松下的营销策略

松下在中国地区的营销松下电器（中国）有限公司成立于1994年，并于2002年实现了独资，截至今日，Panasonic集团在中国大陆地区（含香港地区）的事业活动涉及研究开发，制造、销售、服务、物流、宣传等多个方面。

本文将对松下集团在中国的营销策略做出系统分析。

一、发展历程（一）初期营销1、背景松下进入中国市场首先涉及冰箱等几个行业。

中国冰箱业，从80年代中期进口冰箱的风光不再、到80年代的大整合、再到90年代中期合资品牌的全面萎缩，国产品牌占据中国冰箱行业大部分市场，当时被称为冰箱“四大家族”的海尔、科龙、新飞、美菱的市场占有率一度达到75%。

然而，90年代末，国外品牌利用资金、品牌、技术、服务的优势大举进入中国市场，中国冰箱业重现激烈竞争的格局。

一方面，克服水土不服后的国际品牌借助其良好的品牌知名度、本土文化的经营策略、高水准的研发能力、雄厚的资金、完善的服务等独到的优势以使其在高端市场业绩甚佳，并开始向二、三级市场渗透。

如西门子等品牌在中国市场已获得较高市场份额；另一方面，一些黑色家电领域有着良好销售业绩的国内企业开始涉足冰箱业，美的、春兰、小天鹅等相继出现在冰箱行业。

同时，在国内的冰箱业又掀起了并购浪潮。

2、营销策略的失误松下在进入中国市场初期，在首次布局时就渗透到国内本土市场的各个层面。

但是松下却在市场政策上摇摆不定。

一是产品定位摇摆。

早期在中国定位为外资品牌里的相对低价品牌。

后来由于国内品牌频繁使用价格战来攻城略地，松下为了寻找差异化，又调整为高端品牌定位。

如此反复还不止一次，使松下不仅在市场操作上难以把握，还使得其在渠道代理商中制造了许多混乱。

二是渠道政策多变。

松下一直采取区域代理的营销模式，但其对代理商的政策变化太快，使得一些代理商很难适应。

由此导致松下冰箱在全国的销售举步维艰，1996—2002年销量均未超过18万台，市场占有率始终在2-3%徘徊。

在“白热化”的市场竞争中显然处于劣势。

松下三次转折作者：乐天舒来源：《中国经济信息》2010年第20期遭受2008年全球金融危机的松下电器,亟需完成第三次重要的转折。

当韩国LG、三星从优质高价转为优质低价后,松下也开始在中国“低下了高贵的头颅”。

反应在产品定位上,松下不得不参与到打价格战的历程。

往事回首松下属于在中国市场较早立足的企业之一,松下所采取独特的对华市场策略有如下主要特点:品牌策略。

上世纪80年代,日本的跨国家电公司即在中国树立品牌战略的思想,大力推广品牌。

松下在中国大陆的电视、报纸等媒体对“Pansaonic”、“National”的宣传推广,甚至到了今天很多人还能记起其广告歌里的镜头。

在当时国内企业尚没有品牌意识的时候,80年代末至90年代初中国的家电市场几乎充斥着松下品牌。

投资策略。

松下企业选择投资伙伴的基本原则:该企业产品在市场上占有较大份额,知名度较好,一般只与一个企业合资,生产中方企业本身就比较强势的主导产品,而不进入全新的领域,实行区域分散投资法,使自身产品更好的接近于市场。

