谈,体检,绩效评估,员工背景调查; 维持(Retention):薪资制度,津贴制度,员工关系,安全,健康,员工服务;
开发(Development):绩效评估系统之发展,士气调查鼓励,技术训练,组织发展,生涯规划,个别辅导,人力资源研发;
调节(Adjustment):抱怨处理,离职服务,退休辅导.
Delery和Doty(1996)经由整理过去学者的相关研究后,将策略性人力资源管理活动分成七种主要项目,分别为:
内部生涯机会:是否使用内部劳动市场及有无内部生涯机会;
训练系统:接受正式训练机会,训练量的多寡;
绩效评估:采用行为或结果为评估基础;
利润分享计画:薪酬是否与组织绩效互相连结;
工作保障:员工权利保障的程度;
发言机制:有无良好的申诉系统及正式,非正式的参与决策机会;
工作定义:组织是否有具体的工作说明与责任划分,工作内容是否明确.
黄英忠(民86)综合许多学者的意见与看法,於其著作「人力资源管理」中,将组织的人力资源管理实务分为四个体系,各体系分别为:
人力确保管理:人力规划,工作研究,任用管理;
人力开发管理:教育训练,绩效考核,人力异动,前程发展;
人力报偿管理:薪资管理,福利措施,劳动条件制定;
人力维持管理:人际关系,劳资关系,纪律管理,离职管理.
Noe等学者(2001)认为人力资源管理可分为四项主要的架构,分别为:
人力资源环境:企业目标,法律规范,工作设计;
人力资源获得与筹画:人力资源规划,招募甄选,训练;
评鉴与发展:绩效衡量,职业生涯规划,员工关系;
薪酬:奖酬,福利.
综合各学者观点,人力资源管理即是应用选才,育才,用才与留才四项活动,并配合策略来增加工作绩效,以提升组织於产业界之竞争力.
(二)人力资源管理效能之指标与范畴
「效能(effectiveness)」乃指达成目标的程度(Hitt,Middlemist和Mathis,1986;吴清山,民81;Robbins,1994),与效率(efficiency)的意义不同,效率强调在输入(input)与产出(output)的关系(Robbins,1994),按照韦氏大字典对效能的定义是「达成所要或目标的效果」(引自苏国桢,民89),故效能的定义在於达成所欲目标或计画目标的程度,至於是以较少或较多资源的投入(即效率)而达成目标,并不是效能所界定的范畴.
因此,本研究配合人力资源管理之定义与构面,汇整国内外相关绩效指标之文献描述如下.以衡量人力资源管理效能方面为主:
Phillips(1988)将产业划分为八大类,并从中抽取七十一家公司为样本,以「人力资源效率指数」(Human Resource Effectiveness Index HREI)为衡量工具,探索人力资源管理绩效与组织绩效间的关系.代表人力资源管理绩效的六个比率:(1)人力资源总成本0营业费用总额;(2)总薪资成本0营业费用总额;(3)总福利成本0营业费用总额;(4)训练发展费用0总员工人数;(5)缺勤率;(6)离职率.
Huselid,Jackson和Schuler(1997)以机构化理论(institutional theory)将人力资源管理效能(Human Resource Management Effectiveness,简称为HRME)分为技术性(technical)与策略性(strategic)两个构面.技术性人力资源管理,主要在满足企业外部及内部的利益关系者;而相对於技术性人力资源管理,策略性人力资源管理,为一个较创新的概念,包含团队工作设计,员工参与及授权等.此外,陈孟谦(民86)於「企业策略,人力资源策略,人力资源管理效能与组织绩效关系之研究」中,引用Huselid等学者(1997)的效能理论,并修订其中部分指标,如技术性效能增加:任用制度,激励制度,工作评价,工作论调及员工工作保障等;策略性效能增加:现有及未来人力资源的需求评估,为员工规划有发展性的事业前程,人力资源部门与其他部门之间的沟通与协调及搭配竞争策略而设计人力资源管理的制度等.
Sveiby(1997)认为外部结构,内部结构及员工能力三构面属於无形的资产,因此,发展出无形资产监测系统,并以知识的观点出发,来了解一个组织内部的无形资产是什0,其三大指标如下:
成长,更新指标:藉由专业年资,教育水平,员工流动率等具体指标衡量,来了解公司在某专业领域上所蓄积之经验与能力的平均变化程度;
效率指标:用专业人员所占比例,杠杆效果,专业人员的平均附加价值等统计数据衡量,来了解专业人员对公司之重要性及其为公司所带来之附加价值;
稳定性指标:用员工平均年龄,年资,专业人员流动率,相对薪资水准衡量,来了解公司员工能力的稳定程度.
Skandia公司於1998年所提出的智慧资本初步报告(Intellectual Capital Prototype Report)中对人力资本的衡量指标包括:(1)领导力指数;(2)动机指数;(3)授权指数;(4)员工人数;(5)员工
人数0联盟者公司工作的员工人数;(6)员工变动率;(7)平均年资;(8)经理人数;(9)女性经理人数;(10)训练费用0每名员工;(11)员工平均年龄;(12)四十岁以下员工比率;(13)平均每年花费在训练上的天数(Wah,1999).
Grossman(2000)提出十大人力资本指标:
收入因素(revenue factor);
自愿离职率(voluntary separation rate):代表潜在流失机会,流失收入,及公司其他员工替代,填补离职员工工作时所需承受的额外压力;
人力资本附加价值(human capital value added):用以衡量员工对公司贡献之主要指标;
人力资本投资报酬率(human capital ROI );
总报偿收入百分比(total compensation revenue percent):可看出投资之报偿;
总劳动成本收入百分比(total labor cost revenue percent ):与总报偿收入百分比不同点在於总劳动成本收入百分比将机动性劳动成本(the cost of contingent labor)亦计算在内;
训练投资因素(training investment factor);
每雇用一人之成本(cost per hire);
员工每人健保成本(health care costs per employee );
异动成本(turnover costs ).
