下载文档原格式
目录P 前言：组织简介P.1 组织的概况P.2 组织的现状类目和条目分值1 领导1201.1 高层领导701.2 治理和社会责任502 战略852.1 战略制定452.2 战略实施403 顾客853.1 顾客的声音403.2 顾客契合454 测量、分析和知识管理904.1 组织绩效的测量、分析和改进454.2 知识管理、信息和信息技术455 员工855.1 员工环境405.2 员工契合456 运营856.1 工作过程456.2 运营有效性407 结果4507.1 产品和过程结果1207.2以顾客为关注焦点的结果807.3 以员工为本结果807.4 领导和治理的结果807.5 财务和市场的结果90总分1,000卓越绩效准则概览图从组织简介开始：组织简介是自我评价和撰写申请材料最恰当的起点，其重要性体现在以下几个方面：●有助于组织明确关键信息中的差距并聚焦于关键的绩效要求和结果；●本身也可作为初步的自我评价。
如果组织发现针对某些主题的回应信息互相矛盾、信息不足或根本没有信息，组织就可以针对这些主题来策划行动。
●为回应标准类目1-7要求设定了背景，同时组织介绍本身独特之处。
P 前言：组织简介组织简介是有关组织、组织运营的关键影响因素以及竞争性环境的一个简要的描述。
P.1 组织的概况：组织的关键特征是什么？说明组织的经营环境以及与顾客、供应商、合作伙伴和利益相关者的关键关系。
在报告中，要回答以下问题：a. 组织的环境(1)产品供应组织的主要产品是什么？每种产品对组织成功的相对重要性是什么?产品交付机制是什么？(2)使命、愿景和价值观组织所主张的使命、愿景及价值观是什么？组织的核心竞争力是什么，其与组织使命的关系如何？(3)员工概况组织的员工概况是怎样的？近期组织员工的组成或员工需求有什么变化？员工或雇员群体和细分情况是怎样的？对不同员工或雇员群体的教育水平要求是什么？使员工契合以完成组织使命和愿景的关键驱动因素是什么？组织化的劳资谈判单位，员工特殊的健康和安全要求是什么？(4)资产组织主要的设备、技术和设施是怎样的？(5)法规要求组织运营的法制环境是怎样的？有哪些关键适用的职业健康和安全法规，认可、认证或注册的要求，行业标准，环境、财务及产品的法规？b. 组织的关系(1)组织结构组织的结构和治理体制是怎样的？组织的治理机构、高层领导者和隶属公司之间的报告关系是怎样的（适用时）？(2)顾客和利益相关者组织的关键细分市场、顾客群及利益相关者群体有哪些（适用时）？他们对组织的产品、顾客支持服务和运营的关键要求和期望是什么？不同的细分市场、顾客群及利益相关者群体在要求和期望方面有何差异？(3)供应商和合作伙伴组织关键的供应商、合作伙伴和协作者类型是怎样的？它们在工作系统，特别是组织关键产品的生产与交付和顾客支持服务中起到什么样的作用？它们在提升组织竞争力方面起到什么样的作用？组织与其供应商、合作伙伴、协作者双向沟通的关键机制是什么？这些供应商、合作伙伴、协作者在组织实现创新过程中具有什么作用（如果有的话）？组织关键的供应链要求是什么？注解：P．组织对组织简介中问题的回复非常重要。
目录一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架二．波多里奇卓越绩效标准1．领导作用2．战略策划3．以顾客和市场为中心4．测量、分析和知识管理5．以人为本6．过程管理7．经营结果三．关键术语词汇表四．波多里奇卓越绩效标准条款说明五．评分系统一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架1．核心价值观标准的目的:马尔克姆·波多里奇国家质量奖评奖标准是组织自我评价、评奖和为申请组织提供反馈报告的基础。
此外,该标准在增强美国竞争力方面还有三个很重要的作用:·有助于改进组织经营方面的实践、能力和结果；·促进在全美各类组织中交流并分享最佳的运作方法；·作为一种理解并管理组织经营的工具,指导策划,并提供学习的机会。
标准的意图:标准被设计成用来帮助组织运用整合的方法,使组织的绩效管理达到以下结果:·向顾客传递一种不断改进的价值观,有助于市场的成功；·改进组织整体效率和能力；·组织和个人的学习。
核心价值观:本标准是建立在下面这套相互关联的核心价值观和概念基础之上:·领导的远见卓识；·以顾客为导向追求卓越；·组织的和个人的学习；·尊重员工和合作伙伴；·灵敏性；·关注未来；·管理创新；·基于事实的管理；·社会责任；·重在结果及创新价值；·系统观点。
这些价值和概念，将在下面详细说明,包含了在高绩效组织中所具有的信念和行为。
以此为平台把主要经营需求整合在一个关注结果的框架内，这种框架为行为和反馈提供了基础。
领导的远见卓识:一个组织的高层领导应制定发展方向，创建以顾客为中心的清晰明确的价值观和较高的期望。
这些发展方向、价值观和期望应全面平衡组织受益者的需求。
领导应确保为追求卓越建立战略、体系、方法，激励创新，并培养知识和能力。
战略和价值观应有助于指导组织所有的活动与决策。
目录一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架二．波多里奇卓越绩效标准1．领导作用2．战略策划3．以顾客和市场为中心4．测量、分析和知识管理5．以人为本6．过程管理7．经营结果三．关键术语词汇表四．波多里奇卓越绩效标准条款说明五．评分系统一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架1．核心价值观标准的目的:马尔克姆·波多里奇国家质量奖评奖标准是组织自我评价、评奖和为申请组织提供反馈报告的基础。
