写在产品之前
－－有感于《人人都是产品经理》对于一个没有过任何互联网产品开发经验的人，当下流行的互联网产品的开发过程非常容易被视为一个神奇的魔盒。这个魔盒里面装满了新颖的设计，高深的网络技术，精深的算法，庞大的后台支持等等等等。我们将一些新鲜的想法放进这个无比强大的魔盒，接下来盒子里面就会发生一系列复杂的化学反应。如果反应朝着良性的方向进行，那么我们就会得到一款满意的产品。反之产品则在反应中解体或消亡。然而，当《人人都是产品经理》为我们打开这个魔盒，盒子里面的内容却远比我们想象中的简单。呈现在我们面前的是一幅以用户为中心的拼图。这幅拼图主要由如下几部分构成：战略，需求，项目，团队，以及产品经理的自我修养。
浅谈用户
对于任何一款产品来说，用户是不可动摇的核心。产品开发的全过程都是围绕用户展开的。在战略层面，如产品的定位，公司的价值观以及产品的使命（Mission）和愿景（Vision），用户不断驱使着企业对自身价值的理解走向一个与用户需求趋同的方向。在操作层面，如用户研究，需求采集、分析、筛选，用户的心理和行为将影响开发者的所使用的手段。一个成功的产品经理的成功之处往往在于选择了适合用户和合理地满足了他们的核心需求。正如书中所说：“试图满足所有用户的需求是一个灾难，那会让产品变成一个臃肿不堪，谁都不满意的四不象。”在确定了产品的主要用户之后，我们便会确定产品在整个市场中的定位：如产品属于高端，中端还是低端；产品面向的人群是有无性别年龄方面的特征；产品对于所针对的用户有哪些潜在的吸引点等等。有了对用户较为清晰的认识，我们便能够采取适当的方法对用户进行研究：定性研究/定量研究，研究目标和观点/研究行为。
明晰战略
正如书中所介绍，战略时关于“做不做，做什么”的问题。而当我们以战略的眼光来审视一款产品的时候，往往需要跳出产品本身。比如该产品对于整个产品线是否起到了补充的作用？是否会对公司其他产品产生影响？产品的拓展性怎么样？也许一件产品就其本身而言时非常出色的，但如果对于公司的长远战略发展并没有太大帮助甚至有负面影响的话，则应该果断舍弃。
认识需求
一个产品往往开始于需求，纠结于需求，结束于需求，升华于需求。之所以这样讲本质上还是因为产品的核心在于用户，而对用户的进一步了解则源自对他们需求的掌握。当我们重新审视书中对产品的定义：产品就是用来解决某个问题的东西。在这里“解决某个问题”其实就是用户的需求。由于“某个问题”的出现，对用户的生活造成了困扰，使得他们产生了解决该问题的需要，这种需要就是一个新产品的起点。然而，想要更加清晰地认知用户的需求就需要先对需求进行采集、分析，最后筛选出有价值的进行有针对性的开发。采集需求有多种方法。本书将需求采集方法分为：
•定性地说：用户访谈；
•定量地说：调查问卷；
•定性地做：可用性测试；
•定量地做：数据分析。
无论上述哪种方法，最终目的在于如实地将用户需求反映给开发者。但是产品的开发过程往往不会是一帆风顺的，用户需求有可能发生改变或者某些需求无法按照预先设计的完成。这就是所谓的产品纠结于需求。本书提到非常重要的一点在于点出了满足需求的真谛在于通过需求分析将用户需求转化为产品需求。无论是改变现状，还是降低理想，亦或是转移需求，甚至是创造需求，产品开发者都一直在不断探索帮助用户跨越理想与现实之间的鸿沟的方法。最终，在我们筛选出了最具性价比的需求后，则应该将需求进行打包，然后制作商
业需求文档（Business Requirement Document）。在产品会议讨论之后，我们终于将需求变成了一个实际的项目。
项目管理
一个产品的生命周期可以被分解为多个项目，而每一个项目则有着非常明确的目标。这一目标从立项（kick off）之初，就应该通过对需求的筛选得以明确。对于每一个独立的项目而言，如同整个产品的开发过程开始时一样，会有一个需求阶段。通过写作PRD，评审，修改，再评审这几个阶段的循环展开，最终确认需求。需求确认是项目中一个重要的里程碑，自此之后，需求的再次变更则需要慎之又慎。
在项目管理的过程中，有很多手段可以采用以确保项目进度的顺利进行和项目目标的实现，如本书中提到的敏捷方法（项目看板，项目墙的引入使得沟通更加顺畅）。
团队建设
狭义的产品团队包括产品经理领导下的产品规划师，产品设计师和需求分析师。这其中既涉及到技术人员也涉及到业务人员。书中谈到一个宗旨对团队建设的总体把握非常关
键：“让业务人员冷静下来，让技术人员兴奋起来！”
本文写于新产品开发之前，基本上算是一个对于产品经理的职责和产品开发过程的初步认识和简单体会。相信随着产品及相关项目的展开，再重新审视当前的认识，又会有更加深刻的理解。但总之，产品的核心永远是用户，永远是用于满足用户需求的，这一点将贯穿于任何产品开发的过程中。
