案例十华润6S管理体系

案例：全面预算管理的系统化实施探索——华润公司运行6S管理体系全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。

这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。

从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。

正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。

随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。

全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。

2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。

这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。

一、全面预算管理的系统化认识全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。

企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。

案例十：华润集团业绩管理评价一、公司概况华润集团是中国中央企业，是5间在香港交易所上市的公司之直接母公司其中华润创业有限公司为恒生指数成份股之一。

2012年《财富》世界500强排行榜显示：华润集团以434亿美元营业额名列233位，较2011年上升113位，进入世界500强中前250强，在79家进入榜单的中国公司（含香港和台湾地区）中，华润排名亦由2011年的43位，上升至27位。

(一）、公司发展历程华润的历史可以追溯到中华人民共和国成立前。

中国共产党希望能够在香港设立一家企业，以充实党的经济来源，乃于1938年在香港成立“联和行”，总部位于香港中环毕打街.1948年,“联和行”更名为“华润公司"。

华润之名，取自毛泽东的字“润之”，寓意“中华润之”。

同时,还有“中华大地，雨露滋润"之意。

中华人民共和国建立后,华润扎根香港,隶属于中华人民共和国对外贸易部的国有企业,成为国家对外贸易的窗口公司。

1975年开始，华润首创“三来一补”，在深圳开展来料加工业务，组织港商参与其中。

例如，五丰行从泰国进口绿豆，运至国内加工龙口粉丝,再出口香港市场。

1978年,国家计委根据华润的经验，出台了《开展对外加工装配业务试行办法》（即22条）并上报国务院，7月国务院批准颁布。

由此“三来一补”在内地轰轰烈烈地开展起来，成为内地早期改革开放的重要形式。

1948年成立至1982年,华润一直都是无限公司,以私人名义在香港注册,再通过内部协议，规定私人代国家持股。

华润与五丰行、德信行等多家企业仅为行政上下级关系，之间并无股权联系。

1983年9月,改制为华润（集团)有限公司,将下属机构变为以股权为纽带的公司，注册资本由原来的500万港元扩大到2亿港元.并迁入现址。

1992年拥有了第一家上市企业-—华润创业，由此推动华润的公司组织形式由国营公司向国有控股、股份多元化的方向转变。

从1985年至1997年，华润先后在美国、荷兰、奥地利、南非、日本、新加坡、越南、泰国、沙特、阿联酋、澳洲、匈牙利、俄罗斯、加拿大、印尼、马来西亚等地设立了贸易公司或办事处，进行多项投资。

华润集团的6S管理体系华润集团的6S管理体系内容提要：本文采用案例研究方法考察了华润集团的6S管理模式，并应用管理控制系统理论对该案例进行了剖析，目的在于能够对提高中国企业集团管理水平有所借鉴。

关键词：战略导向管理控制系统模式6S管理体系案例分析企业集团内部管理控制模式一直以来都是理论界和实务界所关注的问题。

与一般企业相比，企业集团不但资产规模更加庞大，而且业务结构和组织结构更加复杂，增加了母公司对下属企业的管理跨度、管理幅度和控制难度。

本文着重介绍了华润集团的6S管理模式。

一、华润集团6S管理体系的发展及其内涵华润集团的历史最早可以追溯至1938年，今天，华润集团已发展成为中国内陆和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产超过1000亿港元，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三大领域，具体行业分布广泛，如地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等，并在保险、通讯、基础建设等领域进行战略性投资。

目前，华润形成了“9+1”行业经营模式。

华润集团母公司管理层创建6S管理体系的过程经历了三个发展阶段第一阶段是6S管理体系的产生阶段。

1999年，华润集团提出了6S的制度化构想。

这一构想的整体框架是：在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。

这是6S管理体系的雏形，即业务分类制度、预算管理制度、综合信息管理制度、审计监督制度、业绩评价制度、经理人考核制度。

在这一阶段的6S管理体系还只是以预算为导向，本质上只是全面预算管理的系统化和制度化(蒋伟、魏斌，2004a)。

第二阶段是6S管理体系的发展阶段。

2003年，在企业集团推进利润中心战略执行力的背景下，6S将早已萌动的战略管理思想明确体现出来，并将战略管理作为主线贯穿6S始终，同时加入两大变化：一是以业务战略体系替代号码体系；二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素。

中国商业地产创新案例研究之华润置地研究——华润置地6S+BSC管控模式核心提示：1999年，华润集团对华润置地等利润中心高调推行6S管理体系，目的不仅要解决财务管理方面的问题，还要解集团以往经营中存在的约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位等问题。

比如，在集团对华润置地的实际管理过程中，华润集团和华润置地同时监测战略目标与业务经营目标执行过程和结果。

报告引言：1999年，华润集团对华润置地（专题阅读）等利润中心高调推行6S管理体系，目的不仅要解决财务管理方面的问题，还要解集团以往经营中存在的约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位等问题。

比如，在集团对华润置地的实际管理过程中，华润集团和华润置地同时监测战略目标与业务经营目标执行过程和结果。

一、华润集团内部管控发展沿革及企业结构1.内部管控发展沿革20世纪90年代实行包干管理1997年开始实行企业核心考核指标——经济增加值（EVA）1999年财务出身的宁高宁引入6S管理体系2001年华润提出用5年左右时间“再造一个新华润”的发展战略，确定了主营业务发展方向2003年弥补6S之不足，引入平衡计分卡（BSC）2006年5月华润召开经理人年会，会议提出了第二次“再造华润”的发展战略，即以200 5年为基数，用6-8年时间再造一个与现有规模相当的新华润的发展目标2.华润集团当前企业结构二、华润集团的6S1.华润6S战略管理体系构成6S战略管理体系最初可以定位为全面预算管理系统，目前成为华润的战略管理体系。

2003年，华润在6S管理体系融入了平衡计分卡的战略思想。

6S涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。

建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点，最终确立以战略为中心的管理系统。