此外,该标准在增强美国竞争力方面还有三个很重要的作用:·有助于改进组织经营方面的实践、能力和结果；·促进在全美各类组织中交流并分享最佳的运作方法；·作为一种理解并管理组织经营的工具,指导策划,并提供学习的机会。
标准的意图:标准被设计成用来帮助组织运用整合的方法,使组织的绩效管理达到以下结果:·向顾客传递一种不断改进的价值观,有助于市场的成功；·改进组织整体效率和能力；·组织和个人的学习。
核心价值观:本标准是建立在下面这套相互关联的核心价值观和概念基础之上:·领导的远见卓识；·以顾客为导向追求卓越；·组织的和个人的学习；·尊重员工和合作伙伴；·灵敏性；·关注未来；·管理创新；·基于事实的管理；·社会责任；·重在结果及创新价值；·系统观点。
这些价值和概念，将在下面详细说明,包含了在高绩效组织中所具有的信念和行为。
以此为平台把主要经营需求整合在一个关注结果的框架内，这种框架为行为和反馈提供了基础。
领导的远见卓识:一个组织的高层领导应制定发展方向，创建以顾客为中心的清晰明确的价值观和较高的期望。
这些发展方向、价值观和期望应全面平衡组织受益者的需求。
领导应确保为追求卓越建立战略、体系、方法，激励创新，并培养知识和能力。
战略和价值观应有助于指导组织所有的活动与决策。
目录一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架二．波多里奇卓越绩效标准1．领导作用2．战略策划3．以顾客和市场为中心4．测量、分析和知识管理5．以人为本6．过程管理7．经营结果三．关键术语词汇表四．波多里奇卓越绩效标准条款说明五．评分系统一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架1．核心价值观标准的目的:马尔克姆·波多里奇国家质量奖评奖标准是组织自我评价、评奖和为申请组织提供反馈报告的基础。
此外,该标准在增强美国竞争力方面还有三个很重要的作用:·有助于改进组织经营方面的实践、能力和结果；·促进在全美各类组织中交流并分享最佳的运作方法；·作为一种理解并管理组织经营的工具,指导策划,并提供学习的机会。
标准的意图:标准被设计成用来帮助组织运用整合的方法,使组织的绩效管理达到以下结果:·向顾客传递一种不断改进的价值观,有助于市场的成功；·改进组织整体效率和能力；·组织和个人的学习。
核心价值观:本标准是建立在下面这套相互关联的核心价值观和概念基础之上: ·领导的远见卓识；·以顾客为导向追求卓越；·组织的和个人的学习；·尊重员工和合作伙伴；·灵敏性；·关注未来；·管理创新；·基于事实的管理；·社会责任；·重在结果及创新价值；·系统观点。
这些价值和概念，将在下面详细说明,包含了在高绩效组织中所具有的信念和行为。
以此为平台把主要经营需求整合在一个关注结果的框架内，这种框架为行为和反馈提供了基础。
领导的远见卓识:一个组织的高层领导应制定发展方向，创建以顾客为中心的清晰明确的价值观和较高的期望。
这些发展方向、价值观和期望应全面平衡组织受益者的需求。
领导应确保为追求卓越建立战略、体系、方法，激励创新，并培养知识和能力。
战略和价值观应有助于指导组织所有的活动与决策。
波多里奇绩效考核标准目录一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架 .............................. 错误!未定义书签。
二．波多里奇卓越绩效标准 .............................................................. 错误!未定义书签。
三．关键术语词汇表 .......................................................................... 错误!未定义书签。
四．波多里奇卓越绩效标准条款说明 .............................................. 错误!未定义书签。
五．评分系统 ...................................................................................... 错误!未定义书签。
一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架 (3)二．波多里奇卓越绩效标准 (22)1.1 组织的领导 (22)a . 高层领导导向 (22)b . 组织的监管 (22)c . 组织绩效的评价 (23)1.2 社会责任 (24)三．关键术语词汇表; (51)四．波多里奇卓越绩效标准条款说明 (66)五．评分系统 (98)一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架1．核心价值观标准的目的:马尔克姆·波多里奇国家质量奖评奖标准是组织自我评价、评奖和为申请组织提供反馈报告的基础。
此外,该标准在增强美国竞争力方面还有三个很重要的作用:·有助于改进组织经营方面的实践、能力和结果；·促进在全美各类组织中交流并分享最佳的运作方法；·作为一种理解并管理组织经营的工具,指导策划,并提供学习的机会。
标准的意图:标准被设计成用来帮助组织运用整合的方法,使组织的绩效管理达到以下结果:·向顾客传递一种不断改进的价值观,有助于市场的成功；·改进组织整体效率和能力；·组织和个人的学习。
