生产流程改善与优化

四、生产流程改善的六项特征需求
1、缜密规划：生产流程改善计划与运作准则PDCA 2、明确目标：制订投入/产出衡量标准与经济效益 3、合理要求：拟定标准化、合理化作业生产流程 4、绩效导向：稽核生产流程改善后的增值绩效 5、改善执行：建立生产流程改善后的延续发展与监 测制度 6、习惯养成：形成良好的工作习惯SOP与企业文化
价值（V）＝功能（F）/成本（C）
2.5 生产流程改善的三大思维
Q改善质量
D加速流程
提高效率，增加单位产出
C杜绝浪费
降低材料成本
2.6 生产流程控制的四大准则
分工与权责： 如何区分界定工作权责，确保生产流程顺利运作
合理化要求：
建立工作间交付中的供需平衡观念
绩效公平性：
工作生产流程关键点的管理控制、绩效考核 改善与执行： 强化改善行动的执行力并维持成果
1、缜密规划：生产流程改善 计划与运作准则
遗留问题 转入下期 维持与 标准化
A
C 检查工作 调查效果
P D 执行计划 执行措施
2、明确目标
①制订总投入衡量标准 ②总产出衡量标准 ③各分项工程投入和产出 ④投入产出比 ⑤力求经济效益最大化
3、合理要求：合理化生产流程
阶段名称 D：问题确认 M：现状分析
三、生产流程管理的六大步骤 构思设想、项目启动 分析诊断、流程设计
流程重建、监测评估
3.1 资料收集
包含设计理念、技术、成本、现况 （一）现有产品提供哪些机能？ （二）该等机能之成本为何？ （三）该等机能之价值为何？ （四）何者为必要机能？次要机能？
3.2 创意构思
针对主要机能、指标进行脑力激荡 （一）哪些替代构想可执行该等机能？
4.书面：标准化、书面化新方法的细目
让领导了解新方法
取得相关主管同意 进行新方法教导
持续寻求改善
6.合理分析：创新作为与维持改善
7.流程绩效：生产流程价值分析与绩效
学习型组织的基础叫做Double Close Loop Learning双循环路图
8.流程执行：优化改善流程七大原则
• • • • • • 1、标准化:利用前例/表格化/范例 2、合并工作:集合/合并相关工作一次完成 3、重新分配:授权/重新分工/委外承包 4、安排最佳工作环境 5、 事先准备相关资料，善用设备/善用工具 6、手段要配合目的:简化程序/只做达成目标的 事 • 7、定期追踪检讨
2.7 生产流程重组或优化 分析的方法
信息流
信息流
资金流
生产流程改进
实施BPR首先可以从分析企业的信息流着
手，找到阻碍企业的决策体系和执行体系有效
发挥作用的地方，找到那些使企业信息流不通 畅的环节，便能更好地规划出进行业务生产流 程重组的目标，也能为企业信息化找到建设发 展的入口。
2.7 生产流程重组或优化 分析的方法
一、生产流程相关概念
二、生产流程改善的工具、思路和准则
三、生产流程管理的六大步骤
四、生产流程改善的六项特征需求 五、生产流程优化改善执行步骤
一、生产流程相关概念
1、流程管理（POM：Process of Management ） 是一系列能为顾客创造价值的工作任务。
2、生产流程(PROCESS)，是为了达成某一特定的 结果所必须之一系列作业活动的串连，而这些作业 活动集合了所需的人员、设备、材料，并运用特定
2.8 企业生产流程诊断方法及常见问题
方法 常见问题
组织
流程未设具体的管理主体 管理主体应具备的功能不完全 流程管理主体职责不清 流程中组织结构不完整 流程环节设置与公司总体战略不匹配 各流程环节设置不匹配 合理授权不够 不同类型业务审手续相同不能体现监控的重点 监控手段不够具体化，起不到监控作用 审批手续重复、繁琐 各流程手工操作较多 管理信息系统没有全面使用，也未集成
阶段内容 S1：主题选定 S2：问题定义 S3：问题分类
可用方法 脑力激荡法、KJ法 5W2H、管理报表分析 四类型问题判断 KJ、鱼骨图法、系统图法、管理表报 分析、脑力激荡、心智图法、SWOT 法、关连图法、脑力记录法、统计图 表分析 矩阵评分法、消去法、关连图法、柏 拉图法 决策矩阵法 情境模拟法 查检表 查检表 生产流程图、标准书
二、生产流程改善的工具、思路和准则 2.1 改善的价值观
没有最好的只有更好的！ 改善不是不好，而是为了更好！ 改善在于价值观的文化延伸！
2.2 建立工作改善意识
工作生产流程中需要改善的问题
• 是否工作遇到瓶颈不易进行?
• 是否不稳定、不合理、浪费? • 是否有返工件、不良品出现? • 是否有前、后续工作部门来的抱怨? • 是否顾客使用上有困难?
• 是否工作是否顺利、迅速地进行?
• 是否能够用更少的劳力、获得更多的成果?