另外,在各种关於人力资源管理效能指标的研究上,除了针对整体性人力资源管理来研究外,学者专家亦曾以单一人力资源管理活动所造成的绩效来分析,甚至以组织绩效为出发点,来衡量人力资源管理效能.其它与人力资源管理效能指标之相关文献,简述如下:
Price(1997)提出七种离职率的计算方法,如下:
平均的服务期间:将每位员工服务的期间加总除以员工的总数;
就职率:在某段期间新成员增加的数目除以该段时间员工的平均数;
离职率:在某段时间内离职员工的数目除以该段期间内员工的平均数;
留职率:某段期间内初期成员留职的数目除以该段期间内初期员工的平均数;
非留职率:某段期间内初期成员离职的数目除以该期间初期员工;
残存率:某段期间内新员工留下来的数目除以该期间初期员工;
浪费率:某段期间内员工离开的数目除以新员工的数目.
房美玉(民89)於「人力资源管理的十二堂课」中,针对员工招募,甄选,提出下列见解:
招募管道成效的评估方法―获得率;.
人才募集的成效评估:递补职缺所需的平均天数,录取者接受工作的比率,雇用弱势族群/肢体障碍员工的比率,应徵者对於招募人员专业表现的评价,雇用员工的平均成本,录取者的平均教育程度. 陈明裕(民90)在「薪奖制度与管理实务」一书,分别於部门别的绩效及其功能,个人之绩效评估中提到衡量人力资源管理效能的相关指标,此二部分简述如下:
(I)部门别的绩效及其功能―各部门通用绩效指标
(1)人力资源管理:标准人员流动率,目标出勤率,每人标准招募费用;(2)工伤损失人时;(3)用人控制数;(4)加班工时控制.
(II)个人之绩效评估―
主管领导管理:人力调配与运用,人力之精减及员额之控制,人员流动率,人员训练计画与实施情形,接班人培育计划执行情形,工作辅导执行情形,组织气候之塑造执行情形,人员激励状况,绩效管理制度推动情形,加班费用之控制,劳资争议及之预防与处理,部署生产力指标订定;
人事:
人力企划:人力企划与预算之实用性,涵盖之范围,及时完成;
招募:待补充人员名称,补充人员所需时间―平均,各单位主管对於已进用人员的满意度,招募人员的成本,不适任人员之转调或停止任用；
发展0人力政策之实施:绩效管理制度的规划,实施与追踪,教育训练体系与制度的规划与实施,职等系统与晋升制度的改进计划,薪资与福利制度之规划,职位评估制度；
薪酬与激励:自动自发及独立自主,徵募之绩效与竞争厂商比较,激励问题(例外),公司支付薪酬之变动(与产业界之比较,公司的负担能力,人力的稳定),薪资及福利调查资料的完整性与正确性;
工业关系:员工谘商服务,抱怨事件之有效处理程序及「特殊案例」,劳资会议适时召开,有效沟通,决议执行,怠工,发生劳资争议时所造成之工时损失,及劳资争议之改善与计划之比较,组织气候之好坏与业界之比较,协调成功与设定目标之比较;
训练:现有的计划与项目,按期执行,成本效益,训练人数,确定需求(配合实际需要);
对各单位之谘询服务:,品质,反应时间,抱怨;
人力计划:预测准确性与业务计画之比较,职涯计划;
组织发展:意见之品质,资料之准备;
安全:意外事件发生率与业界标准之比较
服务:现有福利设施或活动,时间损失之降低(医药),伙食服务水准(例外),伙食成本;
成本:总耗费用成本与预算之比较;
总务―安全卫生:明确,书面化的作业规范,每人每小时意外事故%,接受训练的人次和时间,机器,设备的安全防护,符合工业安全卫生法令规定.
四,结果与讨论
本研究针对国内外学者对於人力资源管理效能之相关研究中所提出的衡量指标,从中筛选出可量化衡量的指标部份,并参考学者对於各指标之建议,依照指标的相似性与共通性予以汇整统一名称及重新定义.经过筛选与汇整程序后,整理出对学术界,产业界具泛用性及重要性的人力资源管理效能量化指标共有80种,分别说明如下:
各个招募管道之平均录用成本
【定义】投入招募管道的成本与该招募管道的平均录用人数之比例.
【算式】(招募管道成本/该管道平均录用人数)× 100%
企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一 种很重要的资源。 一、人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对 企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、人力资源管理的内容： 三、人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位 需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：
公司人力资源部管理制度 第一章总则 第一条为加强公司的人事管理，明确人事管理权限及人事管理程序，使公司人事管理工作有所遵循，特制定本制度。 第二条适用范围：本规定适用公司全体职员，即公司聘用的全部从业人员。 第三条除遵照国家有关法律规定外，本公司的人事管理，均依本制度规定办理。 第二章人事管理权限 第四条董事长确定公司的部门设置和人员编制、一线经理的任免去留及晋级，决定全体职的待遇。 第五条人力资源部工作职责： 1．协助各部门办理人事招聘，聘用及解聘手续。 2．负责管理公司人事档案资料。 3．负责公司人事管理制度的建立、实施和修订。 4．负责薪资方案的制定、实施和修订。 5．负责公司日常劳动纪律及考勤管理。 6．组织公司平时考核及年终考核工作。 7．组织公司人事培训工作。 8．协助各部门办理公司职员的任免、晋升、调动、奖惩
人力资源管理制度(附 流程图)
人力资源管理制度 一、人员申请流程 1、各部门、分校区因新设立岗位、人员更迭、员工离职等原 因造成岗位空缺，部门主管须到行政部领取《招聘计划申请表》。填写完成，请分管领导签字后，报行政部。如超出分校或部门编制的须经校长以上签字批准后方可进人。 2、行政部每周汇总各部门招聘计划申请，通过各种渠道发布 招聘信息。 二、入职流程 所有应聘人员必须参加行政部组织的面试。 1、应聘人员填写《应聘人员登记审批表》。进行初试（由行 政部组织）、复试（由用人部门主管或分管领导实施）。 2、通过复试的人员签订劳动合同。经培训合格后派往用人部 门试用。其人事档案盖章后由行政部存档后，财务方可计发工资。 3、试用期为1-3个月，试用合格后，转正为正式员工。 三、在职人事流程 1、 1-3个月试用期内，工资为试用工资（详见薪酬制度）。 试用期间，由试用员工提出书面申请，部门主管到行政部领取《员工转正考核表》，填写并签署意见，经行政部和该员工部门主管共同分析考核结果后，决定是否正式录 用。如通过试用，填写《薪资变更表》，按照岗位职位定薪酬。
2、如员工需调换岗位，经部门主管同意后，到行政部领取 《工作岗位变更申请表》或由行政部下发《岗位调动通知单》，由行政部和上级领导对当事人进行考核测评，同时对所申请岗位进行调查，并对目前所在岗位情况进行分 析。以利于工作为原则，尽心合理调配。考核合格，经主管领导批准后，与原部门办理工作交接手续，其相关手续需交行政部存档。通知财务部发薪单位调整后，进入新岗位。 3、合同期满，愿意继续续签的员工，必须续签合同。 四、离职流程 1、如正常离职，须在合同期满前1个月通知上级主管和行政 部，认真填写《离职申请表》，并将离职报告交予行政部审核。 在最后一个月内将工作、办公用品交接归还，欠款清帐，由相关部门主管签字，行政部通知其离职。 2、若员工因各种原因中途离职时，须详细说明原因，提前1 个月汇报部门主管并到行政部详细填写《离职申请表》。 经主管与人力资源部审核后，按照《离职申请表》内各