美国波多里奇国家质量奖绩效评分尺度1 带领〔120分〕“带领〞项用于评审组织的高层带领如何确立价值不雅、标的目的、绩效期望和以顾客及其他相关方为中心的经营不雅念，以及如何授权、创新、学习。
同时还用于评审组织的办理和组织如何致力于履行公共责任、撑持主要的社会活动。
1.1组织的带领〔70分〕描述高层带领如何带领组织、组织的办理体系、高层带领如何评审组织的绩效。
在组织的申报中，包罗答复以下问题：1〕高层带领如何确立和贯彻组织的价值不雅、短期和持久目标、绩效期望？在绩效期望中高层带领如何把为顾客和其他相关方缔造和衡量价值作为中心？高层带领与全体员工、主要供方和合作者对价值、方针和期望的交流沟通如何？高层带领如何确保上述内容的双项沟通？2〕高层带领如何创立一个授权、创新和灵活的环境？如何创立一个组织和员工不竭学习的环境？如何创立一个养成和遵守法律和道德性为的环境？如安在组织的办理体系中纳入以下关键因素：——组织行为的办理责任；——财政责任；——内部和外部审核中的独立性；——必要时，包罗对相关方的庇护和相关方的利益。
1〕高层带领如何评审组织的绩效和能力？如何操纵评审成果来评价组织的成功、竞争力、短期和持久目标的进展，以及适应不竭变化的需求能力？2〕高层带领按期评审的主要绩效的测量方法？组织比来的绩效评审发现了什么？3〕高层带领如何把对组织的绩效评审结论用于决定主要经营成果的持续改进和冲破性改进的优先挨次和创新？这些优先挨次和创新时机如安在组织内得到贯彻执行？必要时，如何得当的传达到供方和合作者以确保组织的一致性？4〕如何评估高层带领，包罗总经理的绩效？必要时，如何评估董事会成员的绩效？必要时，高层带领如何运用绩效评审发现的问题改进自身带领的有效性，以及改进董事会和带领体系？1.2公共责任〔50分〕描述组织如何履行对公众的责任，确保道德性为和尽好公民义务。
在组织的申报中，包罗答复以下问题：1〕组织的产物、效劳和运作是如何给社会带来影响的？必要时，为了达到和超过规章和法律要求，组织确定的主要过、测量和目标是什么？与组织的产物、效劳和运作相伴而来的风险所涉及的主要过程、测量和目标是什么？2〕对目前和将来的产物、效劳和运作，如何预测其对社会的影响？如何积极主动地对待这些问题？如何确保在内部和外部所有相关方中遵守职业道德？在办理布局中，与主要合作者共同监视整个组织道德性为的主要过程和测量或指标是什么？组织如何积极地确保和加强其主要社区关系？如何识别主要社区活动，确定组织参与和撑持的重点方面。
卓越绩效、波多里奇国家质量奖、六西格玛管理法和ISO管理体系对卓越绩效、波多里奇国家质量奖、六西格玛管理法和ISO管理体系对比介绍1、波多里奇国家质量奖、六西格玛管理法和ISO管理体系的区别三种体系的区别在于：六西格玛管理-集中在测量产品质量和改进流程管理 -推动流程改进和节约成本 ISO9001：2000认证-是一个产品/服务符合性模式，目的是为了在市场环境中保证公正 -集中在弥补质量体系缺点和消除产品/服务的不符合性波多里奇卓越绩效标准-关注整个组织在一个全面管理框架下的卓越绩效-识别和跟踪所有重要的组织经营结果；顾客、产品/服务、财务、人力资源和组织的有效性。
其他获得波多里奇国家质量奖的企业的发言人同意波多里奇国家质量奖、六西格玛管理法和ISO管理体系是不同的，但是可以兼容。
其中的每一个绩效改进工具都可以在一个成功的组织中占有一席之地。
2、美国波多里奇国家质量奖，投入与收益的比例。
“美国波多里奇国家质量奖每年可带来相关的收益大约为240．65亿元，收益与成本比率保守的估计为207∶1。
”2021年9月20日，美国质量学会主席龙升先生在北京全国质量管理奖颁奖大会上致辞时说。
3、戴明奖与马克姆?波里奇奖的区别戴明循环强调自主、主动管理，即立足于企业内部，详细分析本企业目前存在什么主要问题，然后改进，特点是自我超越。
马克姆?波里奇奖强调程序化管理、重视量化指标，即立足于企业外部，把本企业的业绩与同行最优秀企业的业绩进行对比，找出差距以寻求改进，特点是定点超越。
日、美企业都在找差距，只是找差距的方式不同。
日本企业通过戴明循环，与自己比较，找出存在的问题，然后自我超越；美国企业则通过与优秀企业比较以发现差距，然后定点超越。
最后，日、美企业在质量管理方面都取得了成功。
4、卓越绩效模式的特征(1) 更加强调质量对组织绩效的增值和贡献。
(2) 更加强调以顾客为中心的理念。
(3) 更加强调系统思考和系统整合。
中国《卓越绩效评价准则》PK美国波多里奇奖标准理浪潮席卷中国，其中“卓越绩效模式”是当今世界最先进的管理理念和企业最佳管理实践完美结合，也是美国在上世纪八十年代有效遏制日本企业的进攻，重回世界经济霸坛的重要手段。
卓越绩效模式是建立在十一项核心价值观基上，从系统的观点出发，在领导、战略、顾客与市场、以人为本、过程管理、测量分析与知识管理、经营结果等七个方面为中国企业树立了向世界级企业学习的标竿和典范。
2004年国家质检总局颁布《卓越绩效评价准则》(GB/T19580标准)在国内掀起学习卓越绩效模式的高潮。
许多企业在实施卓越绩效模式时，感觉两个标准非常相像但有很大不同，甚至由于标准的差异存在，引起实施的困惑。
那么，我们应该如何去正确认识和导入实施卓越绩效模式呢？1、首先从标准出台背景来看：上世纪八十年代面临来自日本等国家强大的国际竞争压力，当时的美国商务部部长马尔科姆.波多里奇率领美国工商界在对日本进行调研后，积极呼吁在美国推行类似日本戴明奖的国家质量奖计划，1987年1月6日通过了马尔科姆·波多里奇国家质量改进法案。
这一法案规定了马尔科姆·波多里奇国家质量奖计划的设立。
希望通过国家质量奖计划刺激企业改进质量和生产力，给予那些取得卓越质量成就的企业以荣誉，并通过树立标竿企业和经验分享，确立美国企业学习的典范，整体提升美国企业的国际竞争能力。
