信息系统项目管理师重点难点摘要第8章-项目成本管理

信息系统项目管理师考试资料论大型信息系统项目的成本管理论大型信息系统项目的成本管理摘要:2009-5到2009-8间，我作为项目经理，主持开发了客户公司“铁路综合运输管理系统”的开发实施项目。

该项目规模大，历时长，构成复杂，造成项目成本的估算、预算困难，成本控制难度较大。

做为承建方的项目经理，本人在项目的成本管理过程中对成本管理给予了特别的重视，科学的运用软件项目成本管理的理论知识，在项目的计划阶段科学地进行成本估算，编制了可跟踪可度量的成本基准计划。

并在随后的实施阶段严格进行成本控制，采用绩效分析、偏差分析等技术，在发生偏差时及时采取措施，确保了项目在预定的成本预算内顺利完成，获得了客户的赞誉。

本文结合该项目的成本管理，介绍我在项目管理过程中对项目成本估算、成本预算和成本控制这三个过程的理解，和在实践活动中所采取的技术和方法。

正文:一、项目概述客户公司是一大型集团旗下的专业铁路运输公司，主要业务是将煤炭由集团旗下的煤矿通过自有的铁路运往沿海港口装船海运。

随着国家经济的快速发展，煤运的供需矛盾日益突出，客户公司急需实施一套综合化的铁路运输管理系统，来优化运力资源调度、提高生产效率、降低劳动强度。

该系统由运输管理、综合调度、调度集中、车站调车监控四个子系统组成，牵涉到辅助计划、实时监控等各技术领域，同时与现有的客户公司内部及外部的多个信息系统存在信息交互，如内部现有的运销系统、办公自动化系统、车号自动采集系统，外部的港口信息管理系统等，并需要为随后开发的司机叫班系统等预留接口。

该项目经公开招标，确定由我公司承建，我被任命为该项目的项目经理。

为顺利推进项目实施，成立了项目领导小组，由客户公司信息化推进负责人担任组长，指导项目实施，协调建设单位、承建单位、监理单位、日常维护单位、最终使用单位、广域网通道提供单位等相关各方的关系。

同时下设项目实施小组，由我代表本公司担任组长，负责项目的具体实施工作，下设系统分析、软件开发、设备采购、工程实施、质量保证、配置管理等。

第一章绪论项目：作为实现组织战略计划的手段而实现的。

是一种手段。

有限的资源（人、财、物）；有限的时间（有明确的开始和结束时间）特定目标（产品、服务、成果，有时它们是不可见的）１、临时性：有确定的开始和结束。

一般不适用于项目所产生的产品、服务、成果。

２、独特性：产品、服务、成果的独特。

３、渐进明细：项目规格说明书(project’s specifications)的渐进明细，务必与项目围的定义要协调起来。

典型的信息系统项目的特点：目标不明确、需求变化频繁、生命期通常较短、采用大量新技术……工作：指日常运营（Operations）或者项目。

区别：日常运营是持续不断和重复进行；项目是临时性、独特的。

项目管理（project management），就是把各种知识、技能、手段、技术应用于项目活动，以达到项目的要求。

管理一个项目包括：识别要求、确定目标、权衡、时、成、质。

三重制约：围、时间、成本。

关系是，三个因素之一发生变化，其它因素中至少有一个会受到影响。

独特的管理项目的技术有：工作分解结构ＷＢＳ、关键路径分析、挣值ＥＶ管理。

标准——一致同意建立并由公认的机构批准的文件，目的是达到最佳秩序。

如计算机磁盘的大小、液压机液体的耐热性规格。

规则——政府强制的要求。

如建筑法规。

两者之间有灰色区，标准广泛应用后，就成规则。

一般的管理：包括计划、组织、人事、执行、控制等，包括一些支持性的学科：后勤和供应链、财务、采购、销售、合同、战略计划、战术计划、运作计划、薪资、福利、职业规划、健康和安全实践。