人力资源管理工具大全 Prepared on 22 November 2020
弗布克1+1管理工具箱系列 人力资源部 规范化管理工具箱 3 目录 第一章人力资源部组织结构与责权 一、中小企业人力资源部组织结构图 二、集团公司人力资源部组织结构图 三、人力资源部职责 四、人力资源部权力 五、人力资源部经理岗位职责 六、人力资源总监岗位职责 第二章人力资源规划管理 一、人力资源规划主管岗位职责 二、人力资源规划专员岗位职责 三、公司人力资源规划工作的基本程序 四、趋势分析法工作流程图 五、人力资源需求预测步骤 六、人力资源供给预测步骤 七、人力资源管理费用构成要素 八、人力资源管理费用编制流程
九、人力资源原始成本核算内容 十、人力资源重置成本核算内容 十一、预算执行情况反馈流程 十二、预算差异分析报告 十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）第三章招聘管理 一、招聘主管岗位职责 二、招聘专员岗位职责 三、人员需求申请表 四、内部招聘工作流程图 五、面试实施流程图 六、应聘人员登记表 七、员工面试记录表 八、面试成绩评定表（一） 九、面试成绩评定表（二） 十、面试成绩评定表（三） 十一、招聘计划管理流程
十二、招聘与录用流程 十三、内部招聘管理流程 十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程 十六、员工转正工作流程 十七、人员筛选流程图 十八、初试进程图 十九、内部人员竞聘流程图 二十、内部人员岗位竞聘申请表 第四章培训管理 一、培训主管岗位职责 二、培训专员岗位职责 三、培训需求提出方式 四、外派培训的方式 五、培训需求调查流程 六、员工培训管理流程 七、外派培训管理流程 八、公司第一阶段培训计划表 九、公司第二、三阶段培训计划表 十、培训师评估调查表 十一、培训实施流程 十二、技术人员培训常用方法
1.人事费用率 概念： 人事费用率表示在一定时期内企业生产和销售的总价值中用于支付人工成本的比例。同时也表示企业职工人均收入与劳动生产率的比例关系，生产与分配的关系，人工成本要素的投入产 出关系。人事费用率是人工成本结构性指标之一。它的主要含义： 1）说明人工成本的投入产出比例； 2）说明从业人员报酬在企业总收入中的份额； 3）说明从业人员人均报酬与劳动生产率的对比关系； 4）可以方便地用于国际比较。 计算公式： 人事费用率=人工成本/销售收入*100% （报告期：年/季/月） 2.人工成本 概念： 人工成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。 人工成本的构成： 按我国劳动部颁发的（1997）261号文件规定，人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。 其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。 3.人均人工成本 概念： 人均人工成本表示用人单位雇用一名职工所要支出的平均人工费用水平。这一指标可以用于一个企业，也可以用于一个行业、一个地区或一个国家的人工成本水平。即行业平均人工成本 或社会平均人工成本。 计算公式： 人均人工成本=人工成本 /平均在职人数（报告期：年/季/月） 4.人工成本含量 概念： 反映劳动效率状况，是企业、行业、国家间商业竞争的重要指标。在市场经济条件下，商品的竞争主要是质量和价格的竞争，其中价格的竞争主要是成本费用的竞争。而成本费用的竞争 又主要是人工成本的竞争。 计算公式： 人工成本含量=人工成本/总成本（报告期：年/季/月）
人力资源基本管理制度
第一章总则 第1条为使本公司人力资源管理走上正规化、制度化、现代化的道路，在有章可循的情况下提高人力资源管理水平，造就一支高素质的员工队伍，特制定本制度。 第2条公司的用人原则是：德才兼备，以德为先。 第3条公司的用人之道是：因事择人，因才使用，保证动态平衡。 第4条公司人力资源管理基本准则是：公开、公平、公正，有效激励和约束每一个员工。 （1）公开是指强调各项制度的公开性，提高执行的透明度。 （2）公平是指坚持在制度面前人人平等的原则，为每个员工提供平等竞争的机会。 （3）公正是指对每个员工的工作业绩作出客观公正的评价并给予合理的回报，同时赋予员工申诉的权利和机会。 第二章管理机构 第5条人力资源部是公司从事人力资源管理与开发工作的职能部门，主要职责包括： （1）依据公司业务实际需要，研究组织职责及权限划分方案及其改进方案。 （2）负责制定公司人力资源战略规划，配合公司经营目标，根据人力分析及人力预测的结果，制定人力资源发展计划。 （3）设计、推行、改进、监督人事管理制度及其作业流程，并确保其有效实施。 （4）建立广泛、畅通的人才输入渠道，储备人才。 （5）建立和维系良好、稳定的劳动用工关系，促进企业与个人的共同 发展
（续）
（20）其他相关工作。 第6条公司实行全面人力资源管理，各部门须由第一负责人主管本部门人力资源工作，有义务提高员工工作能力，创造良好条件，发掘员工潜力，同时配合人力资源部传达、宣传人力资源政策，贯彻执行人力资源管理制度，收集反馈信息。 第三章员工及编制 第7条凡公司聘用的正式、试用、临时、兼职人员，均为公司员工。公司将员工划分为管理人员、技术开发人员、市场营销人员、一般行政人员、工人及其他人员五大类别。公司员工的基本行为规范包括： （1）热爱祖国，热爱公司。 （2）遵守国家法律、法规，遵守公司各项规章制度。 （3）认同公司文化，与公司同舟共济，维护公司的利益和声誉。 （4）勤奋、敬业、忠诚。 （5）严守公司秘密。 （6）保证公司财产安全。 第8条人力资源部须就各项工作职责的任务以及工作人员的条件等进行分析研究，制作“职务说明书”，作为员工聘用、管理、考评的依据。 第9条公司实行定员定岗定编管理，在保证经营运行的前提下控制人力成本。 第10条根据编制，本公司应定期召开人力检查会，就现有人员工作能力、流动率、缺勤情况及应储备人力与需求人力进行正确、客观的检查及建议，作为人力资源部制定人力计划和开发人力来源的依据。 第11条各部门如需增补人员，应先到人力资源部领取并填写《人员增补申请单》，交人力资源部办理。 第12条人力资源部受理人员增补申请时，应审查所申请人员是否为