波奖的设立，相当程度上促进了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的地位。
美国总统克林顿给予了高度的评价“马尔科姆.波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提升美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用”。
目前，波多里奇国家质量奖标准已经成为事实上的国际标准。
中国企业伴随着中国经济二十多年来的高速发展机遇，实现了快速成长，出现了一批优秀的企业。
但是，面临中国加入WTO后所带来的国际化竞争,我们应该如何应对？中国质量协会在2001年出台全国质量奖计划，等同采用美国波奖标准。
目录一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架二．波多里奇卓越绩效标准1．领导作用2．战略策划3．以顾客和市场为中心4．测量、分析和知识管理5．以人为本6．过程管理7．经营结果三．关键术语词汇表四．波多里奇卓越绩效标准条款说明五．评分系统一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架1．核心价值观标准的目的:马尔克姆·波多里奇国家质量奖评奖标准是组织自我评价、评奖和为申请组织提供反馈报告的基础。
此外,该标准在增强美国竞争力方面还有三个很重要的作用:·有助于改进组织经营方面的实践、能力和结果；·促进在全美各类组织中交流并分享最佳的运作方法；·作为一种理解并管理组织经营的工具,指导策划,并提供学习的机会。
标准的意图:标准被设计成用来帮助组织运用整合的方法,使组织的绩效管理达到以下结果:·向顾客传递一种不断改进的价值观,有助于市场的成功；·改进组织整体效率和能力；·组织和个人的学习。
核心价值观:本标准是建立在下面这套相互关联的核心价值观和概念基础之上:·领导的远见卓识；·以顾客为导向追求卓越；·组织的和个人的学习；·尊重员工和合作伙伴；·灵敏性；·关注未来；·管理创新；·基于事实的管理；·社会责任；·重在结果及创新价值；·系统观点。
这些价值和概念，将在下面详细说明,包含了在高绩效组织中所具有的信念和行为。
以此为平台把主要经营需求整合在一个关注结果的框架内，这种框架为行为和反馈提供了基础。
领导的远见卓识:一个组织的高层领导应制定发展方向，创建以顾客为中心的清晰明确的价值观和较高的期望。
这些发展方向、价值观和期望应全面平衡组织受益者的需求。
领导应确保为追求卓越建立战略、体系、方法，激励创新，并培养知识和能力。
战略和价值观应有助于指导组织所有的活动与决策。
目录一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架二．波多里奇卓越绩效标准1．领导作用2．战略策划3．以顾客和市场为中心4．测量、分析和知识管理5．以人为本6．过程管理7．经营结果三．关键术语词汇表四．波多里奇卓越绩效标准条款说明五．评分系统一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架1．核心价值观标准的目的:马尔克姆·波多里奇国家质量奖评奖标准是组织自我评价、评奖和为申请组织提供反馈报告的基础。
此外,该标准在增强美国竞争力方面还有三个很重要的作用:·有助于改进组织经营方面的实践、能力和结果；·促进在全美各类组织中交流并分享最佳的运作方法；·作为一种理解并管理组织经营的工具,指导策划,并提供学习的机会。
标准的意图:标准被设计成用来帮助组织运用整合的方法,使组织的绩效管理达到以下结果:·向顾客传递一种不断改进的价值观,有助于市场的成功；·改进组织整体效率和能力；·组织和个人的学习。
核心价值观:本标准是建立在下面这套相互关联的核心价值观和概念基础之上:·领导的远见卓识；·以顾客为导向追求卓越；·组织的和个人的学习；·尊重员工和合作伙伴；·灵敏性；·关注未来；·管理创新；·基于事实的管理；·社会责任；·重在结果及创新价值；·系统观点。
这些价值和概念，将在下面详细说明,包含了在高绩效组织中所具有的信念和行为。
以此为平台把主要经营需求整合在一个关注结果的框架内，这种框架为行为和反馈提供了基础。
领导的远见卓识:一个组织的高层领导应制定发展方向，创建以顾客为中心的清晰明确的价值观和较高的期望。
这些发展方向、价值观和期望应全面平衡组织受益者的需求。
领导应确保为追求卓越建立战略、体系、方法，激励创新，并培养知识和能力。
战略和价值观应有助于指导组织所有的活动与决策。
目录一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架二．波多里奇卓越绩效标准1．领导作用2．战略策划3．以顾客和市场为中心4．测量、分析和知识管理5．以人为本6．过程管理7．经营结果三．关键术语词汇表四．波多里奇卓越绩效标准条款说明五．评分系统一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架1．核心价值观标准的目的:马尔克姆·波多里奇国家质量奖评奖标准是组织自我评价、评奖和为申请组织提供反馈报告的基础。
此外,该标准在增强美国竞争力方面还有三个很重要的作用:·有助于改进组织经营方面的实践、能力和结果；·促进在全美各类组织中交流并分享最佳的运作方法；·作为一种理解并管理组织经营的工具,指导策划,并提供学习的机会。