2.3 生产流程改善的重要思路
～提升企业利益的三个方法～
1
利
益
3
2
价
1.提升售价 2.增加销售量 3.降低成本
成 本
材料费
制造费
格
其他费用
销售量
2.4 生产流程评价的工具：价值工程分析
• 价值工程(Value Engineering)简称VE，它是 一种“研究产品的机能，去除不必要的成本浪 费，藉以得到优化价值并产生有组织、有系统 的活动。” • 可表示成
授权、顾客导向及正确的运用信息技术，建立合理的业务 生产流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目 的的一系列管理活动。
一、生产流程相关概念
业务 生产 流程 重组 生产流程重组(BPR)是一种改进,它的目标是 通过重新设计组织经营的生产流程,使生产流 程的增值内容最大化(附价值最大),非增值内 容最小化(包括降低营运成本,控制营运风险, 提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进。
E
删 除 生产 流程 优化 的思 路和 方法 方 法
过度控制 重叠环节 等待时间 过度生产 内部运输\重复 加工\存储 转换格式
C
合 并
形式 程序 沟通渠道 处理过程 表格 问题区域
R
集 成
工作 部门 客户 供应商
S
简 化
数据收集 数据传输 数据分析 乏味工作
思
考
成本最低、时间最短、附加值最大、风险最低
2.心智图法:作业分解、分析
• 主题放置中心 • 以脑力激荡法协助 • 向四周展开网络 • 可做多层次展开 • 可运用5W2H协助
3.价值确立：各项作业内容确立与价值
现实现象 价值分类

改善行动
调适修正 评估测试
方向确立
核心价值
排列顺序
4.生产流程绘制：生产流程图的绘制与分析
生产流程优化的方法
业务 生产 流程 优化
生产流程优化就是在目前生产流程基础上改 进，去掉没有增加价值的活动，去掉不必要 的传递，使生产流程更加通畅，从而达到短 期的迅速改进。
业务 生产 流程
生产流程是一系列活动的组合，这一组合接 受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、 技术、文档等。最后通过生产流程产生所期 望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。
五、生产流程优化改善执行步骤
1 目标设定；
2 作业分析；
6 合理分析；
7 流程绩效；
3 价值确立；
4 流程绘制；
8 流程执行；
9 局部实施；
5 优化改善；
10全面导入；
1.目标设定：问题的现象与症结
现象 可观察或可感觉的困扰 对现象采取作为，通常无法解决问题
症结
问题背后的根本原因
原因消除则原来的问题即可真正消除
2.7 生产流程重组或优化 分析的方法
资金流
资金流
生产流程改进
信息流
资金流分析首先要找出那些出现资金沉淀或阻碍 的环节，引起的原因主要包括信息不畅、不全面或作 业效率低下等等，在企业内部主要是通过提升财务、 会计、采购、销售部门的工作效率，来改变资金流动 状况。在企业外部主要是监管应收应付款的往来，比 如规定应收款的回款周期。
S4：原因分析
A：原因分析
S5：真因确认 S6：对策拟定
I：解决方案
S7：评估测试 S8：执行追踪
C：追踪控制
S9：成果确认 S10：标准化
4、绩效导向：稽核生产流程改善后绩效
品质
绩效 目标
时间 成本
5、效率与效果衡量生产流程改善标准
• 客户满意度的提高 • 附加价值与服务的提升 • 现场失误率降低
的作业方法，已达成为顾客创造更多价值的结果。 它就是“工作的流动”，是业务与业务之间的传递
或转移的动态过程。
一、生产流程相关概念
3、业务生产流程重组的概念最先由美国麻省理工学院的
Michael Hammer教授提出，其基本内涵是以企业长期发
展战略需要为出发点，以价值增值生产流程的再设计为中
心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工
• 库存、现场物料减少
• 成本的降低
• 重工返件的现象减少
• 新产品开发周期缩短 • 员工满意度的提高
6. 习惯养成：形成良好的工作习惯 SOP与企业文化
• 客户的角度：满足客户提高获利（同理心）
• 成本的角度：适度的成本控制增加利润
• 现场作业习惯：使生产流程符合QC作业
• 同类事故的原因角度：找出问题重点 • 事故之间的差异角度：避免防范未然 • 不预设任何立场：避免过度主观影响
控
环节 制
监控
效 率
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2.9 强化生产流程改善行动的领导力
教 练
低指示 高关心 高指示 高关心
支持者
低指示 低关心
高指示 低关心
授 权
指导员
2.10 生产流程管理者的角色
韩愈---“师者： 传道、授业、 解惑者也”
良师
识人之明 用人之长 激发团队
Leader 教练 朋友
益者三友： 友直、友谅、 友多闻
5.合理化生产流程改善的五个步骤
1.分解：从工作分解中展开细部分解 详细纪录所有的工作细目（从生产流程图到场布图） 发现以前没注意到的细节 2.自问：运用5W2H思想进行自问
找出现行瓶颈和初步构想
5.合理化生产流程改善的五个步骤
3.展开：集思广益地利用构想展开新作业方法／决定作
业的有利顺序
删除：Elimination 重组：Rearrangement 5.实施：实施新作业方法 合并：Combination 简化：Simplification
物流
资金流
生产流程改进
信息流
对物流的分析是着手业务生产流程重组的重要手段，在引入 新的库房管理系统比如自动货仓、新建仓库或建立物流配送中心 的同时，企业便需要围绕这些变动的资源展开业务生产流程重组， 把原来不合理的、资源消耗大的生产流程改变过来，进行物流分 析的具体方法包括： 分析是否能用信息流代替物流，比如为客户直接发货到生产 现场 分析是否需要就近存放，缩短为客户供货的时间，比如在客 户所在地租用库房 分析现代物流手段的利用价值， 比如建立自动货仓及零配件 配送体系