（1）人力资源离职率 人力资源离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数然后乘以100%。以公式表示： 离职率=（离职人数/工资册平均人数）*100% 离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以2。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。之所以离职率常以月为单位，乃是由于如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素。 （2）人力资源新进率（EmploymentRate） 人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然后乘以100%。用公式表示：新进率=（新进人数/工资册平均人数）*100% （3）净人力资源流动率（Netlabor TurnoverRate 净人力资源流动率是补充人数除以工资册平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。用公式表示： 净流动率=（补充人数/工资册平均人数）*100% （4）招聘成本的考核数值。公式是： 1、年人均招聘成本：年招聘总投入/录用总人数（含试用期后未留用人员） 2、年人均有效招聘成本：年招聘总投入/签约人数（不含试用期后未留用人员）其中“年招聘总投入”中应包含以下内容：1、直接招聘成本：（1）招聘会、广告、网络信息发布等用来传播招聘信息的媒体、场所使用费；（2）图片、文字等信息制作费；（3）付给猎头公司的中介费； （5）员工数量指标的统计。 1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为：月平均人数=报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数或月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或=（年内各季平均人数之和）÷4 （6）员工人数变动指标的统计 1．企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数2．员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100% （7）员工素质指标的统计 员工文化素质统计： ∑（实际培训时间×参加培训人数）除以平均文化程度指标= 参加培训累计人数（人次）之和 （8）劳动时间利用指标的统计
人 力 资 源 管 理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容：
三、人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：
第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成）第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日
1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段： （1）仪科惠光公司人力资源管理建设框架图的建立
人力资源管理制度 一、人员申请流程 1、各部门、分校区因新设立岗位、人员更迭、员工离职等原 因造成岗位空缺，部门主管须到行政部领取《招聘计划申请表》。填写完成，请分管领导签字后，报行政部。如超出分校或部门编制的须经校长以上签字批准后方可进人。 2、行政部每周汇总各部门招聘计划申请，通过各种渠道发布 招聘信息。 二、入职流程 所有应聘人员必须参加行政部组织的面试。 1、应聘人员填写《应聘人员登记审批表》。进行初试（由行 政部组织）、复试（由用人部门主管或分管领导实施）。 2、通过复试的人员签订劳动合同。经培训合格后派往用人部 门试用。其人事档案盖章后由行政部存档后，财务方可计发工资。 3、试用期为1-3个月，试用合格后，转正为正式员工。 三、在职人事流程 1、 1-3个月试用期内，工资为试用工资（详见薪酬制度）。试用 期间，由试用员工提出书面申请，部门主管到行政部领取《员工转正考核表》，填写并签署意见，经行政部和该员工部门主管共同分析考核结果后，决定是否正式录用。如通过试用，填写《薪资变更表》，按照岗位职位定薪酬。 2、如员工需调换岗位，经部门主管同意后，到行政部领取《工 作岗位变更申请表》或由行政部下发《岗位调动通知 单》，由行政部和上级领导对当事人进行考核测评，同时
对所申请岗位进行调查，并对目前所在岗位情况进行分 析。以利于工作为原则，尽心合理调配。考核合格，经主管领导批准后，与原部门办理工作交接手续，其相关手续需交行政部存档。通知财务部发薪单位调整后，进入新岗位。 3、合同期满，愿意继续续签的员工，必须续签合同。 四、离职流程 1、如正常离职，须在合同期满前1个月通知上级主管和行政 部，认真填写《离职申请表》，并将离职报告交予行政部审核。 在最后一个月内将工作、办公用品交接归还，欠款清帐，由相关部门主管签字，行政部通知其离职。 2、若员工因各种原因中途离职时，须详细说明原因，提前1个 月汇报部门主管并到行政部详细填写《离职申请表》。经主管与人力资源部审核后，按照《离职申请表》内各项，认真做好工作交接，办公物品交接归还，借款清帐等离职手续。员工办理完离职手续后，方可结清工资。 3、不得擅自离职，否则学校将以劳动合同规定，依法追究。 五、违规罚则 1、各部门、分校如不按流程私自聘用员工，其员工工资将不予 计发。 2、各部门、分校未经行政部批准，擅自进行人员调动。 3、各部门、分校人员非正常离职，其相关责任人未及时上报。 以上行为，学校将对其相应负责人处以50-200元罚款并进行行政处罚。
人力资源必备的10个常用管理工具 1.招聘面试的STAR原则： 2.职责清晰的6Ｗ１Ｈ原则 ◆Ｗｈｏ－工作的责任者是谁？ ◆Ｆｏｒｗｈｏｍ—工作的服务和汇报对象是谁？ ◆Ｗｈｙ—为什么要做该项工作？ ◆Ｗｈａｔ—工作是什么（主要指工作的内容）？ ◆Ｗｈｅｒｅ—工作的地点在哪里？ ◆Ｗｈｅｎ—工作的时间期限？ ◆Ｈｏｗ—完成工作所使用的方法和程序？ 3.目标管理的ＳＭＡＲＴ原则 目标必须是具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）； 目标必须是可以衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）； 目标必须是可以达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）； 目标必须和其他目标具体相关性（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）； 目标必须具有明确的截止日期（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）；或者是第二种解释：