标准的意图:标准被设计成用来帮助组织运用整合的方法,使组织的绩效管理达到以下结果:·向顾客传递一种不断改进的价值观,有助于市场的成功；·改进组织整体效率和能力；·组织和个人的学习。
核心价值观:本标准是建立在下面这套相互关联的核心价值观和概念基础之上:·领导的远见卓识；·以顾客为导向追求卓越；·组织的和个人的学习；·尊重员工和合作伙伴；·灵敏性；·关注未来；·管理创新；·基于事实的管理；·社会责任；·重在结果及创新价值；·系统观点。
这些价值和概念，将在下面详细说明,包含了在高绩效组织中所具有的信念和行为。
以此为平台把主要经营需求整合在一个关注结果的框架内，这种框架为行为和反馈提供了基础。
领导的远见卓识:一个组织的高层领导应制定发展方向，创建以顾客为中心的清晰明确的价值观和较高的期望。
这些发展方向、价值观和期望应全面平衡组织受益者的需求。
领导应确保为追求卓越建立战略、体系、方法，激励创新，并培养知识和能力。
战略和价值观应有助于指导组织所有的活动与决策。
目录1．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架2．波多里奇卓越绩效标准1． 领导作用2． 战略策划3． 以顾客和市场为中心4． 测量、分析和知识管理5． 以人为本6． 过程管理7． 经营结果3．关键术语词汇表4．波多里奇卓越绩效标准条款说明5．评分系统一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架1．核心价值观标准的目的:马尔克姆·波多里奇国家质量奖评奖标准是组织自我评价、评奖和为申请组织提供反馈报告的基础。
此外,该标准在增强美国竞争力方面还有三个很重要的作用:·有助于改进组织经营方面的实践、能力和结果；·促进在全美各类组织中交流并分享最佳的运作方法；·作为一种理解并管理组织经营的工具,指导策划,并提供学习的机会。
标准的意图:标准被设计成用来帮助组织运用整合的方法,使组织的绩效管理达到以下结果:·向顾客传递一种不断改进的价值观,有助于市场的成功；·改进组织整体效率和能力；·组织和个人的学习。
核心价值观:本标准是建立在下面这套相互关联的核心价值观和概念基础之上:· 领导的远见卓识；· 以顾客为导向追求卓越；· 组织的和个人的学习；· 尊重员工和合作伙伴；· 灵敏性；· 关注未来；· 管理创新；· 基于事实的管理；· 社会责任；· 重在结果及创新价值；· 系统观点。
这些价值和概念，将在下面详细说明,包含了在高绩效组织中所具有的信念和行为。
以此为平台把主要经营需求整合在一个关注结果的框架内，这种框架为行为和反馈提供了基础。
领导的远见卓识:一个组织的高层领导应制定发展方向，创建以顾客为中心的清晰明确的价值观和较高的期望。
这些发展方向、价值观和期望应全面平衡组织受益者的需求。
领导应确保为追求卓越建立战略、体系、方法，激励创新，并培养知识和能力。
目录P 前言：组织简介P.1 组织的概况P.2 组织的现状类目和条目分值1 领导1201.1 高层领导701.2 治理和社会责任502 战略852.1 战略制定452.2 战略实施403 顾客853.1 顾客的声音403.2 顾客契合454 测量、分析和知识管理904.1 组织绩效的测量、分析和改进454.2 知识管理、信息和信息技术455 员工855.1 员工环境405.2 员工契合456 运营856.1 工作过程456.2 运营有效性407 结果4507.1 产品和过程结果1207.2以顾客为关注焦点的结果807.3 以员工为本结果807.4 领导和治理的结果807.5 财务和市场的结果90总分1,000卓越绩效准则概览图从组织简介开始：组织简介是自我评价和撰写申请材料最恰当的起点，其重要性体现在以下几个方面：●有助于组织明确关键信息中的差距并聚焦于关键的绩效要求和结果；●本身也可作为初步的自我评价。
如果组织发现针对某些主题的回应信息互相矛盾、信息不足或根本没有信息，组织就可以针对这些主题来策划行动。
●为回应标准类目1-7要求设定了背景，同时组织介绍本身独特之处。
P 前言：组织简介组织简介是有关组织、组织运营的关键影响因素以及竞争性环境的一个简要的描述。
P.1 组织的概况：组织的关键特征是什么？说明组织的经营环境以及与顾客、供应商、合作伙伴和利益相关者的关键关系。
在报告中，要回答以下问题：a. 组织的环境(1)产品供应组织的主要产品是什么？每种产品对组织成功的相对重要性是什么?产品交付机制是什么？(2)使命、愿景和价值观组织所主张的使命、愿景及价值观是什么？组织的核心竞争力是什么，其与组织使命的关系如何？(3)员工概况组织的员工概况是怎样的？近期组织员工的组成或员工需求有什么变化？员工或雇员群体和细分情况是怎样的？对不同员工或雇员群体的教育水平要求是什么？使员工契合以完成组织使命和愿景的关键驱动因素是什么？组织化的劳资谈判单位，员工特殊的健康和安全要求是什么？(4)资产组织主要的设备、技术和设施是怎样的？(5)法规要求组织运营的法制环境是怎样的？有哪些关键适用的职业健康和安全法规，认可、认证或注册的要求，行业标准，环境、财务及产品的法规？b. 组织的关系(1)组织结构组织的结构和治理体制是怎样的？组织的治理机构、高层领导者和隶属公司之间的报告关系是怎样的（适用时）？(2)顾客和利益相关者组织的关键细分市场、顾客群及利益相关者群体有哪些（适用时）？他们对组织的产品、顾客支持服务和运营的关键要求和期望是什么？不同的细分市场、顾客群及利益相关者群体在要求和期望方面有何差异？(3)供应商和合作伙伴组织关键的供应商、合作伙伴和协作者类型是怎样的？它们在工作系统，特别是组织关键产品的生产与交付和顾客支持服务中起到什么样的作用？它们在提升组织竞争力方面起到什么样的作用？组织与其供应商、合作伙伴、协作者双向沟通的关键机制是什么？这些供应商、合作伙伴、协作者在组织实现创新过程中具有什么作用（如果有的话）？组织关键的供应链要求是什么？注解：P．组织对组织简介中问题的回复非常重要。
