2012年9月1日，由北京市医管局、中国人民大学公共管理学院举办的首届北京市公立医院改革实践高峰研讨会暨中国人民大学医院管理研究中心成立大会在中国人民大学召开。本届论坛主题为——"公立医院改革2012--实践与探索"。
在北京儿童医院医改中，我们主要把便民惠民制度化。我想主要是从以下六个方面：一是优化管理流程;二是门诊管理立体化;三是科室发展扁平化;四是干部管理科学化;五是学科建设学院化;六是医院活动公益性化。
另外，儿童医院上报医管局的思路是这样的，一个优势，三个平台，四个管理。一个优势就是继续保持儿童医院在全国领航的地位。两个机制就是法人治理运行机制和绩效管理的考核机制。三个平台一是北京市的耳科综合服务平台建设;二是全院的干部竞聘上岗平台建设;三是和儿童医院即将未来的发展规划，我们叫西部医院扩建平台建设。四个管理，主要是加强学科的科室的管理，另外加强医院流程的管理，第三是加强门诊的管理，第四是加强医疗秩序的有序管理，这是我们改革的总体思路。
优化管理流程解决看病难
第一个，在流程管理便民惠民方面，我们的目的就是要解决患者挂号难看病难的问题。
到儿童医院看病大家觉得很难，挂号也难，等候也难，而且关键问题一个孩子至少两到三个家长，最多我们数过12个家长。我们门诊大楼是按每天4000门诊量设计的，就按一个孩子两个人陪着，我们这一天屋里都多少人?整个感觉是声音嘈杂，因为孩子们除了哭就是笑;第另外空气不好，所以的确候诊感觉环境不是很舒服。
那么我们怎么办?我们的方式就是简化就诊，检查复诊的流程，最终的结果就是我们希望能够塑造每个一患者在就诊在等候在复诊这个时间，同时减少患者就住宿的经济负担。
这是我们按照北京市医管局的要求进行的预约挂号所做的工作，包括窗口、电话、网上挂号预约;我们还通过医师工作站，对所有的，比如说跨专业的和团专业的和医生之间的制约，采取多种方式为病人看上一个病取得一个号创造辩解条件。
为了方便，我们有一片空地，这片空地就是从2003年开始就要拆掉建医院的血液楼，从我们温家宝总理特别关心我们的下一代，建血液楼，当然这个楼现在还没有拆掉，为什么?因为拆迁比较难，因此我们把这个空地建成一个挂号打听。
在挂号流程和就诊流程方面，我们现在在病人就诊过程当中，有“代金卡”: 病人从挂号开始这张卡片里面存储一定的钱，无论是检查、取药，都是一站式服务，不用往返于排队缴费，这样的话是更加方便病人在检查和取药时候。这一张卡走到哪刷到哪，就叫一卡通。儿童医院挂号网在今年8月份，也就是暑期以来，为了再一次能够降低就诊病人等候挂号时间，我们同时开放了分层挂号。我们把不同的楼层，比如说外科在我们门诊四层，从早晨6点半开始，开放四层同时挂号，在所有的多地点可以同时去取号，这样更加方便了挂号的病人。在候诊大厅里面排队，基本在早晨10点半基本挂完。
第二个在流程改造方面，我们首先是对我们发热病人等候就诊的流程进行了改造。我们每天大概有三千多个发热病人，大家在等候的时候能够平均减少30多分钟，就是在等候期间所有需要检查的全部查完，查完以后再返回来等候看病，这样的话大概平均我们三千多人，每个人减少了三十多分钟，这是我们做的第一个。卫生部领导要求10分钟，我们满足了要求，减少30多分钟，这是第一个。
第二个我们在各项检查过程当中提前开展延长夜班。在过去，儿童医院B超大概是要约三个月，CT要一个月。医改以来，我们把所有的人员调动起来，要想解决更多病人的问题，发挥的只有时间与空间和人力，把时间向前移向后移，把能够利用的设备、能够增加的房间都利用起来，然后把人员增加。所以现在我们所有的检查大概最多只约三天。
按照医管局的要求，我们成立了门诊服务中心，把所有的大型检查集中预约放到一起，使我们所有的病人进医院要想预约不用再寻找。这样，在一楼大厅我们建了很大的中心服务，老百姓都知道来了在哪预约。
门诊管理立体化保证挂到号
第二个大方面是门诊管理立体化，也就是能够最大限度的满足我们患者的就诊需求，而且同时可以挖掘医护人员的接诊潜力。医院推出了不限号的就诊模式，结果就是可以缓解了门诊的接诊压力，同时可以提高门诊工作效率和服务的水平。
我们神经内科从2006年开始，一直就是现场没有号，全部预约。我们门口的号贩子最多的一部分就是倒神经内科的号，因为小孩比如说高热惊厥，或者癫痫，原因不清楚，所以都挂神经内科。我们在没有改革全部预约挂号前提下，开放了特需号，白天是300元，晚上是200元。这样的有神经内科需求的，需要想买号贩子的人基本就不买了，大家都花200块钱到300块钱挂了特需号。
第二个推出就是外科系统不限号。因为当初我们考虑到外科相对门诊比内科小得多，所以我们推出外科不限号，这样整个每天门诊比以前限号期间大概增加了每天一千到一千五百人。
在鼓励专家出诊方面，我们开设了小夜的专家门诊。从晚上4点到晚上7点。这个门诊是保证白天没有时间看病或者看不上病的病人们继续看病，配制5名高级主治医、5名高级职称的大夫。
另外，我们在保证主任医师，副主任医师平均每周出诊次数不少于三个和五个半天前提下，每周专家门诊的上下午开诊比例达到1比1，按照这个状态在分布。
还有一个就是以各个专业学科的发展为中心，专业门诊和病房一体化统一管理。我们可以做到每一个学科的人财物统一调配，按照岗位大家统一去轮转，这样可以充分使我们审理资源得到保障。作为门诊管理我们医务处和门诊部是对我们的人员进行质量控制，我们门诊部对门诊的病人的需求进行控制。
科室发展扁平化加深专业研究
第三个我们所做的工作叫做科室发展的一个扁平化，所谓科室发展的扁平化就是什么，我们讲在促进学科能够更加专业化、精细化，同时可以提高儿科各个专业的诊治和科研的水平，我们的方式是这样的，根据各个专业研究领域的成熟程度进行细分，最终结果是使医护人员在专业方面的研究更加纵深，同时患者病情诊断结果更加准确。
在我来儿童医院之前，儿童医院主要设置是大外科和大内科;在专业扁平化以后外科都分出来。我大到儿童医院的时候，麻醉科都不是独立的，是一个组。我们把专业扁平化以后，充分调动了每一个专业的每一个医护人员的积极性，让他们更加有激励有活力去接受我们临床工作这种挑战。
干部管理的科学化增强竞争意识