●Ｓ代表具体Ｓｐｅｃｉｆｉｃ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能 笼统； ●Ｍ代表可度量Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ，指绩效指标是数量化或者行为化的 ，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 ●Ａ代表可实现Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ，指绩效指标在付出努力的情况下可 以实现，避免设立过高或过低的目标； ●Ｒ代表现实性Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ，指绩效指标是实实在在的，可以证明 和观察； ●Ｔ代表有时限Ｔｉｍｅｂｏｕｎｄ，注重完成绩效指标的特定期限。 4.有效管理的ＰＤＣＡ原则：产品质量控制原则。 ?Ｐ—ｐｌａｎ计划 ?Ｄ—Ｄｏ实施 ?Ｃ—Ｃｈｅｃｋ检查 ?Ａ—Ａｄｊｕｓｔｍｅｎｔ调整 5.经理职业化的ＭＫＡＳＨ原则 ●动机（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）：处于核心的地位。 ●知识Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ：专业化 ●技能Ｓｋｉｌｌ ●行动Ａｃｔｉｏｎ ●习惯Ｈａｂｉｔ 6.制作企划书必须具备的８个要素即５Ｗ２Ｈ１Ｅ ?Ｗｈａｔ什么—企划的内容、目的 ?Ｗｈｏ谁—企划相关人员 ?Ｗｈｅｒｅ—企划实施场所 ?Ｗｈｅｎ—企划的时间 ?Ｗｈｙ—企划缘由、前景
合格HR必须知道的人力资源公式 一、招聘分析常用计算公式 1、招聘入职率：应聘成功入职的人数÷应聘的所有人数×100％。 2、月平均人数：（月初人数＋月底人数）÷2 3、月员工离职率：整月员工离职总人数÷月平均人数×100％ 4、月员工新进率：整月员工新进总人数÷月平均人数×100％ 5、月员工留存率：月底留存的员工人数÷月初员工人数×100％ 6、月员工损失率：整月员工离职总人数÷月初员工人数×100％ 7、月员工进出比率：整月入职员工总人数÷整月离职员工总人数×100％ 二、考勤常用的统计分析公式 1、个人出勤率：出勤天数÷规定的月工作日×100％ 2、加班强度比率：当月加班时数÷当月总工作时数×100％ 3、人员出勤率：当天出勤员工人数÷当天企业总人数×100％ 4、人员缺勤率：当天缺勤员工人数÷当天企业总人数×100％ 三、常用工资计算、人力成本分析公式 1、月薪工资：月工资额÷21.75天×当月考勤天数 2、月计件工资：计件单价×当月所做件数 3、平时加班费：月工资额÷21.75天÷8小时×1.5倍×平时加班时数 4、假日加班费：月工资额÷21.75天÷8小时×2倍×假日加班时数 5、法定假日加班费：月工资额÷21.75天÷8小时×3倍×法定假日加班时数 6、直接生产人员工资比率：直接生产人员工资总额÷企业工资总额×100％ 7、非生产人员工资比率：非生产人员工资总额÷企业工资总额×100％ 8、人力资源费用率：一定时期内人工成本总额÷同期销售收入总额×100％ 9、人力成本占企业总成本的比重：一定时期内人工成本总额÷同期成本费用总额×100％ 10、人均人工成本：一定时期内人工成本总额÷同期同口径职工人数 11、人工成本利润率：一定时期内企业利润总额÷同期企业人工成本总额×100％ 四、培训统计分析公式 1、培训出勤率：实际培训出席人数÷计划培训出席人数×100％ 五、HR常用基础公式汇总 1.新晋员工比率＝已转正员工数/在职总人数 2.补充员工比率＝为离职缺口补充的人数/在职总人数 3.离职率（主动离职率/淘汰率）＝离职人数/在职总人数 4.离职率=离职人数/（（期初人数+期末人数）/2） 5.离职率=离职人数/(期初人数+录用人数)×100％ 6.异动率＝异动人数/在职总人数 7.人事费用率＝（人均人工成本*总人数）/同期销售收入总数 8.招聘达成率=（报到人数+待报到人数）/（计划增补人数+临时增补人数） 9.人员编制管控率=每月编制人数/在职人数 10.人员流动率=（员工进入率+离职率）/2
人力资源管理制度主要包括哪些内容 上卷人力资源管理制度范本 第一章人事管理制度导论 第一节企业人事战略 第二节企业人事管理的职能 第三节企业人事管理的基本原则 第四节企业人事管理的主要内容 第五节企业人事管理制度的制订 第二章人员甄选录用制度 第一节人员甄选录用概述 第二节人员甄选录用计划 第三节人员需求申请制度 第四节考试与测验 第五节面试操作实务 第六节人员录用实务 第三章人员培训制度 第一节人员培训制度概述 第二节综合管理人员培训制度 第三节骨干人员培训制度 第四节普通员工培训制度 第五节岗前人员培训制度 第四章人事调整管理制度 第一节企业人事调整管理概述 第二节人员晋升管理制度 第三节调动、降职与离退休管理制度 第四节辞职、辞退与资遣管理制度 第五章人事考核评议制度 第一节人事考核评议制度概述 第二节人事考核评议操作方法 第三节成功企业人事考核评议制度范本 第四节成楞企业人事考核评议表格范本
第六章员工激励制度 第一节员工奖惩制度 第二节员工参与管理制度 第三节内部企业制度 第七章员工考勤管理制度 第一节员工考勤管理综述 第二节成功企业考勤管理制度范本 第三节成功企业考勤管理操作表格范本 第八章人事档案管理制度 第一节人事档案管理概述 第二节人事档案保管制度 第三节人事档案利用制度 第四节成成企业人事档案管理表格范本下卷人力资源管理表格范本 第九章职务分析与职务设计管理表格第一节职务分析管理表格 第二节职务设计管理表格 第十章招聘甄选与试用管理表格 第一节招聘管理表格 第二节甄选管理表格 第三节录用管理表格 第十一章人事资料与档案管理表格 第一节人事资料管理表格 第二节人事档案管理表格 第十二章培训管理表格 第一节员工培训管理表格 第二节管理人员培训管理表格 第三节岗前人员培训管理表格
资源管理制度 第一章总则 1、目的：为规范本公司人力资源管理，使公司员工在开展工作时有所遵循，特制定本制度。 2、适用范围：本规定适用于西藏诺迪康药业股份有限公司及各分子公司。 第二章招聘制度 第三章试用制度 员工试用期间每月上交部门实习报告一份，用人部门可据实际情况进行延长试用。 6.人力资源部应不定期了解试用期人员的工作状况。? 7．试用期结束后，部门负责人应对新员工试用期表现进行考核和评价，填写《新员工试用表》交人力资源8．试用期员工离职，应提前三天向部门领导提出辞职，并经分管领导批准后办理离职手续。 9．试用期内，员工无法达到公司工作要求，连续缺勤达3个工作日或累计缺勤达6个工作日，公司将终止10．公司提倡正直诚实，并保留审查职员所提供个人资料的权利，请务必保证所提供的个人资料的真实性。 将立即解除劳动合同，不给予任何经济补偿。 11．员工的个人信息有更改或补充时，应于一个月内向所在单位人力资源管理部门申报变更或申明，以确保第四章聘用及任免制度 1、 第五章调配制度 1、根据公司工作需要及员工个人能力、特长，公司有权调配员工的工作岗位，被调配员工要服从大局，任 公司视其自动辞职。