例如松下的彩电建立在山东与北京、录像等电器建立在上海、空调建立在广州等等。

松下的投资非常分散松下也有41家,“不把鸡蛋放在一个篮子里”,这是日资企业的一贯做法。

营销策略。

松下在中国的合资公司比较分散,在营销网络上采用的多是自建网络,松下在华的投资公司和独资公司基本上是一个公司一个营销网络,各自为政。

松下只是在中国设立一个总的投资机构,各个子公司单独核算。

在目前的情况下,这种单个自建网络的做法其劣势已经非常突出,效率也非常低下。

随着日资家电企业逐渐增资和独资,松下已经开始逐渐把整个中国区域的营销网络合并,最近松下将几个合资公司的营销网络的整合就是佐证。

产品策略。

松下的产品经历了一个由盛到衰的过程,对产品采取的是模仿与跟进策略。

尤其到了90年代中期,中国市场简直就是松下的取款机。

然而,在新世纪初,松下在高端产品的市场份额开始下降,山东松下在1999年和2000年连续两年出现赤字。

松下营销策略
松下作为世界知名的电子产品制造商，其营销策略主要包括以下几个方面：
1. 品牌定位：松下将自己定位为高品质、高性能的电子产品制造商。

其产品在电视、音响、相机等领域都得到了广泛的认可和赞誉，通过不断提升产品质量和技术创新来巩固品牌的高端形象。

2. 产品创新：松下注重产品的创新和研发，在不同领域持续推出具有差异化竞争优势的产品。

例如，松下推出的液晶电视在超高清显示和智能功能上具备领先地位，不断满足消费者对高质量电视的需求。

3. 渠道拓展：松下积极拓展线上和线下渠道，以便更好地将产品推向市场。

松下与各大电商平台合作，提供便捷的在线购物体验，同时也在全国范围内设立了专卖店和体验店，让消费者能够亲自体验产品并获得专业的购买指导。

4. 服务与售后：松下注重提供优质的客户服务和售后支持。

公司致力于为客户提供及时的技术支持和问题解答，以确保产品的正常运作，并通过延长产品保修期等方式提高客户的整体满意度。

5. 市场推广：松下在市场推广方面的策略以产品展示和品牌传播为主。

公司经常参与各种知名的展会、活动和节庆，在这些场合展示最新产品并提供与消费者直接互动的机会，以提升品
牌知名度和产品销量。

6. 社交媒体营销：松下积极利用社交媒体平台进行品牌宣传和产品推广。

通过在微博、微信、抖音等平台定期发布相关的产品介绍和促销活动来吸引用户的关注，并与粉丝进行互动，以增加品牌的曝光度和用户的忠诚度。

总的来说，松下的营销策略主要侧重于品质、技术创新和用户体验，通过不断提高产品性能、扩大渠道和加强品牌传播来吸引消费者，并建立起稳固的市场地位。

松下企业SWOT分析一.优势（Strength）◆丰富的产品线松下在中国的家电产品包括冰箱、空调、洗衣机、厨房家电、换气通风产品、智能便座、干电池。

照明器具等多个产品线，从多方位满足了中国消费者的需求。

◆优质的消费者服务Panasonic秉承“服务就是心满意足”的理念，并遵循“顾客满意第一”的宗旨，不断提高客户服务的质量。

务求令所有光临Panasonic指定维修店的顾客均获得称心如意的专业服务。

在客户咨询服务方面，解答顾客对产品及服务有关咨询、受理所有产品报修、解决顾客服务投诉，并在2个工作日内解决或提出明确的解决方案。

为保证服务品质，对所有的安装、维修服务进行回访。

◆严格质量控制下的高品质“追求用户的满意度”是Panasonic的服务宗旨。

Panasonic拥有完善的质量认证体系和高素质的技术服务队伍。

产品的高质量不仅在中国而且在世界都获得了高度评价。

决定这一切的是Panasonic长年积累的高精技术、稳定供货的最尖端生产体系，生产线每一个环节所进行的严格质量管理，依靠高精度的设计在各道工序的严格的质量检验，以及众多受过专业训练的优秀人才和尖端的生产设备。

二．劣势（Weakness）◆产品设计偏离消费由于产品设计核心人员是日本人，顾客无法直接把创意传达给设计者，使得松下的产品在一定程度上偏离生活，很多专利无法应用到生活中去。

◆销售偏离消费在中国，松下高层大多是日本人，对中国人的心理不够了解，认为在日本的好东西拿到中国就能大卖，不能对中国的市场做出正确的反映，不贴近顾客的销售，使消费者认为松下远离百姓的生活，只有有钱人才买得起。