人际关系技能：沟通、影响、领导、激励、谈判与冲突管理、解决问题。

大项目：是以协同的方式管理，以获取单个项目管理所无法取得之效益的一组相关的项目。

有时把一些计划（年度施工计划）当作大项目。

大项目也包含一系列重复或循环的工作。

和项目管理相比，大项目管理是对大项目的集中协同管理，以达到大项目的战略目标和效益。

项目组合中的项目或大项目，并不必须是相互依赖或直接相关的。

信息系统项目管理师教程重点笔记宝子们！今天咱来聊聊信息系统项目管理师教程的重点笔记哈。

这可是咱备考或者学习相关知识的好帮手呢。

一、项目管理基础。

咱得先搞清楚啥是项目管理哈。

项目管理就是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。

就好比咱要组织一场校园活动，从策划到执行，再到最后的收尾，这一整套流程都得好好安排，这就是项目管理啦。

项目有它自己的特点哟，像临时性、独特性、渐进明细性这些。

临时性就是说项目都有个开始和结束时间，不会一直没完没了；独特性就是每个项目都有它自己独特的地方，和别的项目不太一样；渐进明细性呢，就是项目一开始可能不太清楚具体细节，慢慢做着做着就越来越清楚啦。

二、项目生命周期。

项目生命周期可分为启动阶段、规划阶段、执行阶段、监控阶段和收尾阶段。

启动阶段，就好比咱决定要办这场校园活动啦，得有个想法，然后写个项目建议书啥的，看看这事儿能不能行。

规划阶段呢，就是要详细计划一下啦。

比如活动啥时候办，在哪儿办，要请哪些人，预算多少，这些都得考虑清楚，还得制定出各种计划，像进度计划、成本计划这些。

执行阶段就是按照计划开始干活啦。

咱得去联系场地、邀请嘉宾、准备宣传物料啥的，把计划都落实到实际行动中。

监控阶段也很重要哟，咱得时刻盯着项目的进展，看看有没有啥偏差。

要是发现实际进度比计划慢了，或者成本超支了，就得赶紧想办法调整。

收尾阶段就是活动结束后，要总结经验教训，整理资料，把收尾工作做好。

三、项目管理知识领域。

这里面包含的内容可多啦。

1. 项目整合管理。

这就像是一个大管家，要把项目的各个方面都整合到一起。

要制定项目章程，明确项目的目标、范围这些；还要制定项目管理计划，把各个知识领域的计划都整合起来。

在项目执行过程中，要协调各种资源，解决各种冲突，保证项目顺利进行。

2. 项目范围管理。

范围管理就是要明确项目到底要做哪些事儿，不能做着做着就跑偏啦。

信息系统项目管理师考点分析之二十：项目成本管理项目成本管理是历年考试重点，一般考题在3-4道左右，建议大家重点掌握，尤其是关于挣值计算部分，几乎每年都会考。

一、知识点归纳1、成本管理的主要活动及关系：（from PAL、项目章程、范围说明、风险、HR、项目管理计划之成本时间进度）——>成本估算—（成本估算及依据）—>成本预算—（成本基线，资金需求）—>成本控制—（项目管理计划更新、变更请求、纠正措施）—>（to 综合变更控制），最终产生完工估算及PAL。

2、成本估算【步骤】1识别成本构成科目；2估算每一科目成本；3分析估算结果、找可替代成本、协调比例关系【输入】项目章程、范围说明、项目管理计划、WBS、进度管理计划、人力资源计划、风险登记册、环境和组织因素、PAL（成本估算政策、模板、商业数据、项目档案、团队知识、经验教训等）；【输出】活动成本估算、估算依据和更新的项目文件(估算结果及支持性文件、清单等)【工具】类比、资源单价、自下而上（工料清单）、意外估算、质量成本PAF（预防、评价、缺陷）；【成本和风险】固定合同价格下卖方承担最高的成本风险。

