【团队建设】讨论团队、冲突和领导力

次级单位目标内化 能力、情趣
3、内在机制不完善----冲突形成的推动力
沟通不善 资源的稀缺性相依性 管辖范围的清晰度 领导风格 内部奖酬制度不完善 作为激励手段 的竞争机制 外部环境发生变化 特定的事件---引发冲突的导火线
（三）建设性冲突和破坏性冲突
冲突的传统观点（30年代至40年代） 人际关系观点（40年代至70年代中叶） 相互作用观点（70年代以后）
卡特是领导吗？什么是领导？领导者和管理者有何 不同？
你认为卡特权力的来源有哪些？卡特是如何建立自 己的权威的？
卡特是一个成功的领导者吗？评价标准是什么？ 你认为卡特是哪种类型的领导者？是具有领袖魅力
的领导者吗？ 你认为卡特具备哪些领导特质？如何才能成为有效
的领导者？
讨论主题一：群体和团队
调整角色 开放的领导
如何创建高绩效团队
1、制定挑战性的团队目标 2、挑选技能互补的成员 3、明确角色分工 4、制定明确的行为规范和绩效评估体系 5、提高团队领导工作的有效性 6、开放的沟通 7、冲突的有效管理 8、培养相互信任精神 9、支持性的环境
讨论主题二：冲突
案例中存在有哪些形式的冲突？ 引发这些冲突的原因有哪些？ 冲突是破坏性的还是建设性的？ 卡特处理冲突的风格和方法是什么？你如何
冲突的消极影响作用
冲突可能浪费资源 （时间、资金、破坏性活动）
冲突有损员工的身心健康 （情绪不稳定、信任度降低、焦虑、紧张）
要求内部竞争而引发的冲突，可能对群体效率产生不 良影响。 （本位主义、领导作风武断、知觉偏离事实、交流 和信息沟通减少）
冲突的积极影响作用
（L.科塞：《社会冲突的功能》）
坚持的 强制型（竞争）
协作型
坚
持
折衷型
程
度
不坚持的 逃避型（回避）
（二）冲突形成的原因
相互依赖性-----冲突形成的客观基础 彼此间的差异性-----冲突形成的直接原因 内在机制不完善-----冲突形成的推动力
1、相互依赖性----冲突形成的客观基础
间接依赖 （竞争性资源或共同目标） 单向依赖
作业过程中的顺序依赖 质量上的工作依赖 对具有专长的专家的依赖 双向依赖 相互依赖性提高了（权力）对对方行为进行控 制的可能性，使冲突的发生成为可能
里士满球队是一个团队吗？ 卡特是如何把里士满球队塑造成团队的？
Jon katzenbach & Douglas Smith 《团队的智慧》
“真正的团队”的四个特征：规模小，能力互补，共同 的意愿、目标，情愿共同承担责任
“真正的团队”的产生和维持靠： 挑选技能和潜力互补的成员 制定明确的行为规范和挑战性的团队目标 从开始就建立急迫感 员工有相当多的时间在一起共享信息 提供积极的反馈，认同和回报
破坏性、无秩 序、不合作
工作 绩效
低
高
低
冲突与群体绩效的关系(L.Brown)
High
Optimal level of conflict
Performance
low
Low Low
low
Conflict
High
（四）处理冲突的风格
跪地求饶（俯首称臣）
针锋相对
冲突“反应三角形”
逃之夭夭
处理冲突的风格 Thomos二维模式
卡特教练
团队、冲突 领导力
讨论主题一：群体和团队
里士满球队是一个团队吗？ 卡特是如何把里士满球队塑造成团队的？
讨论主题二：冲突
案例中存在有哪些形式的冲突？ 引发这些冲突的原因有哪些？ 冲突是破坏性的还是建设性的？ 卡特处理冲突的方法和风格是什么？你如何
评价？
讨论主题三：领导
2、彼此间的差异性----冲突形成的直接原因
信息差异
信息来源的渠道不同 信息的非对称性 信息传递过程中偏差遗漏 信息处理方式的不同
认识的差异
双方的背景不同 双方的地位不同 双方的观点不同
目标要求的差异 个体的差异
由组织结构决定的 个性特征 各部门的本位主义使得 态度、价值观
破坏性冲突 1、不愿意听取对方的观点意见。 2、双方由意见的争论,转变为人身攻击。 3、双方对自己观点的胜利最为关心。 4、互相交换情况减少，以致完全停止。
冲突与组织绩效的关系
情况 冲突水平 冲突类型
A 很低或 破坏性
没有
B
适量 建设性
C
高
破坏性
组织内活动 的 性质
冷漠、停滞、 缺乏创意
生活化、自我 批评、能创新
评价？
（一） 冲突的类型表现形式
个人内心的冲突(intrapersonal conflict) 人际关系冲突(interpersonal conflict) 个人与群体间的冲突(individual-group conflict) 群体间的冲突(intergroup conflict)
☞（group）
（ team ）
工作群体
信息共享 中性（有时消极）
个体化 随机的或不同的
工作团队
目标
协同配合 责任 技能
集体绩效
积极 个体的或共同的
相互补充
团队发展阶段
阶段Ⅰ 阶段Ⅱ 阶段Ⅲ 阶段Ⅳ 组合期 摸索期 共识期 发挥期
合适人选 开放沟通 执行计划 适当激励 确定目标 搜集资料 评估表现 保持效率
冲突具有内部整合功能 （形成群体的界限、 促进群体内部的团结）
解决冲突的过程有可能激发组织中的积极变 革。（规范改进和形成的激发器）
在决策的过程中有意地激发冲突，可提高决 策的有效性。
冲突可能形成的一种竞争气氛，促使员工振 奋精神。
建设性冲突和破坏性冲突
建设性冲突 1、双方所要实现的目标一致。 2、乐于了解对方的观点、态度。 3、大家以争论问题为中心。 4、互相交换情况日益增加。
LouisBiblioteka BaiduR.Pondy的冲突模式
模式
意义
例子
讨价还价模式 竞争紧缺资源 集体讨价还价
官僚模式 系统模式
上级对下级行使资 请秘书为办公 源（垂直冲突） 人员做咖啡
各部门间谋求协同 销售部作出运 和合作（横向冲突） 输部无法达到
的交货承诺
冲突的表现形式
彻底的冲突 摧毁对方的公开努力 挑衅性的身体攻击 威胁和最后通牒 武断的言语攻击 公开的质问或怀疑 轻度的意见分歧或误解 无冲突