中国不是需要最好的产品，而是需要适合自己的产品。

三.机会（Opportunity）◆国内外市场需求增长国内外市场对家电需求增长表现在3个方面：一是城镇老家电面临更新换代，对中高档家电形成较大需求；二是我国城市化进程加速和农民收入水平不断提高，农村市场正处于成长期，新购需求是需求的主题，增长潜力大。

松下吹风机活动策划方案活动策划方案1. 活动背景松下吹风机作为一款家用电器产品，在市场占有率领先的情况下，为了进一步提升品牌形象和产品知名度，决定开展专属的品牌活动。

本次活动旨在通过吹风机使用者的分享与体验，增加用户的黏性，推广品牌形象，同时提高产品销量。

2. 活动目标- 增加品牌曝光度和知名度- 提高产品的销售额和市场份额- 建立积极向上的品牌形象3. 活动方案3.1 活动时间本次活动计划从2022年1月1日开始，持续至2022年3月31日，共计三个月。

3.2 活动形式3.2.1 吹风机试用体验活动通过线上申请的形式，选取一批愿意成为吹风机试用者的消费者。

选定试用者后，免费提供松下吹风机进行试用，并要求试用者在试用过程中记录产品体验、使用感受等，并进行内容的分享和传播。

3.2.2 线上互动推广活动3.2.2.1 线上活动挑战赛通过社交媒体平台、品牌官方网站等渠道，发起一系列与吹风机相关的挑战赛。

例如：松下吹风机最快速干发挑战、最详尽使用心得分享挑战等。

参与者需在指定期限内完成挑战，并将结果和心得分享至指定平台，分享并标注相关活动话题，获得点赞数最多的参与者将获得品牌奖品。

3.2.2.2 口碑分享有奖活动鼓励吹风机使用者将自己使用松下吹风机的心得、体验等内容，通过短视频、文字、图片等方式进行分享，并在社交媒体平台上标注品牌相关标签，每月选取优秀的分享者给予奖励，对分享数量和质量进行评估。

3.2.3 线下推广活动3.2.3.1 旗舰店专场活动与松下旗舰店合作，举办吹风机专场活动，吸引消费者前往店内试用吹风机，并提供优惠券、礼品等促销活动，增加消费者购买欲望。

3.2.3.2 合作推广活动与美发沙龙、时尚杂志、明星美妆博主等合作，开展吹风机推广活动。

例如，在美发沙龙提供松下吹风机的使用体验，与时尚杂志合作推出专题报道，邀请明星美妆博主进行产品推荐等。

4. 活动执行与评估4.1 活动执行- 成立专门的活动执行团队，负责活动的策划、组织和推广工作。

”松下”在中国市场上与其他国内品牌有何竞争关系？一、品牌知名度与认可度高松下作为全球知名的电子产品品牌之一，自1956年进入中国市场以来，凭借其优质的产品和雄厚的研发实力，在中国市场上取得了广泛的认可和口碑。