2、跨部门（公司）人员的调配，首先应得到现用人部门分管领导（或子公司总经理）同意,再经需用人部门同意后，提出书面意见报人力资源部，经人力资源部协调考察后，向总经理提出调配方案，总经理批准后实 3、各分、子公司内部人员岗位之间的调配，由分、子公司总经理批准实施后，调配情况报总公司人力资源 4、奉调员工离开原职时应办妥移交手续，才能赴新任职部门报到，不能按时办理完移交者以移交不清论处 5、调迁员工在新任者未到职前，其所遗职务可由直接上级指派部门人员暂为代理。 6、分子公司第一负责人或重要岗位管理人员调动，公司将安排审计。 第六章辞职与辞退 1、员工辞职 1.1员工有辞职权利，试用期员工需提前三天向部门经理递交辞职申请，正式员工需提前三十天向部门经理1.2总公司一般员工的辞职：辞职申请经部门经理和人力资源部同意后，报分管领导审批后即可办理离职手1.3总公司部门经理级、分子公司副总级（含）以上人员辞职：在员工提出辞职后，先由人力资源部和分管经理、分管领导、人力资源部组成离职面谈小组进行沟通，最后经总经理批准方可办理离职手续。 1.4辞职申请批准后，员工持辞职申请到人力资源部领取《员工辞职申请表》，办理相关手续，并做好工作1.5各分子公司部门经理级（含）以下员工辞职按分子公司程序办理，报总公司人力资源部备案。 1.6因员工辞职，不按规定办理交接手续，对公司利益造成实际损害，公司保留通过法律手段追究其责任的 2、员工辞退 2.1对于严重违反公司纪律，严重损害公司形象，以及不能胜任本职工作的员工，公司有辞退的权力。 2.2普通员工的辞退报告由部门经理提交分管领导审批；部门经理的辞退报告由分管领导提交总经理审批。源部备案。 2.3人力资源部接到批准的《辞退员工审批表》后，通知被辞退人员到人力资源部领取员工离职交接表并办作，经查无挂帐欠款、借用设备物品等事项后，方可结清工资，解除关系。 2.5辞退人员若不按规定办理交接手续，对公司利益造成损害，公司有权通过法律手段追究其责任。 3、离职谈话 3.1总部人员、各分子公司部门经理级以上人员离职，总公司人力资源部与其分管领导应和离职人员谈话。 3.2各分子公司部门经理级以下人员离职，其主管和分管领导应和其谈话，了解其离职的原因。
人力资源基本公式
1.人事费用率 概念： 人事费用率表示在一定时期内企业生产和销售的总价值中用于支付人工成本的比例。同时也表示企业职工人均收入与劳动生产率的比例关系，生产与分配的关系，人工成本要素的投入 产出关系。人事费用率是人工成本结构性指标之一。它的主要含义： 1）说明人工成本的投入产出比例； 2）说明从业人员报酬在企业总收入中的份额； 3）说明从业人员人均报酬与劳动生产率的对比关系； 4）可以方便地用于国际比较。 计算公式： 人事费用率=人工成本/销售收入*100% （报告期：年/季/月） 2.人工成本 概念： 人工成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。 人工成本的构成： 按我国劳动部颁发的（1997）261号文件规定，人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支 出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。 3.人均人工成本 概念： 人均人工成本表示用人单位雇用一名职工所要支出的平均人工费用水平。这一指标可以用于一个企业，也可以用于一个行业、一个地区或一个国家的人工成本水平。即行业平均人工成 本或社会平均人工成本。 计算公式： 人均人工成本=人工成本 /平均在职人数（报告期：年/季/月） 4.人工成本含量 概念：
反映劳动效率状况，是企业、行业、国家间商业竞争的重要指标。在市场经济条件下，商品的竞争主要是质量和价格的竞争，其中价格的竞争主要是成本费用的竞争。而成本费用的竞 争又主要是人工成本的竞争。 计算公式： 人工成本含量=人工成本/总成本（报告期：年/季/月） 5.劳动分配率 概念： 劳动分配率指标表示在一定时期内新创造的价值中有多少比例用于支付人工成本，反映劳动投入对企业净产出的影响，又反映企业新创造价值中对职工分配的份额，是反映劳动投入与 净产出关系的指标。它反映分配关系和人工成本要素的投入产出关系。同一企业在不同年度劳 动分配率比较，在同一行业不同企业之间劳动分配率的比较，说明人工成本相对水平的高低。 计算公式： 劳动分配率=人工成本/ 附加价值×100% （报告期：年/季/月） 6.人工成本利润率 概念： 反映人工成本占利润的比重，属于人工成本创利能力指标。人工成本利润率的变动趋势，基本可以说明企业经营状况环境的变动趋势。如果人工成本利润率下降就应分析其原因，如果 由于产品卖不出去，就应尽快进行产品结构调整；如果是因为原材料涨价或人工成本过快增 长，就应采取措施，努力降低物耗成本或人工成本。 计算公式： 人工成本利润率 = 利润总额 /人工成本×100% （报告期：年/季/月） 7.人工成本销售收入系数 概念： 人工成本销售收入系数是人事费用率的倒数，表明每投入一个单位人工成本能够实现的销售收入。 计算公式： 人工成本销售收入系数=人事费用率的倒数 8.人工成本产出系数 概念： 反映人工成本投入产出效益状况的指标。 计算公式： 人工成本产出系数=附加价值/人工成本（报告期：年/季/月）
宜宾县人力资源和社会保障局人力资源管理基础制度 第一章总则 (1) 第二章人力资源管理工作职责 (1) 第三章招聘与配置制度 (1) 第四章培训与开发制度 (4) 第五章绩效考核制度 (7) 第六章社会保险集团内部管理制度 (8) 第七章劳动合同管理制度 (11)
宜宾县人力资源和社会保障局 第一章总则 一、为加强公司的人力资源管理，明确人力资源管理权限及人力资源管理程序，使公司人力资源管理工作有所遵循，特制定本制度。 二、适用范围：本制度各个章节分别适用于所有公司正式员工、试用期员工和临时用工。 三、除遵照国家有关法律规定外，本公司的人力资源管理管理，均依本制度规定办理。 四、人力资源管理制度组成：招聘与配置制度、培训与开发制度、绩效考核制度、薪酬与福利制度、劳动关系管理制度。 第二章人力资源管理工作职责 1、负责公司人力资源管理制度的建立、实施和修订。 2、协助各部门办理职员招聘，聘用及解聘手续。 3、负责管理公司人事档案资料。 4、负责公司薪酬与福利制度的制定、实施和修订。 5、负责公司日常劳动纪律及考勤管理。 6、组织公司试用考核、平时考核及年终考核工作。 7、组织公司职员各项培训工作。 8、协助各部门办理公司职员的任免、晋升、调动、奖惩等人事手续。 9、负责公司各项保险、福利制度的办理。 10、组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制。 11、根据公司的经营目标、岗位设置制定人力资源规划。 12、负责劳动合同的签订及劳工关系的处理。 第三章招聘与配置制度 一、招聘目的与范围 1、人力资源组应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度，并不断拓宽招聘渠道，改进测试评价手段，降低招聘成本，提高招聘效率。 2、招聘范围原则上以招聘具有经验的各类人才为主，包括录用正规院校的应届毕业生，特殊岗位可面对国内外公开选聘。 3、招聘渠道主要有各地人才市场、劳动力市场、大中专院校的需求见面会及媒体广告招聘等。 二、招聘原则 1、机会均等原则：在公司出现职位空缺时，员工享有和外部应征者一样的应征机会。