2007版美国波多里奇质量奖卓越绩效标准介绍桂敏欢一、2007版波多里奇质量奖卓越绩效标准的核心价值观和概念1．波多里奇质量奖卓越绩效标准的目的二十世纪八十年代以后，由于全球经济一体化的迅速发展，各国都面临着巨大的竞争压力，许多国家开始推行TQM战略，并设立国家质量奖，作为TQM的一种卓越模式，期望能通过开展质量奖活动来改善其企业的经营成果。
在世界著名的三大质量奖中，美国波多里奇国家质量奖的影响最大。
马尔科姆·波多里奇国家质量奖评奖标准是组织自我评价、评奖及评审组向申请组织反馈评定结果的基础。
该标准在增强美国的竞争力方面有三个很重要的作用：（1）有助于提高组织绩效的运作、能力和结果；（2）促进交流并分享全美所有组织中的最佳运作方法；（3）是了解并控制组织的行为，指导策划和培训的工具。
本标准的设计是为了帮助组织使用组织绩效管理一致性的方法从而达到以下结果：（1）向顾客、相关方传递不断改进的价值观，致力于组织的持续成功；（2）改进组织的整体效率和能力；（3）促进组织和个人的不断学习。
2．波多里奇质量奖卓越绩效标准的核心价值观和概念波多里奇质量奖评奖标准建立在以下一组相互联系的核心价值观和概念的基础之上：（1）卓越的领导作用；（2）以顾客为导向追求卓越；（3）组织和个人不断学习；（4）尊重员工和合作伙伴；（5）快速灵活的反应能力；（6）关注未来；（7）管理创新；（8）基于事实的管理；（9）社会责任；（10）重在结果和创造价值；（11）系统观点。
这些价值观和概念体现在高效运行组织的信念和行为中，是在结果导向型框架中综合主要绩效和运作要求的基础。
二、2007版波多里奇质量奖卓越绩效标准的框架卓越绩效标准的核心价值观和概念体现在以下七个方面：（1）领导才能；（2）战略策划；（3）以顾客和市场为中心；（4）测量、分析和知识管理；（5）以人为本；（6）过程管理；（7）结果。
图1显示了各类之间的联系和一致性的框架，该框架自上而下有三个基本要素：组织要素、体系和体系基础。
美国波多里奇国家质量奖卓越绩效
准则
美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则，是美国政府设立的一个奖项，旨在表彰优秀的组织和企业，以及推进卓越绩效的方法和理念。
该奖项由美国贸易与工业部颁发，最早设立于1987年，
至今已经有30年的历史。
获奖者通常是在其所属行业中的领
导者，他们以高质量、高效率、卓越的领导力和创新思维著称。
波多里奇奖共设有七个主要类别，包括制造业、服务业、教育、医疗保健、政府等。
在评选过程中，申请者需要通过一个严格的评估过程，包括对其组织运营、质量控制、客户关系、领导力和绩效改进等多个方面的审核。
获奖者通常都是以卓越表现在自己所属行业内涉足，甚至是全球范围内的领导者。
他们通过透明度、创新、高质量的服务等追求卓越的理念，致力于帮助其组织不断进步和完善，适应不断变化的市场环境，获得更多的比较优势。
波多里奇奖的出现，不仅为美国的企业和组织提供了一个有激励和荣誉感的目标，也提高了全球的营商环境，促进了全球经济的发展。
波多里奇奖获得者是全球经济中一个不可忽视的专业阶层，他们在其所属的行业中不断为卓越而奋斗，为社会做出卓越贡献。
菲律宾岛国、韩国、新加坡等地区已经推出了与波多里奇奖类似的奖项。
可以预见的是，世界各地的企业和组织将继续以卓越的绩效为目标，以提高竞争力，并为社会和顾客提供更高水平的服务。
最终，美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则为我们提供了一个非常好的契机，让我们学习并模仿那些取得卓越成绩的企业和组织。
企业仅有以卓越的标准来生产和营销产品，才能成为行业领导者。
同时，该奖项的出现也为我们指出了一条提高经济效益和质量的路径，促使我们更好地发展我们的经济。
目录一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架二．波多里奇卓越绩效标准1．领导作用2．战略策划3．以顾客和市场为中心4．测量、分析和知识管理5．以人为本6．过程管理7．经营结果三．关键术语词汇表四．波多里奇卓越绩效标准条款说明五．评分系统一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架1．核心价值观标准的目的:马尔克姆·波多里奇国家质量奖评奖标准是组织自我评价、评奖和为申请组织提供反馈报告的基础。
此外,该标准在增强美国竞争力方面还有三个很重要的作用:·有助于改进组织经营方面的实践、能力和结果；·促进在全美各类组织中交流并分享最佳的运作方法；·作为一种理解并管理组织经营的工具,指导策划,并提供学习的机会。
标准的意图:标准被设计成用来帮助组织运用整合的方法,使组织的绩效管理达到以下结果:·向顾客传递一种不断改进的价值观,有助于市场的成功；·改进组织整体效率和能力；·组织和个人的学习。
核心价值观:本标准是建立在下面这套相互关联的核心价值观和概念基础之上:·领导的远见卓识；·以顾客为导向追求卓越；·组织的和个人的学习；·尊重员工和合作伙伴；·灵敏性；·关注未来；·管理创新；·基于事实的管理；·社会责任；·重在结果及创新价值；·系统观点。