应急储备是为了碰到“已知的未知”（known-unknown），管理储备是为了没有计划的、但可能需要的潜在风险而预留的预算（unknown-unknown）。

●估算计划活动的费用涉及估算完成每项计划活动所需资源的近似费用。

●费用管理涉及活动（工作内容）、时间段二个维度；●在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高，因此，成本估算需要在各阶段反复进行。

●成本估算是对完成活动所需资源的可能成本进行量化评估。

●类比估算应用在项目详细信息不足时，如在项目的早期阶段。

该方法综合利用历史信息和专家判断。

●参数估算取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

●自下而上估算的准确性及其本身所需成本，取决于单个活动或工作包的规模和复杂性。

备考4.项目成本管理该管理的重要性，读案例问题中的举例和答案，每个过程的一个工具、输入、输出成本节省带来的问题：工作或产品质量下降工作范围可能未得到确认，部分工作遗漏从而形成的成本节省成本分类可变成本、固定成本直接成本：项目直接产生间接成本：多个项目均摊沉没成本：历史成本，过去决策已经发生，不能由现在、将来决策改变的成本。

应急储备：成本基准以内，已知-未知风险，不需要高层审批管理储备：项目预算以内，挣值计算不考虑，未知-未知风险，需要高层审批使用成本基准：经批准按时间安排的成本支出计划，反应项目成本变更，用于度量和监督项目的实际执行成本。

技术分析:回收期、投资回报率（净收益/净投入）、内部报酬率、现金流贴现、净现值子题目：1、成本管理重要性2、输入输出、工具和技术3、成本管理的问题和解决4、成本管理和其他领域关系5、管理储备和应急储备的关系（成本估算）6、成本估算的步骤（识别科目、估算科目、调整比例优化）7、成本预算的步骤（按权重分解工作包、工作包分解到活动、结合支出安排构成成本预算）8、成本估算和成本预算的区别和联系（写在成本预算，估算是预算的基础，一个是要钱一个是制定花钱计划）9、如何做好成本控制（变更）摘要（大项目的特点：投资大，建设周期较长、内容广泛、涉及干系人多等）2019年9月，我参与了XX省某大型三甲医院的信息系统集成平台建设项目，担任本项目的项目经理。

该项目共投资950万元人民币，建设工期18个月。

项目内容从系统的顶层架构出发对医院的信息系统架构实施改造，实现对医院各业务系统的接入管控，从而对各业务的闭环流程进行优化。

通过该项目建设的标准化服务模式与集成平台，打通了内部各业务系统之间的屏障实现互联互通，消除了信息孤岛；同时，据此建立的大数据中心及其相关应用，为医院管理层的多维决策提供了支持。

项目于2021年3月份通过了业主方验收，并取得了好评。

本文结合实践，以该项目为例，讨论了信息系统建设过程中的成本管理，主要从如下几个方面进行了阐述：规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本。

项目成本管理过程一、规划成本管理为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程作用：在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向二、估算成本对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程作用：确定完成项目工作所需的成本数额三、制定预算汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程作用：确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效四、控制成本监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程作用：发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更。

由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S曲线成本基准中，既包括预计的支出，也包括预计的债务。

成本控制的单位一般为工作包。

工具与技术规划成本的工具与技术1.分析技术2.专家判断3.会议估算成本的工具与技术1.类比估算2.参数估算3.三点估算4.自下而上估算5.储备分析6.质量成本（COQ）7.卖家投标分析（根据卖方的投标报价，大致估算项目的成本）8.群体决策技术9.专家判断制定预算的工具与技术1.成本汇总先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本2.储备分析3.历史关系有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。

