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加强制度建设优化管理流程
全面提升集团公司管理水平
张晓鲁
二○○四年五月二十四日
同志们：
管理制度是协调、规范集团公司系统企业行为、保证集团化管理体制运营效率的基本手段，是传达企业精神、管理理念、主体价值观的有效载体，也是企业法制化管理工作的前提与基础。在电力市场竞争日趋激烈、集团公司改革与发展任务十分繁重的情况下，突出强调与开展制度建设、流程优化工作，对于我们充分把握市场机遇、提高管理绩效，必将产生积极的作用和深远影响。
下面，按照总体安排，我就集团公司制度建设的现状、工作目标与重点以及对工作的要求讲三方面的意见。
一、集团公司制度建设工作需要加强
制度建设是集团公司成立后的首要任务，也是“基础管理年”活动的重点工作。集团公司成立以来，遵循“三三二三”发展战略思路，按照集团化、市场化运营机制，
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依据国家有关法律、法规及集团公司组建方案、章程，在制定与实施《集团公司规章制度管理办法》的基础上，初步形成了制度建设工作体系，先后出台了公司系统和本部两个层面的100余项规章制度，覆盖了集团公司生产、经营、管理工作的大部分领域。与此同时，集团公司在企业业绩评估、专业化集约化管理、企业内部改革等方面的规章制度建设上，进行了积极的探索与尝试，取得了一定的突破与创新。
集团公司各分支机构，严格按照集团公司授权，认真贯彻执行集团公司的规章制度，并结合本单位的实际，建立健全本单位的规章制度。股份公司和上市公司，按照法人治理要求，根据集团公司下发的规章制度，及时制定了相应的制度或实施细则。各发电厂及其他有关单位认真按照集团公司的整体安排部署，重新修订了有关标准和制度，基本做到了凡事有章可循，有法可依。
集团公司上下齐心协力，有效解决了初创时期规章制度从无到有的问题，为集团公司起步阶段的运营与发展提供了制度保障。但是，我们也应该看到，在集团公司迅速发展、改革不断深化的新形势下，现有制度与管理流程需要改进与完善的问题，也已经比较充分地显露出来。主要表现在：
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第一，集团公司现有制度体系还不完善，一些重要的管理制度尚未出台，制度建设的计划性需要加强。
第二，制度之间的管理层面不够清晰，不同单位、不同部门出台的制度之间协调性不够，存在着交叉、矛盾的问题。部门之间以及集团公司部门、分公司、子公司、直管企业之间的职能、权责有待进一步明晰。
第三，有的制度还带有较强的计划经济和行政管理色彩，个别条款与控股子公司法人治理结构的要求不一致；有的管理制度内容比较原则，缺乏相应的配套措施和规定；有的制度与集团公司实际结合的不够紧密，对不同企业的具体情况的指导性和针对性不强。
第四，制度建设中存在“重制定、轻执行和监督”的现象，执行程序不健全，培训教育力度不够，检查反馈、总结评价、修正完善的动态管理机制还没有完全建立起来。
第五，制度的发布还采用行政发文方式，缺乏时效性的规定，不符合现代企业管理理念，也不利于修订工作的开展和修订后制度的执行。
这些问题的存在，已开始影响到集团公司的经营管理工作，如果不能很好解决，必将影响集团公司母子公司、总分公司相结合的管理体制的正常运转，影响整体管理水平的提高，影响公司战略目标的实现。为此，集团公司党组决定加
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强制度建设，优化管理流程，利用半年多的时间，在清理、完善现有制度的基础上，初步建立起符合现代企业管理要求、具有集团公司特点的制度体系。从明年1月1日起，集团公司将按照新的制度体系开展管理工作，并在工作中继续完善。
二、加强制度建设工作的总体目标和重点
目前，电力体制改革已完成了行政拆分与重组，市场运营机制与规则正在完善，监管措施也将很快到位，市场对资源配置的基础性作用将进一步得到发挥。同时，集团公司各项工作正在向纵深发展，成员单位既包括全资、控股企业，又包括内部核算电厂、事业单位，面临着主辅分离改革、公司化改组等问题。
在当前的形势下，开展制度建设和流程优化工作，必须坚持“策划、程序、修正、卓越”管理理念，适应集团公司发展战略与集团化管理体制的需要，按照母子公司、总分公司相结合的管理体制，以及垂直管理与分级授权管理相结合的原则，依据《公司法》、《国有资产监督管理暂行条例》等相关法律法规的规定，积极借鉴国内外先进的管理经验与理念，突出以人为本，将集团公司的主体价值观、企业精神、管理理念融入到制度管理之中，着力实现制度管理与文化管理的有机融合，逐步实现企业由计划管
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理思维定式向市场管理思维模式、由职能管理向流程管理、由行政命令方式管理向经济手段调节、制度控制方式管理的转变。
总的目标是：在完善与发展现有管理制度体系的基础上，形成具有中电投特色、符合现代企业制度要求、与国际接轨的制度体系，为集团公司全面、协调、可持续发展以及“三三二三”战略目标的实现提供有力的制度保障。
为实现上述目标，必须重点做好以下工作：
（一）理顺管理关系，完善制度体系
按照管资产和管人、管事相结合，以及统一管理与分级管理、直接管理与间接管理相结合原则，依法合理界定与划分集团公司对全资企业、控股企业的管理界面、管理权责；对分支机构授予必要、合理的管理范围和管理权限，控制管理幅度；在本单位内部，按照扁平化管理组织结构的要求，明确界定部门职责与岗位职责，优化岗位设置与定员配置。
在此基础上，坚持与集团公司整个工作目标、发展阶段、管理标准与要求、权利义务和责任相匹配原则，按照“科学完整、体系健全、结构严谨、符合实际”的要求，适应主辅分离改革、公司制改组、分公司组建的要求，一切从实际需要出发，以综合性管理制度为主体方向，对现
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行管理制度进行清理，界定管理层面、权责，明确管理程序、措施，进行必要的立、改、废以及精简、组合、补充与完善，突出有效性与可操作性，建立健全横向配套、纵向贯通的各项管理制度体系，并在总体协调发展的前提下，体现适度的前瞻性。
（二）减少管理层次，优化管理流程
通过制度体系的完善，合理界定中间管理层次与环节，逐步改变完全按部门或岗位职能界定管理层次与环节的管理方式，优化部门与岗位权责划分，合理配置人力资源，明确工作程序与办事制度，尽可能避免工作环节重复与反复，最终减少中间管理层次与环节，实现直线型、工序化的流程制管理，提高工作与运营效率，真正实现流程优化。
（三）落实考核管理，加强监督保障
加大执行监督保障，逐步把制度规定分解、落实到相关单位或工作岗位，把对制度及流程执行情况的检查，纳入到对企业或岗位日常的工作考核管理过程之中，有效解决单位或岗位工作是“干什么的”、“怎么干”、“干到什么程度”、“干好与干坏应承担什么后果”的问题；监察审计部门每半年对制度总体执行情况进行集中检查，并随时对专项制度的执行情况进行抽查；制度承办部门对发布的制度进行业务监督；人事劳动部门要将制度的制定、执行和