这些价值和概念，将在下面详细说明,包含了在高绩效组织中所具有的信念和行为。
以此为平台把主要经营需求整合在一个关注结果的框架内，这种框架为行为和反馈提供了基础。
领导的远见卓识:一个组织的高层领导应制定发展方向，创建以顾客为中心的清晰明确的价值观和较高的期望。
这些发展方向、价值观和期望应全面平衡组织受益者的需求。
领导应确保为追求卓越建立战略、体系、方法，激励创新，并培养知识和能力。
战略和价值观应有助于指导组织所有的活动与决策。
湖北省长江质量奖评定标准（等同采用20一三-2014年美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则）湖北省长江质量奖专家评定委员会发布二○一三年四月目录P 前言：组织简介P.1 组织的概况P.2 组织的现状类目和条目分值1 领导1201.1 高层领导701.2 治理和社会责任502 战略策划852.1 战略制定452.2 战略实施403 以顾客为关注焦点853.1 顾客的声音403.2 顾客契合454 测量、分析和知识管理904.1 组织绩效的测量、分析和改进454.2 知识管理、信息和信息技术455 以员工为本855.1 员工环境405.2 员工契合456 以运营为关注焦点856.1 工作过程456.2 运营有效性407 结果4507.1 产品和过程结果1207.2以顾客为关注焦点的结果857.3 以员工为本结果857.4 领导和治理的结果807.5 财务和市场的结果80总分1,000从组织简介开始：组织简介是自我评价和撰写申请材料最恰当的起点，其重要性体现在以下几个方面：●有助于组织明确关键信息中的差距并聚焦于关键的绩效要求和结果；●本身也可作为初步的自我评价。
如果组织发现针对某些主题的回应信息互相矛盾、信息不足或根本没有信息，组织就可以针对这些主题来策划行动。
●为回应标准类目1-7的要求设定了背景。
P 前言：组织简介组织简介是有关组织、组织运营的关键影响因素以及组织所面临的关键挑战的一个简要的描述。
P.1 组织的概况：组织的关键特征是什么？说明组织的经营环境以及与顾客、供应商、合作伙伴和利益相关者的关键关系。
在报告中，要回答以下问题：a. 组织的环境(1)产品供应组织的主要产品是什么？每种产品对组织成功的相对重要性是什么?产品交付机制是什么？(2)愿景和使命组织所主张的宗旨、愿景、价值观及使命是什么？组织的核心竞争力是什么，其与组织使命的关系如何？(3)员工概况组织的员工概况是怎样的？员工或雇员群体和细分情况是怎样的？对不同员工或雇员群体的教育水平要求是什么？使员工契合以完成组织使命和愿景的关键要素是什么？员工构成和职位构成的多样性，组织化的劳资谈判单位，员工特殊的健康和安全要求是什么？(4)资产组织主要的设备、技术和设施是怎样的？(5)法规要求组织运营的法制环境是怎样的？有哪些适用的职业健康和安全法规，认可、认证或注册的要求，行业标准，环境、财务及产品的法规？b. 组织的关系(1)组织结构组织的结构和治理体制是怎样的？组织的治理机构、高层领导者和隶属公司之间的报告关系是怎样的（适用时）？(2)顾客和利益相关者组织的关键细分市场、顾客群及利益相关者群体有哪些（适用时）？他们对组织的产品、顾客支持服务和运营的关键要求和期望是什么？不同的细分市场、顾客群及利益相关者群体在要求和期望方面有何差异？(3)供应商和合作伙伴组织关键的供应商、合作伙伴和协作者类型是怎样的？它们在工作系统，特别是组织关键产品的生产与交付和顾客支持服务中起到什么样的作用？它们在提升组织竞争力方面起到什么样的作用？组织与其供应商、合作伙伴、协作者沟通的关键机制是什么？这些供应商、合作伙伴、协作者在组织实现创新过程中具有什么作用（如果有的话）？组织关键的供应链要求是什么？注解：P．组织对组织简介中问题的回复非常重要。
这些为组织了解自身及运行设定了背景。
对其他在本标准问题的回复应与组织在这部分描述的组织背景相关。
对组织简介问题的回复让组织更能根据自己的独特性回答其他的问题。
P.1a(1). 所谓“产品供应”和“产品”指组织向所处的市场提供的各种货品和服务。
在将产品提供给终端顾客的机制可以是直接的，也可以是间接的，通过经销商、分销商、协作者或其他渠道合作伙伴来实现。
非营利性组织的产品供应品种可以是指计划、项目或服务。
P.1a(2). “核心竞争力”指组织最擅长的领域。
核心竞争力是指对组织实现使命至关重要或是使组织在所处的市场或服务环境中保持优势的具有战略重要性的能力，通常是竞争者或供应商和合作伙伴不易模仿、又可保存竞争优势的能力。
P.1a(3). 员工或雇员群体与细分（包括组织化的劳资谈判单位）可基于雇用类型或者合同报告关系、场所、任期、工作环境、家庭友善政策或者其他因素。
P.1a (3). 依赖志愿者完成他们的工作的组织应将志愿者包含在其员工范围之内。
P.1a(5). 行业标准可包括全行业的行为守则和政策指引。
在标准中，“行业”一词指组织运行所处的界别。
对非营利组织，这个界别可以是慈善组织、专业的协会或社团、宗教组织或政府机构，也可以是这些组织的下属单位。
在不同的经营地区，环境规章制度可能会包括温室气体排放、碳管制与交易、能源效率。
P.1b(1). 对于某些非营利组织，治理和报告关系可包括与资金来源方的关系，如与拨款机构或基金会的关系。
P.1b(2). 顾客包括组织的产品的用户和潜在用户。
在某些非营利组织里，顾客可包括会员、纳税人、公民、接受者、顾客和受益人。
细分市场也可指一批批的顾客。
P.1b(2). 顾客群可以基于共同的期望、行为、喜好或背景等因素。