一、SWOT分析法 SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。 优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。 威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。 二、PDCA循环 P (计划PLAN) :明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。 D (实施DO) :实施行动计划。 C (检查CHECK) :评估结果。 A (处理ACT) :如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。 八个步骤 步骤一：分析现状，找出题目︰强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发掘题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。 步骤二：分析产生题目的原因︰找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法， 把导致题目产生的所有原因统统找出来。 步骤三：要因确认︰区分主因和次因是最有效解决题目的关键。 步骤四：拟定措施、制定计划（5W1H）即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）？措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。 步骤五：执行措施、执行计划︰高效的执行力是组织完成目标的重要一环。 步骤六：检查验证、评估效果︰"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。 步骤七：标准化，固定成绩︰标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。
XXXX集团股份有限公司 《人力资源管理制度（试行）》 第一章总则 第一条为进一步强化内部管理，维护企业和员工的合法权益，强化人力资源开发与管理，促进人力资源工作的程序化、规范化、科学化，结合公司实际，特制定本制度。 第二条公司员工的聘用、试用、报到、职务、任免、调迁、解职、交接、休假、出差、值班、考核、奖惩等事项除国家有关规定外，皆按本规定办理。 第三条公司所有员工，均应遵守本制度各项规定。 第二章“五定”工作 第四条定机构、定职责、定岗位、定编制、定人员（以下称“五定”）工作是指公司根据经营、管理业务流程的变化和需要，在设置组织机构的基础上，明确机构职责、岗位设置、编制岗位人员数额、配备人员等。它是实现人力资源合理配置的有效手段，也是编制企业人力资源预算的主要依据。 第五条公司原则上每年进行一次业务流程的梳理和再造，如因经营管理业务流程发生变化可适时调整。 第六条“五定”工作应遵循“精简机构，以职定责，以责设岗、定编、定人”的原则。在具体实践中，应按以下步骤操作： 1、根据经营、管理业务流程的实际需要，提出合理设置各级组织机构、明确各组织机构的工作范围（管理界区）、核定各
2、科学、合理、规范地设置各组织机构内的工作岗位，统一岗位名称，对各岗位进行划分归类； 3、定期核定各岗位的人员编制，调整各类岗位人员比例； 4、根据经营管理工作情况的变化，不断修订各级组织机构及各岗位的工作职责； 5、根据已确定的机构及岗位职责，合理配置岗位人员。 第七条公司综合管理部在熟悉和掌握本公司管理情况的基础上，深入各岗位调查、评价，结合经营管理的实际情况，合理设置岗位。 第八条对一些虚岗、空岗、重复设置的岗位予以撤岗。 第九条对确定设置的岗位，由岗位所在部门负责起草岗位职责或岗位说明书，综合管理部统一编制，岗位职责要求条理清楚，语言精炼，工作范围和任务明确。 第十条根据岗位职责和工作内容，提出岗位完成任务所需要的程序及人员素质要求，以岗位定员编制为标准，通过招聘录用或考核竞聘的方式安排人员上岗。 第十一条确定岗位编制要从工作的实际需要出发，在法定工作时间内推行满负荷工作法，确定某岗位能完成任务而需要的最合理的人员编制职数。 第三章员工的招聘与录用 第十二条公司根据“五定”结果并结合实际岗位的缺员情况，定期编制人员需求计划（见附表），由综合管理部统一汇总，上报公
目录 一、人力资源规划实务...................................... 1、人力资源规划基本操作步骤............................... 2、人力规划的内容......................................... 3、人力资源规划与组织设计................................. 人力资源规划——规划什么和怎么规划？................... 组织设计——原则、类型与方法........................... 二、人力资源战略管理...................................... 1、策略性人力资源管理..................................... 2、人事决策与人力规则..................................... 3、人力资源战略管理案例................................... 三、绩效考核.............................................. 1、员工绩效考核制度....................................... 员工绩效考核办法....................................... 2、绩效考评............................................... 3、人事考核与能力开发制度................................. 4、销售人员绩效考核办法................................... 5、员工考核管理办法....................................... 6、人事考核制度........................................... 7、工作表现评估报告....................................... 8、软件工程师考评标准..................................... 9、试用员工考核表.........................................
