六西格玛项目评审标准(简表)解读

六西格玛项目总结和成果评审
六西格玛是一种管理方法，旨在通过减少变异性和提高质量来改善业务流程。

项目总结和成果评审是六西格玛项目中非常重要的一部分，它有助于评估项目的成果并提出改进建议。

以下是关于六西格玛项目总结和成果评审的一些方面：
1. 项目总结，在项目结束时，团队应该进行全面的项目总结，包括项目目标、所采取的措施、遇到的挑战以及取得的成果。

项目总结应该包括对项目执行过程中所采取的各种六西格玛工具和技术的评估，以及这些工具和技术对项目成功的贡献。

2. 成果评审，成果评审是对项目成果的定性和定量评估。

通过收集数据、进行统计分析和与项目目标进行比较，团队可以评估项目对业务流程改进的影响。

这包括成本节约、质量改善、效率提高等方面的具体成果。

3. 成果展示，在成果评审中，团队应该准备清晰、直观的展示材料，以便向管理层和其他利益相关者展示项目的成果。

这些展示材料可以包括图表、数据分析结果、案例研究等，以便更好地传达项目的影响和价值。

4. 改进建议，成果评审还应该包括对项目过程的改进建议。

通
过总结项目执行过程中的经验教训，团队可以提出针对类似项目的
改进建议，以便未来的项目能够更加顺利地实施并取得更好的成果。

5. 持续改进，最后，成果评审也应该强调六西格玛项目是一个
持续改进的过程。

团队应该意识到项目成果只是一个阶段性的成绩，而持续改进才是实现持续成功的关键。

综上所述，六西格玛项目总结和成果评审是项目管理中至关重
要的环节，它有助于团队全面评估项目成果并提出改进建议，从而
推动业务流程的持续改进。

六西格玛项目评审标准（简表)
（注：项目申报需提交此表；项目评分细目表供参考）
优秀六西格玛项目推荐表（汇总)省、市、行业推荐单位
推荐单位联系方式:
单位名称：
地址/邮编:
联系人：传真:
联系电话: 手机：E—MAIL:
优秀六西格玛项目报告单
注：企业名称、项目名称是制作《全国优秀六西格玛项目成果汇编》的依据，填写内容须准确无误，简明扼要.
项目报告参考格式
一、基本信息
1．企业名称:
2．项目名称
3．项目负责人（组长）
4．项目组员
5．企业六西格玛项目倡导人以及联系方式
6．项目起止时间
二、项目报告主体
1．项目选题和界定
选题的意义
改进的机会
项目的目标（基于SMART原则)
项目的范围(SIPOC）
项目计划
团队成员和工作安排
项目授权书（如果有的话）
2．测量
测量对象、指标的选择，测量方法等
测量指标与CTQ/CTP的关系
测量系统分析
3．分析
要给出具体的数据、分析方法、分析结果
4．改进
改进方案
效果
改进方案的实施计划
5．控制
控制方法
保证措施
控制的效果
三、项目总结
1．项目收益（直接收益、间接收益、潜在影响等）需给出计算财务收益的方法和公式
2．存在的问题和解决方案（或下一步的工作计划)
3．个人组织六西格玛管理工作的体会
注：此报告格式为参考使用，申请单位也可自行设定项目报告格式，但需按要求撰写。

6西格玛6sigma项目立项表和计划概述6西格玛6sigma项目立项表和计划概述在按照六西格玛管理项目选择的原则选出了项目后，就要制定项目立项表和计划，委派项目组长和组成项目团队，明确项目的目标和各种环境因素以及总体进度等，指明团队努力的方向，为项目的成功实施奠定基础。

一、项目立项表概述项目立项表是正式批准项目的文件，该文件授权六西格玛项目组长(黑带或绿带)在项目活动中动用组织的资源。

1、项目立项表包括以下要素①项目名称；②项目背景及选择理由；③问题/机会陈述；④目标陈述；⑤项目团队组成及职责分工；⑥项目涉及的过程和职能范围、约束和假定；⑦项目利益相关方及其影响；⑧总体里程碑进度表(阶段性任务及时间安排)；⑨倡导者的批准和授权。

2、项目立项表的制定是一个商议的过程一般由项目组长组织项目成员一起讨论、分析，制定出初稿，报企业负责六西格玛协调、推进的资深黑带或承担类似职责的主管人员，或培训、咨询师审议，最后报送发起该项目的倡导者批准。