与一些国内品牌相比，松下在品牌知名度和认可度方面具有较大的优势。

消费者对松下的信赖度高，更倾向于选择松下产品，这为松下在中国市场的竞争中提供了有力支持。

二、技术研发能力领先作为一家技术创新型企业，松下一直以来注重技术研发和创新能力的提升。

公司拥有强大的研发团队和先进的研发设备，致力于开发出更加符合市场需求的高品质产品。

相对于一些国内品牌而言，松下在技术研发能力上具备先进性和领先性。

无论是在电子产品还是家电领域，松下始终保持着对技术的领先追求，这使得其产品具备了更高的竞争力。

三、产品质量和售后服务优势作为一家有着长期发展历史的跨国企业，松下在产品质量和售后服务方面秉持着严谨和负责的态度。

公司对产品质量严格把控，从研发、生产到销售，每一个环节都经过严格的品质检验，确保产品达到高标准、高质量。

与一些国内品牌相比，松下在品质上更加值得信赖。

同时，松下也注重提供优质的售后服务，及时解决消费者的问题和需求，增强了消费者对其产品的满意度和忠诚度。

四、产品与定位相符松下不仅仅是以质量为核心，还与中国市场需求保持高度一致。

根据中国市场的特点和消费者的喜好，松下针对不同消费群体推出了一系列适应市场需求和定位清晰的产品。

无论是高端消费市场还是中低端消费市场，松下都能够提供具有竞争力的产品。

这种与市场需求的高度契合，使得松下在中国市场上与其他国内品牌的竞争中具备了更大的优势。

五、市场营销策略与渠道建设松下在中国市场上的竞争中，不仅仅依靠产品的质量和技术实力，还注重市场营销策略的制定和渠道建设的完善。

公司通过加大品牌宣传，与各大电商平台合作，拓展线上线下销售渠道，提升产品的市场占有率。

松下还注重与合作伙伴的紧密合作，共同打造品牌影响力，提升市场竞争力。

松下电器SWOT分析企业介绍松下电器（Panasonic），全称是松下电器产业株式会社，由松下幸之助于1918年在日本大阪创立。

目前主攻数码视听、小家电、办公产品、日用家电市场、特殊领域的专业设备等领域。

涉及的产品小到电动牙刷、剃须刀、数码照相机，大到广播电视设备，如等离子电视、液晶电视等。

优势1.技术与研发优势：(1). 松下以其独特的理念和科研创新在数字化，网络化的趋势下处于领先地位。

(2).公司以其在3D技术方面有着丰富的积累，在即将到来的伦敦奥运会上，将为官方的3D信号提供支持。

(3). 与高等院校、科研院所及其他国际品牌家电厂商等进行合作研究开发，共建技术中心及人员交流等，跟踪世界科技的前沿，提高自主创新能力。

(4).2009年松下与东芝、佳能结成合作伙伴，投资28万亿美元建立IPS Alpha 合资公司构建下一代液晶面板生产线，新的液晶生产线将采用合资公司的宽角度技术,能够使液晶电视的观看角度与等离子电视一样。

2.设备优势：(1). 松下在中国的家电产品包括冰箱、空调、洗衣机、厨房家电、换气通风产品、智能便座、干电池、照明器具等多个产品线，从多方位满足了中国消费者的需求。

(2).公司拥有业界最高水准的装配、检验、调试系统，并自主研发配合公司产品独自开发的技术，使设备能够生产出质量更优的产品。

3.管理制度优势：首创“事业部”“终身雇佣制”“年功序列”等一系列管理制度，保证了员工的专业素质，以便于设备可以发挥出最大的技能。

4.组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统劣势1.在技术态度上日渐趋于保守。

2.公司的经营模式是“垂直内包式”，即将从核心零部件的设计、制造、最终。

产品组装的供应链尽可能地控制在企业集团内部，不仅造成了生产规模的局限和开发成本的高昂，而且其极强的封闭性带来了企业交易关系的僵硬化。

3.中国国内同类产品的大量出现，企业竞争力下降。

4.核心产品(如液晶屏)在日本本地生产,而日本资源稀缺,原料价格高昂.5.产品价格与同类产品相比过高机会1．松下声明，将更换现任社长，以求改革和再现竞争力。

松下在中国地区的营销松下电器（中国）成立于1994年，并于2002年实现了独资，截至今日，Panasonic集团在中国大陆地区（含香港地区）的事业活动涉及研究开发，制造、销售、服务、物流、宣传等多个方面。

本文将对松下集团在中国的营销策略做出系统分析。

一、发展历程（一）初期营销1、背景松下进入中国市场首先涉及冰箱等几个行业。

中国冰箱业，从80年代中期进口冰箱的风光不再、到80年代的大整合、再到90年代中期合资品牌的全面萎缩，国产品牌占据中国冰箱行业大部分市场，当时被称为冰箱“四大家族”的海尔、科龙、新飞、美菱的市场占有率一度达到75%。