在一个顾客群里可能存在因差异性和公共性产生的顾客细分。
组织的市场基于产品线或特性、分销渠道、业务量、地理区域或其他能使组织确定市场细分的因素，可再分为细分市场。
P.1b(2). 顾客群和细分市场的要求可包括及时交货、低缺陷水平、安全保证、持续降低的价格、技术手段、快速响应、售后服务以及多语言服务。
利益相关者群体的要求可包括对社会负责的行为及社区服务。
对于某些非营利机构，上述要求也可包括管理成本减少、上门服务、紧急情况下的快速响应。
P.1b(3). 沟通机制应该是双向的并且使用易懂的语言，可以当面沟通、也可以通过电子邮件、互联网或者电话的方式进行。
对于许多组织而言，这些沟通机制会随着市场、顾客或利益相关者要求的变化而变化。
P.2 组织的现状：组织的战略现状是什么？说明组织面临的竞争环境、关键的战略性挑战与优势，以及绩效改进系统。
在报告中，要回答以下问题：a. 竞争环境(1)竞争地位组织处于什么样的竞争地位？在行业内或所在的市场上，组织的相对规模和成长情况如何？组织的竞争者的数量和类型如何？(2)竞争变化正在影响组织竞争地位的关键变化有哪些？包括创新与合作的机会（适用时）。
(3)比较性数据在行业中，组织可获得的比较性和竞争性数据的关键来源有哪些？从行业外取得比较性数据的关键来源有哪些？影响组织获得这些数据的能力的局限性是什么（如果有的话）？b. 战略背景组织在业务、运营、社会责任和人力资源方面所面临的关键性战略挑战与战略优势是什么？c. 绩效改进系统组织的绩效改进系统，包括对组织关键项目和过程的评价、改进在内，有哪些关键要素？注解：P.2a. 和营利组织类似，非营利组织通常处在一个激烈竞争的环境中。
他们必须经常与其它组织或能提供类似服务的机构进行竞争，以争夺财政资源、志愿者资源、会员资格、社区知名度以及媒体关注等。
P.2b. 战略挑战与战略优势可能与技术、产品、资金、组织运营、主办机构能力、顾客和市场、组织所处的行业、全球化、气候变化、组织的价值链以及人员相关。
战略优势可包括诸如价格领先、设计服务、创新速率、地理优势、便利性（）、以及担保和产品可选配置之类的差异化因素。
对于某些非营利组织，差异化因素还可包括与决策者之间的相互影响、行政成本与预期贡献的比率、所提供项目或服务的声誉、以及服务的等待时间。
P.2b. 本标准中使用的“业务”一词指的是非营利性组织的主要使命或事业。
P.2c. 本标准评分系统（见23页）通过学习和整合的绩效改进为评价尺度，用以评价组织的方法和展开的成熟度。
这一问题旨在帮助组织和质量奖评审人员对组织绩效改进方法有一个整体的背景性的认识。
与质量奖架构提供的系统方法兼容的绩效改进方法应与组织需求相关，可以包括实施精益系统、应用六西格玛方法、采用（管理循环法）、采用标准（例如9000或14000）、采用决策科学或应用其它过程改进和创新工具。
越来越多组织实施某些特定的过程以在产品和过程创新中实现目标。
篇幅限制长江质量奖申请者的组织简介应不多于3000字。
组织简介的内容不计入整体申请材料内。
简介的文字及格式要求与申请材料一样。
这些要求列在长江质量奖申报表中。
1.领导（120分）本类目检查组织的高层领导者的个人行为如何引领组织并保持组织可持续发展。
也检查组织的治理以及组织如何确立它的法律的、道德的和社会的责任以及如何对它的关键社区提供支持。
1.1 高层领导：高层领导者是如何领导的？（70分）过程说明高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。
说明高层领导者如何创建顾客契合、创新和高绩效环境的。
说明高层领导者如何与员工沟通并鼓励高绩效。
在报告中，要回答以下问题：a. 愿景、价值观和使命(1)愿景与价值观高层领导者如何确立组织的愿景和价值观？高层领导者如何通过组织的领导系统将组织的愿景和价值观展开到全体员工、关键供应商和合作伙伴、顾客和其它利益相关者（适用时）？他们的个人行为如何反映出其对组织价值观的承诺？(2)促进法律和道德行为高层领导者如何以行为展现他们符合法律和道德的承诺？他们如何推动组织形成符合法律和道德行为的环境？(3)创建可持续的组织高层领导者如何创建可持续的组织？高层领导者如何实现以下几点：•创建一种完成使命、促进组织绩效、绩效领先以及加强组织或个人学习的环境；•创建一种提供持续良好的顾客体验以及培育顾客契合的员工文化；•创建一种创新、承担明智的风险，实现战略目标且保持组织灵活性的环境；参与继任计划，以及组织未来领导者的培养。
b. 沟通和组织绩效(1)沟通高层领导者如何与组织的全体员工和关键顾客沟通并契合他们？高层领导如何鼓励在整个组织内进行坦诚的、双向的沟通？包括有效利用社会媒体。
他们如何就关键决策进行沟通？他们如何在员工奖励和认可方面担当积极的角色以促进高绩效和强化以顾客和业务为关注焦点？(2)聚焦行动高层领导者如何确立以行动为关注焦点，以实现组织目的、改进绩效、鼓励创新、承担明智的风险以及达成愿景？高层领导如何识别需要的行动？高层领导在组织的绩效期望中如何关注为顾客及其他利益相关者创造和平衡价值？注解：1.1. 组织绩效的结果应在条目7.1～7.5中进行报告。
1.1a(1). 组织的愿景应为在条目2.1和2.2中阐述的战略目标和行动计划设定前提。
1.1a(3). 一个可持续性的组织有能力处理好当前的业务需要并具备成功应对未来业务和市场环境的战略管理能力和敏捷性。
同时考虑外部和内部因素。
从整个意义上说，创新和承担明智的风险的内涵包括未来成功所必需的技术创新和组织创新。
一个可持续组织还要确保为员工和其它关键的利益相关者提供一个安全可靠的环境。