3、项目立项表的完善是一个动态的过程在六西格玛项目的界定阶段，应对项目立项表要素进行进一步的明确和更新；当测量阶段结束后，如果项目过程绩效基线数据与界定阶段不同，也应对问题或机会以及目标陈述予以必要的更新和完善；当项目总结时，基于项目立项表评价项目目标的完成情况等。

二、项目计划概述实施项目还必须有计划，这个计划为项目提供了一个指导框架，以此协调团队的活动和资源的使用。

六西格玛团队应基于总体里程碑进度表，制定细化的项目计划。

六西格玛项目计划一般以进度什划为主，必要时，可制定成本费用、人力资源、沟通、风险管理等专项计划。

1、项目计划与实际情况不会完全一致但项目计划仍是必需的框架性文件，能为项目组织和协调提供有效的指导；同时，随着项目的进展必须对项目计划不断进行更新。

也就是说，在制定项目计划时必须采取以目标为导向的策略，项目计划必须与目标紧密结合。

2、切实可行的计划是实现项目目标的重要保证在制定项目计划的过程中最重要的是团队成员的参与并达成一致意见。

6SIGMA管理咨询项目选择评价原则6SIGMA管理是组织质量水平整体改进的系统方法，其质量理念是顾客与企业(组织)都必须受益，而天行健管理公司认为受益的表征是产品和服务的效用、可用性及价值:1、效用、可用性及价值①效用(utility)，包括三个方面要素:外观，合适(如正确的尺寸或其他质量)，功能(如顺利完成指定的任务)；②可用性(availability)，包括数量(如产能、库存水平、配送渠道等)，时间(如生产周期、订货周期等)；③价值(worth) ,包括知识的(如创新)，情绪的(满足个人情感或心理需求等)，经济的(顾客感到物有所值)。

基于这些考虑，评价6SIGMA项目的标准就应该充分关注顾客满意和企业经营两个方面。

2、评价原则6SIGMA管理项目选择的评价要素基于以下几个方面:①顾客满意关注顾客是6SIGMA管理的主题之一。

6SIGMA质量的定义有两个基本点:一是产品特性让顾客满意直至忠诚；二是避免任何缺陷(差错)。

因此，过去企业许多常用的评价事项，如劳动工时、成本和销售额等都与顾客真正所关心的无关。

让顾客满意，其基础要掌握什么是顾客的期望和需求。

顾客的需求和期望称为关键质量特性(CTQ，critical to quality)，可以用SIGMA 水平的测量方法来检查在满足顾客需求方面的业绩。

②过程要素6SIGMA管理的另外一个主题之一是采取的措施针对过程，通过对过程分析，可以确定过程能力和过程的关键输入或输出变量，以及过程详细分析SIPOC(供方、输入、过程、输出和顾客)。

由于企业性质各异，过程相应不同，用SIGMA水平量值，可以提供一致的方法来测量和比较不同的过程。

③劣质成本6SIGMA管理的一大特点就是用财务来阐述现状水平和改进的绩效，用财务指标将业绩转换成财务效益，劣质成本分析是一个十分有效的方法。

劣质成本(COPQ cost of poor quality)是6SIGMA管理重要切入点，COPQ的观念是帮助选择6SIGMA改进项目。

6σ质量标准6σ(Sigma)质量标准是摩托罗拉公司在八十年代质量管理策略的基础。

其思想是开发的生产过程很完善以至生产出无缺陷的产品。

其规定了6σ的过程变异落在产品的"公差"范围(允许规范)之内,如图1所示。

摩托罗拉公司把它的质量管理目标称为6σ质量标准,这里σ是正态分布的标准偏差。

而6σ质量标准意味着不合格品率是每百万件产品中有3件不合格。

换句话说,偏离分布均值超过6标准偏差分布的百分率是0.0003%!在某些公司看来,99%的合格率即每百件产品有一件不合格品已相当完美。

可是,让我们看看,在这一质量标准下,像美国邮政服务这样的大量业务每天将会丢失或读寄500万件寄邮件。

这还将意味着每一百个病人,将有一被误诊或被错误治疗,或处方开错口在摩托罗拉公司,6σ质量标准是公司努力追求的目标,实际的不合格品率目前比这要高。

但是,这一标准确实给我们一个暗示:无论质量水平有多高,总还有进一步改进的余地。

假定过程变异是高斯分布,分布尾端的面积可用来估计预期的缺陷。

例如,如果产品规范包括了±2s,则尾端的面积相当于4.5%的缺陷或每百万件中有45400件缺陷。

4.5%数字不算坏,但每百万中45400缺陷就不是很好。

对于(3s,缺陷率将小于0.27%或每百万件中有2700缺陷;对于±4s,其缺陷率为0.0063%或每百万件中有63件缺陷;对于±5s，缺陷率仅为每百万中0.57；而±6s,缺陷率仅为每百万中0.002。