最全人力资源管理的量化指标及公式 一,中文摘要 本研究旨在探究与人力资源管理效能相关之量化指标,并尝试以学者专家之建议筛选出重要量化指标,以作为企业从事人力资源管理时,衡量其管理效能之参考.由於每个组织均有其自身的特性,故欲建立一般性之量化指标为各企业所通用,有其相当的困难度,所以应先探求影响各项量化指标之因素,以能有效的将不同组织予以分类0组,并研究出各个0组在不同量化指标上之需求. 在研究方法上,拟先采取文件分析法,将现有之相关量化指标资料予以搜集汇编,分析出对企业组织在人力资源管理上,具有重要参考意义的效能量化指标.再运用专家问卷之德尔菲(Delphi)方法,探究对其组织重要的人力资源管理效能之量化指标,以能选择并发展出该量化指标,并据此发展出量表.当然欲建立精准且广泛应用之常模,仍有待未来长期与大规模之调查研究,本研究期望能踏出第一步,建立适当的研究模式,以作为未来研究之基础. 本研究之预期成果包括: 汇集并发展重要的人力资源管理效能之量化指标. 建立调查研究所需之有效量表. 探求影响各项人力资源管理效能指标之可能因素. 关键词:人力资源管理,效能指标 Abstract The norms for effectiveness indices of human resource management are very important for enterprises in checking the performance of human resource management. Different organizations have various patterns driving out different effectiveness indices. In order to build the norms of effectiveness indices for human resource management, finding the important effectiveness indices is very important.
【人事制度】人力资源管理基本规范（2001年11月20日北京首信股份有限公司第一届董事会第二次会议通过） 第一章总则 第一条人力资源是公司获得持久竞争优势的可靠资源。为建立一种面向市场、富有活力的人力资源治理体制，建设一支职业化的人力资源治理队伍，提升公司人力资源治理整体水平，以便于充分挖掘职员的潜力，提升企业价值，特制定本规范。 人力资源治理理念 （一）以人为本：尊重人、信任人、关怀人、造就人。 （二）制度治理：明晰组织治理体系；健全有关治理制度；制度面前人人平等；制度有不适应之处，先按制度办理，再提出修改建议并通过有关程序予以修订。 第三条人力资源治理核心流程：吸引人才、使用人才、鼓舞人才、进展人才、留住人才。 第四条本规范适用于所有与公司建立劳动关系的人员。 第二章人力资源治理组织体系 第五条公司人力资源治理组织体系图： 第六条公司人力资源部的职能 （一）制定公司人力资源战略及实施打算，为公司的进展提供及时、有力的人力资源保证； （二）负责公司对人力资源进行开发、培养和优化配置，造就一批治理、研发、营销等领域的优秀人才；
（三）建立、完善与人才战略相配套的鼓舞机制，持续形成优胜劣汰、竞争上岗从而使优秀人才脱颖而出的良好氛围。 第七条各二级单位人事专员及各职能部室人事和谐员在行政关系上受本单位负责人管辖，在业务上同意公司人力资源部的指导，在人力资源部授权范畴内主动开展本单位的人力资源治理工作。人力资源部对各单位人事专员的年终考核、任免有建议权。 第八条人力资源治理人员素养要求 （一）差不多要求：态度热情、服务周到、处事公平、专业技能娴熟。 （二）较高要求：对高新技术行业业界情形有全面了解，对公司的战略进展方向有精深把握，能从战略高度上明白得、实施和变革公司人力资源治理，提升企业价值。 第九条人力资源治理绝不仅仅是人力资源治理部门的职责，而是公司全体治理者的职责。各级治理人员在人力资源治理方面负有以下责任：向公司举荐人才的责任； 记录、评判、指导、支持、鼓舞、和谐、约束下属工作行为的责任； （三）开发、培养职员能力的责任。 第十条各级治理人员的工作准则 为了增强人力资源治理制度的实际意义，充分发挥公司人力资源的价值，各级治理人员在制定、执行和变革制度过程中，应遵循下列原则：（一）有利于公平、公平和公布； （二）有利于提升工作群体的成果与效率； （三）有利于公司的人才队伍建设； （四）有利于公司的成长。 第十一条公司将在时机成熟的时候组建公司人力资源委员会，以便于履行以下要紧职责： 对公司的要紧经理及后备人才进行评判、考核、培养及晋升； 审批公司在薪资、酬劳方面的重大决策。 第三章人力资源信息治理