创新玩具公司案例分析
案例简述
交通玩具生产部门（以下简称：交通部门）是创新玩具公司的高生产效率部门，曾经在12个月中的产量都超过了其他部门。为了提高其他部门的有效运输，交通部门的工作区间被调整了。新工作区间布局实施后，交通部门的生产力下降了。
而咨询人员在其报告中称他们认为交通部门的生产极具潜力，可以有很大的提高。是工作区间布局调整本身似乎也没有问题，同样的调整在其他不太稳定的部门实施后提高了生产力。是什么导致交通部门不仅没有发挥预期潜力，绩效反而下降了呢？
案例分析
为了回答上面的问题，我们需要先分析交通部门的群体特征。交通部门由八名员工构成，所有员工均在此部门工作了2年以上。过去交通部门能自行决定其生产程序和方法，它按照环行方式安排八个员工的工作区域。这种结构使得员工们能相互交谈，他们每人都知道别人的工作习惯，在工作之外相处也非常融洽。交通部门在群体发展的五阶段模型中处于执行阶段。
布局调整前所有员工面对面的工作，每个人可以随时看到其他所有人，可以随意的与其他所有人进行交流。布局调整后所有员工背对背的工作，每个人在其工作区间内只能看到墙，想和其他人沟通必须要离开工位走到同事的工位上交谈。
工位调整使员工的两种需要受到了影响：
一是安全需要。调整后每个人视野里只有自己的工作，使个体独处的不安全感增加。
二是归属需要。人们往往会在群体成员的相互作用中得到满足。调整后由于空间上的不便性使员工的互动必然减少。相比调整前员工的归属感下降。
交通部门负责生产所有的玩具卡车和轿车。每个人在自己的岗位上都有全套的工具和设备，可以独立生产完整的玩具。为避免单调，他们通常上午四个人生产轿车而另外四个人生产卡车，下午再换过来。在长期的工作，交通部门已经形成了其独特的绩效规范，例如工作的节奏、工作内容定义、工作流程等，具有较强的内聚力。
工位的调整打破了已经形成的既定规范，并且影响了沟通的效率。调整后员工需要离开工位进行沟通，而且从一对多的沟通变为一对一的沟通。在沟通例如哪些人什么时间生产轿车还是卡车的问题时，调整前这种沟通可以边工作边进行。而调整后，必须要占用特点的时间开会共同讨论或者以其他方式沟通来确定。
综上，交通部门生产力下降一方面是由于群体心理变化影响而导致的个人生产力下降引起的群体绩效下降，另一方面在打破旧规范建立新规范过程中沟通效率的下降导致有效工时下降而引起的群体绩效下降。
然而，同样地调整在其他不太稳定的部门实施后生产力提高了。根据群体发展五阶段模型可知，不太稳定的部门处在群体的形成阶段或震荡阶段，还没有形成既定规范，从而可以快速的适应变化并逐步形成其规范。调整后的工位布局使员工能不受其他人的影响，更专注于自己的工作。员工之间还没有建立情感依赖，因此沟通的需求不强烈，不会像交通部门一样因沟通而减少有效工时。
咨询人员认为交通部门的生产极具潜力是可能的吗？霍桑试验告诉我们员工不会独自最大化个人产出。群体的力量显著地影响个人的行为，群体的标准决定单个工人的产出。试验还通过面谈发现群体形成自己的公平产出规则，既不太高也不太低。交通部门每个员工在自己的岗位上都有全套的工具和设备，可以独立生产完整的玩具，但是他们有很大的可能并没有最大化自己的产出。另外，环形的结构使得每个人很容易受到其他人的影响。任何一个话题都可能变成群体的话题，从而减少有效工作时间。再有，受到从众心里的影响，员工倾向于完成大家普遍能达到和能接受的生产力。所以，交通部门的生产力必然存在提高的潜力。
提案及说明
基于上述分析，以下提出四种可提高交通部门生产力的方案，并对各方案的可行性进行具体评述。
方案I：通过调整部门平面布局恢复交通部门原有生产力。将背对背的工位调整为面对面，如图一所示。图一的布局方式使员工在工作时可以随时看到其他人的工作进度情况，虽然空间距离被拉开了，但因相互处在视野之内，员工的安全需求和归属需求可以得以满足。消除了造成交通部门生产力下降的心理影响因素。有用信息沟通的效率虽然不如环形布局，但也同时减少了非工作信息交流，即闲聊的机会。因此，图一的布局方式能够恢复交通部门原有的生产力。
方案II：以物理方式将员工分成2-3个小组，并在小组之间引入适当的竞争。分成3个小组时可如图二的方式布局，分成2个小组时可如图三的方式布局。划分小组的方式通过缩小群体的规模来增加群体的内聚力。研究表明，就完成任务而言，小群体要比大群体速度更快，个体在小群体中表现更好。根据冲突理论，适度的竞争能激发员工的生产力。因此，通过划分小组提高部门整体绩效是可行的。
图三分成两个小组的布局方式示例
方案III：不改变现有布局的情况下，通过增加正式沟通机会，例如每天召开早会、晚会等来克服员工心理需求和有效沟通的问题。调整后的布局方式理论上并不会影响生产力，交通部门在适应变化的过程中出现不适而导致生产力下降是正常的。通过良好的沟通，设立定期丰富的正式沟通会帮助交通部门尽快渡过震荡期，恢复甚至超过原有生产力水平。
方案IV：引入激励、考核等方式提高生产力。创新玩具公司拥有优良的历史，在行业内具有稳定的增长率。公司的工资和福利非常优厚，员工离职率低。交通玩具部门拥有很强的部门自主权，只要能按时完成订单，高级管理层便让每个部门自行决定其生产程序和方法。在这样一个低控制、高福利的环境下，员工的满意度应该是比较高的，从低离职率就可以看出这一点。保持组织原有文化的基础上适度引入激励机制和考核机制，例如对生产力高的部门进行奖励、设定各部门的产品产量目标质量目标等。
总结
本文分析了创新玩具公司调整过程中出现的问题，从组织行为学的角度给出了四种可能的解决方案。哪种解决方案更适合创新玩具公司，则需要综合考虑公司的目标和策略、市场的变化因素而定。
