系统集成项目管理工程师案例答题技巧以及常
见出题点
1、项目管理计划
项目管理计划不应由一人制定，应有项目组参与项目计划缺少相关分计划，如质量计划，沟通计划等项目计划缺少评审和审批环节没有处理好外部因素（天气）和内部因素（团队）带来的风险，缺乏有效的应对措施项目发生变更时没有及时更新项目计划没有指定项目管理计划（或范围管理计划）
项目进行项目范围定义在与干系人形成统一意见之前，就开始设计工作（没有进行范围确认）
项目范围是否变更，应遵循正式变更流程，不由项目经理单独决定项目范围管理计划中与项目干系人存在沟通问题软需求规格说明没有经过评审就付诸行动
2、项目范围
项目范围说明书的内容为项目制定的原需求文不够清晰和完整①项目的目标；
②产品范围描述；
③项目的可交付物；
④项目边界；
⑤产品验收标准；
⑥项目的约束条；
⑦项目的假定。
项目需求调研工作不明确需求评审工作流程不完善对项目的需求估计不足项目进行中没有与客户及时沟通发生变更没有遵循正确的变更流程项目的范围定义不明确 3、变更管理没有充分估计项目变更带来的影响
变更管理不够完善和规范确定一个变更控制委员会，确定合同变更流程对于需求变更带来的影响进行合理的评估，形成新的需求文档双方协商对合同内容进行变更，提交变更控制委员会批准整体变更控制过程实际上是对项目基准的标识，文档化，批准或拒绝，并控制的过程整体变更控制依据包括：项目管理计划，申请的变更，工作绩效信息，可交付物变更控制委员会成员不合理，应该包括客户代表，最好是高级管理人员没有严格控制项目变更申请的提交没有进行变更的评审，对变更造成的影响没有进行分析没有将变更可能造成的影响告诉变更提出者，应该对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的没有严格按照变更控制流程进行变更管理没有对变更实施进行监控，造成变更需求的不可追溯性邀请客户的决策人员参加变更控制委员会（CCB）
对变更进行评审论证，确定变更的信息完整性，实际可行分析变更造成的进度，成本，质量等方面的影响，并告知相关人员要对变更的实施进行评估严格按照变更控制流程进行变更管理
记录变更信息，以便追溯明确组织分工 CCB 是决策性机构，不是作业机构 4、项目进度
里程碑点完全按照招标文要求，进度计划没有余地
应考虑进行子项目的进度网络分析，对应各里程碑事的任务完成时间留有余地应考虑集成的设备的到货及进场受客观因素影响，即外部依赖关系应考虑项目内部主要资源（人力资源，环境）约束情况，即内部依赖关系应考虑子项目与主项目之间的协调和制约关系制定进度计划的方法不合理，没有预留一定的缓冲时间应识别受设备到场所影响的活动，对于不受影响的活动不应推迟进行 5、项目质量
质量保证的参与者是项目团队全体人员的事，不是质量保证员一人的事
提高项目团队成员的质量意识和改进愿望与客户的各部门协调，就质量保证工作达成共识质量保证员协助项目经理做好相关内外部的质量保证工作，甚至将相关情况汇报给高层，谋求解决办法公司未按照质量保证的标准体系进行质量管理（有法不依）质量保证部门或人员没有对项目全过程的实施进行指导与监控（全程参与）
需求设计相关文没有经过评审（概要设计、详细设计文没有经过评审）
前期测试工作不够充分
有可能忽视了前期的单元测试、代码走查、系统测试、集成测试等环节
6、合同管理
合同中缺少必要的项目需求描述合同中缺少必要的违约责任约定合同中没有明确规定产品或服务的验收标准合同中没有明确规定项目的工作范围合同中没有明确规定发生争议时的解决办法合同执行过程中没有做好记录保存工作合同档案管理不规范合同中缺少事先约定好的合同变更流程项目范围在合同中没有明确的约定甲乙双方在合同中对工程质量没有统一的标准（标准模糊）
合同中对项目的维护保养责任约定不明确合同中对于合同履行地没有详细的约定合同中对付款方式没有明确的约定合同中关于变更和索赔条款约定不明确没有做好签订合同之前的调查工作，合同签订过于草率合同没有制定好，缺乏明确清晰的工作说明或更细化的合同条款没有采取措施，确保合同签约双方对合同条款的一致理解合同中缺乏相应的纠纷处理条款对于签订总价合同的风险认识不足 7、人力资源管理/团队建设
对人员流动给项目带来的风险，缺乏充分的分析和合理有效的对应措施
承建方加强人员组织管理和团队建设（针对人员流程/离职率高）
对团队成员进行沟通方面的相关培训改善沟通环境，创造有利于沟通的项团队氛围必要时更换某些项目团队成员，包括项目经理制定更清晰的组织目标和工作流程制定和实施各种奖惩措施避免策略：此工作不分包，自主研发转移策略：签订分包合同，在合同中作出明确的约束，必要时可加入惩罚条款减轻策略：定期监控分包商的相关工作，增加后期项目预留应急响应策略：制定应急计划，一旦目前的分包商无法完成任务，马上采取应急计划 8、沟通管理
与客户沟通管理没有做好或存在问题
加强沟通，双方各自作出一定的让步（或考虑再延长一定时间的工期，或补偿合理的项目费用）
最直接，最有效的解决冲突的方法是解决问题 9、采购管理应考察潜在供货方是否符合竞争性谈判的条
参与竞争性谈判的厂商是否具有相应的资质拟采购的设备指标是否符合质量要求拟签订的采购合同主要条款是否适用于本项目实际情况及可能的风险防范招投标项目的竞争性谈判组织存在问题，如两家企业不可以进行竞争性谈判
10、应对措施
必要的时候建议修改项目的基线
和客户沟通，重新讨论项目需求。力求主要，关键部分能让客户满意，达到上线条向公司高层要求资源调拨（如成本，时间，人力）
加强和完善质量监控加强测试加强交付后的客户与维护加强沟通
11、项目风险
对于比较大型的项目，风险管理是很重要的
风险识别是一项反复的过程，随着项目的推进，旧的风险会发生变化，新的风险会不断出现，所以应该在项目整个过程中定期地对项目进行风险识别太晚地发现问题，证明没有对已识别的风险进行定期监控制定的风险应对措施不够有效主动接受策略就是建立风险应急储备或应急响应
12、项目收尾
一般不建议项目开发人员承担系统测试工作
为了节约时间而选择部分数据进行测试，导致测试不够充分系统试运行阶段应有业务参与，数据加载应该由业主进行文档移交时应验收合格并签字认可项目验收报告是由双方共同撰写，不应有承建方单独撰写经验总结中不仅要列出优点，还应该列出若干缺点
13、项目召开总结会，会议内容可包括：
项目绩效
技术绩效成本绩效进度计划绩效项目的沟通识别问题解决问题意见和总结经验教训总结
14、召开总结会的意义
了解项目全过程情况及相关成员的绩效