然而，90年代末，国外品牌利用资金、品牌、技术、服务的优势大举进入中国市场，中国冰箱业重现激烈竞争的格局。

一方面，克服水土不服后的国际品牌借助其良好的品牌知名度、本土文化的经营策略、高水准的研发能力、雄厚的资金、完善的服务等独到的优势以使其在高端市场业绩甚佳，并开始向二、三级市场渗透。

如西门子等品牌在中国市场已获得较高市场份额；另一方面，一些黑色家电领域有着良好销售业绩的国企业开始涉足冰箱业，美的、春兰、小天鹅等相继出现在冰箱行业。

同时，在国的冰箱业又掀起了并购浪潮。

2、营销策略的失误松下在进入中国市场初期，在首次布局时就渗透到国本土市场的各个层面。

但是松下却在市场政策上摇摆不定。

一是产品定位摇摆。

早期在中国定位为外资品牌里的相对低价品牌。

后来由于国品牌频繁使用价格战来攻城略地，松下为了寻找差异化，又调整为高端品牌定位。

如此反复还不止一次，使松下不仅在市场操作上难以把握，还使得其在渠道代理商中制造了许多混乱。

二是渠道政策多变。

松下一直采取区域代理的营销模式，但其对代理商的政策变化太快，使得一些代理商很难适应。

由此导致松下冰箱在全国的销售举步维艰，1996—2002年销量均未超过18万台，市场占有率始终在2-3%徘徊。

在“白热化”的市场竞争中显然处于劣势。

（二）中期营销1、背景松下电器在2001年的最终联合结算中赤字高达4380亿日元，为扭转恶劣的经营局面，松下总裁中村邦夫提出“破坏与创造”的口号并开始启动“创生21”的中期经营计划。

松下小家电中国市场分销渠道管理策略研究摘要：时代更迭，经济腾飞。

在上个世纪中后期，小家电主要依托专业的家电公司进行销售。

而到了千禧年前后，家电连锁卖场应潮流而生，时至今日，家电连锁卖场仍然是家电销售模式的主流模式。

随着互联网的普及，新销售模式彻底影响了人们的消费习惯，新零售的崛起，凭借着更便捷、更有价格优势的特点，令传统销售形式日渐式微。

本文通过4P理论，SWOT分析法，STP理论等分析方法，研究优化松下小家电的分销渠道管理的方法，从而对松下小家电的分销渠道管理策略内容进行研究，探究目前松下小家电分销渠道产生问题的原因，并尝试优化松下家电的分销渠道管理策略，有效地整合松下小家电资源，改善目前存在的问题，提高竞争力，增强企业活力，提高企业经济效益。

关键字：分销渠道，市场营销，企业管理，松下小家电第1章绪论1.1研究的背景和意义1.1.1研究背景1.1.2研究的意义随着中国家电市场竞争的日趋激烈，新零售模式的繁荣、物流网络的日趋完善、移动互联网技术的快速发展，在技术潮流更替的时代背景下，中国目前的传统家电模式日渐息微。

一方面目前松下小家电的分销渠道模式依然是传统的线下分销商为主导，显得有点过时。

另一方面，松下小家电传统的分销渠道因为自身的漏洞，令企业发展速度放缓。

因此，为了松下小家电适应我国的发展趋势，要针对当前问题采取适当的手段，革新分销渠道，从而提高小家电产品销量，为企业创造更多的利益，谋求更好的发展。

1.2文献综述1.2.1 国内研究姚芳沁在《一百岁的松下要转型》中表示：松下作为一家百年企业，借着百年庆的契机，对内部组织架构做出新的调整，把用户体验放到前所未有的重要位置。

在洞悉到市场变化的同时调整架构，但这种做法是否确实有效可行，需要时间的沉淀。

彭建仿在《分销渠道管理学》中指出：分销渠道是公司完成产品（服务）交换流程，实现价值并产生收益的重要载体。

但是，对于中国市场环境的现状，松下分销管理的系统研究和应用仍然相对薄弱。