超过5σ,其改进过程收益较少,然而,其优点是过程均值小的偏移实际上是可以允许的,而对缺陷率未有显著性地增加。

如图2所示,1.5σ偏倚或偏移在6σ过程中几乎未造成任何缺陷。

实际机率是可预见,即如下：*6σ过程每百万中3.4缺陷;*5σ过程每百万中233缺陷;*4σ过程每百万中6210缺陷;*3σ过程每百万中66，807缺陷;*2σ过程每百万中308,537缺陷;由于1.5s偏倚或偏移统计质量控制难以检出,6σ过程提供更好的保证,其生产的产品具有预期的质量规范并具有较低的缺陷率。

六西格玛是一项以数据为基础,追求几乎完美的质量管理方法。

西格玛是一个希腊字母σ的中文译音,统计学用来表示标准偏差,即数据的分散程度。

对连续可计量的质量特性:用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。

几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。

任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。

六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会,即合格率是99.99966%。

而三个西格玛的合格率只有93.32%。

六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。

六西格玛(Six Sigma是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善与优化技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产与服务的新产品开发工具。

继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。

六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标与产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种质量管理哲学。

六西格玛类似于SPC(统计性工作程序控制吗?六西格玛是一个致力于完美与追求客户满意的管理理,SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。

所有那些传统的质量管理工具,像SPC、MSA、FMEA、QFD 等均是实现六西格玛必不可少的工具。

实施六西格玛的目的是什么?为企业实施六西格玛提供必须的管理工具与操作技巧;为企业培养具备组织能力,激励能力,项目管理技术与数理统计诊断能力的领导者,这些人才是企业适应变革与竞争的核心力量。

从而使企业降低质量缺陷与服务偏差并保持持久性的效益,促进快速实现突破性绩效,帮助企业达到战略目标。

六西格玛适合于什么样的企业?它适用于任何水平、任何企业,它功能强,可以测量到百万分之一的水平。

因为它是要影响到整个公司,实施六西格玛需要上层领导的大力协助。

六西格玛等级评定标准一、什么是六西格玛？六西格玛是一种管理方法和质量管理体系，旨在通过减少变异和缺陷来提高组织的绩效和效率。

它是由Motorola公司在20世纪80年代发展起来的，后来被广泛应用于其他组织和行业。

六西格玛的核心理念是通过统计学方法和数据分析来改进组织的流程和业务。

它强调减少过程的变异性，以确保产品和服务的一致性和质量。

通过六西格玛的实施，组织可以降低成本、提高效率、增加客户满意度，并取得持续的改进。

二、六西格玛等级评定标准六西格玛等级评定标准是衡量组织在实施六西格玛方法时取得的成果和绩效的一个指标体系。

根据这个标准，组织被分为不同的等级，从而反映其在质量管理方面的成熟度和能力。

2.1 六西格玛等级分类根据六西格玛等级评定标准，组织可以分为以下几个等级：1.初始级：组织在六西格玛实施方面处于起步阶段，尚未形成完整的六西格玛体系和方法。

在这个阶段，组织需要建立六西格玛的基本框架和基础，培养员工的意识和技能。

2.一级：组织已经初步建立了六西格玛体系，并在一些关键流程和业务中应用了六西格玛方法。

在这个阶段，组织需要进一步完善六西格玛体系，扩大应用范围，并取得一些具体的成果。

3.二级：组织在六西格玛实施方面取得了较为显著的成绩，六西格玛已经成为组织的核心管理方法。

在这个阶段，组织需要进一步深化六西格玛的应用，推动全面质量管理的实施，并在业务和绩效方面取得更大的突破。

4.三级：组织在六西格玛实施方面达到了较高的水平，已经形成了完整的六西格玛体系和方法。

在这个阶段，组织需要进一步优化和改进六西格玛的应用，推动全面质量管理的持续改进，并在业务和绩效方面取得持续的突破。

2.2 六西格玛等级评定标准六西格玛等级评定标准主要包括以下几个方面的指标：1.六西格玛的实施范围和深度：评估组织在六西格玛实施方面的覆盖范围和深度，包括六西格玛的应用领域、实施的流程和业务范围等。

2.六西格玛的成果和效益：评估组织通过六西格玛实施取得的具体成果和效益，包括质量改进、成本降低、效率提高、客户满意度等。