管理者如何授权

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授权后，管理者做什么？ 一、跟踪、检查； • 原则：适时、关键点，不要过于琐碎，过多。管头管脚 • 没有跟踪，目标是传说 二、保持沟通，互动配合 • 建立沟通、反馈制度，月报、周报，阶段汇报。 • 避免极端：1、没反馈，没回复，瞎了聋了；2、事事请 示汇报，谨小慎微。 三、做好支持和帮助 • 不仅给舞台，还要教会跳舞。培训。扶上马，送一程。 • 提供资源，创造环境，信息共享 四、做好授权管理，本质是控制 • 事前控制;责任、程序、检查制度、沟通制度 • 既放手，但要控制。没有可控的授权是弃权。
• 有监督和知情的权力。 • 能授能收，领导有调整权。
授权不是弃责。
• 权力下移，但责任不能下移。 • 授权实现的结果，是授权者承担最终责任。
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授权过程的五个步骤
分析
指定
选择需要 授权的任务 决策任务是否执 行，各个要点 考察其能力、意 愿，匹配选择
指定被授权者
明确任务和委派
委派 控制
评估
管理者如何授权
总经理每天的工作忙吗？ 你每天都在忙什么？ 为什么总是忙不完，而且越来越多？ 给下属安排的工作，为什么结果与预期差别特 别大？ 如果你去度个假，能够离开多长时间？
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授权的基本要求和原则
授权的本质是上级对下级决策权力下放的过程， 是职责再分配的过程。授权实现了团队能力。 授权不是弃权。
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授权后，管理者的心理状态 害怕失去对任务的控制，担心失控后的结果。
管理者和员工很容易在解决问题的方法上产生分歧。由于 管理者相信自己的经验，往往强迫部署执行自己的意见， 致使的结果是：员工不愿意对任务负责。
授权就像放风筝，有一条线控制，当事情没有按计划进展 时，应适当介入、检查、讨论、沟通、帮助、改变、收缩 任务、收权。。。，让下滑的风筝飞起来，如果什么都不 做，风筝会怎么样？ 授权好比放风筝：大胆、长线、盯住、助力、放线、收线。 舍、敢、控。
授权五要素 1、目标 明确目标，用简明扼要的语言列出主要目标和小目标。 2、资源 指明可利用或需要争取的人员、资金以及设备 3、时限 确定日程表，注明检查内容、阶段性任务完成时间和最终 期限。 4、方法 说明已与被授权者议定的程序、并总结要点。（确定方案） 5、权限 指明被授权者的权力范围（四个层级）及他们应向谁汇报。 • （三组行人去大王庄的故事）
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注意：警惕下属“反授权” 反授权：上级某种程度沦落为下属的下属。推给上级， “授权”上级为自己工作。 原因： • 一、上级原因： • 1、不善授权，习惯做事； • 2、官僚主义； • 3、对反授权不拒，事必躬亲。（员工为什么那么多请 示？） • 二、下属原因： • 1、不求有功，但求无过； • 2、缺乏信心和能力； • 3、素质差，只想当官，不想干事。 如何改变？ 1、改变自己；2、学会拒绝，遇到请示，多反 问，让他自己拿主意。
遵守五要素， 确认理解，达 成共识 支持，推动， 减少干预
评估总结， 检查各环节。
监控和激励 检查和修正
权力下放的四个层级
下属权力 主管 权力
第一级 主管保留绝大 部分权力 第二级 下属行动前应 经主管批准 第三级 第四级 下属自取方法 下属不用经常 ，定期向主管 向主管汇报 汇报
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谢 谢
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命令式
批准式 把关式
追踪式
委托式 -5-
请每个组举个例子？
授权四分图模型
高
顾问式 激 励 (人 ) 协调员式
辅导员式
管理员式
请学员分析 不同授权方 式的优缺点
低
指导(事)
高
能手
合格者
初学者
生手
来自百度文库
员工成熟度
如何授权——授权时，事项明确，双方达成共识，形成承诺 德鲁克：目标不是命令，而是承诺。目标不决定未来，但 目标是动员企业资源去塑造未来的一种手段。
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一项“授权”任务完成后，进行评估
评估：是否达到预期效果，如果达到，要肯定和推广经 验，反之，要检讨和改进。 一、执行者状态：是干劲大还是愁眉不展；分析原因： 意愿、负担、绩效是否挂钩。 二、结果：效率和业绩。看是否有改变。 三、授权者自我评估： 是否从事务堆里出来了？是否更忙碌了？是否请示多了？