4.资金限制平衡根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。

5.专家判断控制成本的工具与技术1.挣值管理（EVM）2.预测3.完工尚需绩效指数（TCPI）基于BAC的TCPI公式，TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）基于EAC的TCPI公式，TCPI=（BAC-EV）/（EAC-AC）4.绩效审查5.项目管理软件案例成本失控的原因：①对工程项目认识不足②组织制度不健全③方法问题④技术的制约⑤需求管理不当成本估算的步骤：*①识别并分析成本的构成科目。

教材结构第一章信息化基础知识1、信息化基础知识2、电子政务3、企业信息化4、商业智能第二章信息系统服务管理1、信息系统服务管理体系2、信息系统集成资质管理3、信息系统工程监理4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计第三章信息系统集成专业技术知识1、信息系统集成简述2、信息系统建设3、软件工程4、面向对象系统分析与设计5、软件架构6、典型应用集成技术7、计算机网络知识第四章项目管理一般知识1、什么是项目2、项目的组织方式3、项目生命周期4、典型的信息系统项目的生命周期模型5、单个项目的管理过程6、项目管理高级话题第五章立项管理1、立项管理内容2、建设方的立项管理3、承建方的立项管理4、签订合同第六章项目整体管理1、项目整体管理的主要活动和流程2、项目启动3、编制项目范围说明书（初步）4、制定项目管理计划5、指导和管理项目执行6、监督和控制项目7、整体变更控制8、项目收尾第七章项目范围管理1、产品范围与项目范围2、编制范围管理计划3、范围定义4、创建工作分解结构5、范围确认6、范围控制第八章项目进度管理1、项目进度管理概述2、活动定义3、活动排序4、活动资源估算5、活动历时估算6、制定进度计划7、项目进度控制第九章项目成本管理1、项目成本管理概述2、制定项目成本管理计划3、项目成本估算4、项目成本预算5、项目成本控制第十章项目质量管理1、质量管理基础2、制定项目质量计划3、项目质量保证4、项目质量控制第十一章项目人力资源管理1、项目人力资源管理的定义及有关概念2、项目人力资源计划编制3、项目团队组织建设4、项目团队管理第十二章项目沟通管理1、项目沟通管理的基本概念2、沟通管理计划编制3、信息分发4、沟通管理对组织过程资产的邮箱5、绩效报告6、项目干系人管理第十三章项目合同管理1、项目合同2、项目合同的分类3、项目合同签订4、项目合同管理5、项目合同索赔处理第十四章项目采购管理1、采购管理的相关概念和主要过程2、编制采购计划3、编制询价计划4、询价5、招标6、合同及合同收尾第十五章信息（文档）和配置管理1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理2、配置管理第十六章变更管理1、项目变更的基本概念2、变更管理的基本原则3、变更管理组织机构与工作程序4、项目变更管理的工作内容第十七章信息系统安全管理1、信息安全管理2、信息系统安全3、物理安全管理4、人员安全管理5、应用系统安全管理第十八章项目风险管理1、风险和风险管理2、制定风险管理计划3、风险识别4、定性风险分析5、定量风险分析6、应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）7、风险监控第十九章项目收尾管理1、项目收尾的内容2、对信息系统的后续工作的支持3、项目团队人员转移第二十章知识产权管理1、知识产权概念及知识产权管理2、知识产权管理相关法律法规3、知识产权管理工作的范围和内容4、知识产权保护5、知识产权管理要项6、知识产权的滥用第二十一章法律法规和标准规范1、法和法律2、法律体系3、大陆法系与英美法系4、诉讼时效5、标准和标准化常识6、系统集成项目管理工作中常用的法律、技术标准和法规第二十二章职业道德规范1、基本概念2、项目管理工程师职业道德规范3、项目管理工程师岗位职责4、项目管理工程师对项目团队的责任重点归纳（第4章一般知识）项目经理的选择1.项目经理的角色（项目经理要承担哪些角色）问题4.1项目经理首先是个管理者，但是同时也是一个领导者，并且要了解项目有关的技术，客户的业务需求及其相关业务知识。

软考高级信息系统项目管理师论文--成本高级信息系统项目管理师论文成本管理在项目管理中起着至关重要的作用。

项目成本的有效管理可以帮助项目经理制定合理的预算、合理分配资源、避免成本超支，确保项目能够按时交付、按质按量完成。

本文将重点讨论成本管理在项目管理中的重要性以及一些有效的成本管理方法。

一、成本管理的重要性成本是一个项目的生命线。

合理的成本管理可以帮助项目经理掌握项目的财务状况，预测项目开支，保证项目按计划进行。

具体来说，成本管理的重要性主要体现在以下几个方面：1.预算控制：成本管理可以帮助项目经理制定项目预算，根据实际情况动态调整预算，确保项目顺利进行。

预算可以帮助项目团队合理分配资源，根据实际情况进行决策，避免错误的投资和资源浪费。

2.成本控制：通过成本管理，项目经理可以更好地控制项目的成本，避免成本超支。

项目经理可以制定一系列的成本控制措施，包括资源的合理利用、风险的控制、合同的谈判等，以确保项目的成本在可控的范围内。

3.风险管理：成本管理可以帮助项目经理识别和管理风险。

通过对项目成本的全面管理，项目经理可以及时发现和解决项目中存在的风险，提前做好准备，确保项目的顺利进行。

二、成本管理的方法1.成本估算：项目开始之前，项目经理需要进行成本估算。

成本估算是指根据项目的范围、质量、进度和资源要求，对项目的成本进行合理的估算。

可以采用专家分析、类比估算和参数估算等方法进行成本估算，以便项目经理制定合理的项目预算。

2.成本控制：项目经理需要采取一系列措施对项目进行成本控制。

这包括：(1)确定成本管控基线：项目经理需要制定成本管控基线，即确定项目的最低成本线。

在项目过程中，如果成本超过基线，就需要及时采取措施控制。

(2)成本绩效管理：项目经理需要建立成本绩效管理机制，对项目的成本执行情况进行监控和评估，提前发现问题，及时调整方案。

(3)变更管理：成本控制还需要做好变更管理工作。

如果项目发生了变更，项目经理需要评估变更对成本的影响，并及时调整预算和资源分配。

信息系统项目管理师案例分析(项目成本管理)1项目的成本管理是指在项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。

它包括批准的预算内完成项目所需要的诸过程。

按照PMBOK2004中的定义，这些过程包括成本估算、成本预算和成本控制。

这些过程不仅彼此交互作用，而且还与其他知识领域的过程交互作用。

在许多应用领域，对项目产品未来的财务绩效预测与分析是在项目之外完成的。

在另外一些领域（如基础设施项目），项目成本管理也包括此项工作。

在这种预测与分析活动中，要使用如复利、投资回报率、折现现金流量、投资回收分析和净现值等财物管理技术，以确保项目成本在可控的范围内，减少投资风险。

案例一阅读以下关于成本管理的叙述，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景：某大型钢铁公司今年来随着业务量的增加，现有作业模式很难满足生产管理的需要，迫切需要加快信息化建设，公司信息部经过分析，提出在未来几年，有计划地陆续上ERP和MES等项目，以改变现有管理流程，优化作业模式。

由于项目涉及资金较大，建设周期较长，公司认为这几个项目可以以子项目的形式分阶段进行，每个子项目都安排有专门的项目经理负责管理，由公司副总经理负责对信息化项目的总体监控。

项目所需经费分配了专门的资金，不足部分可以从银行贷款，以减少对生产周转资金的影响。

在办理银行贷款业务过程中，发生了如下事件。

事件1：子项目A建设周期为3年，在建设期第一年贷款100万元，第二年贷款300万元，第三年贷款100万元。

事件2：在子项目B的贷款过程中，银行给出两个还款方案，甲方案为第五年末一次偿还5000万；乙方案为第三年末开始偿还，连续3年每年年末偿还1500万元。

事件3：在实施子项目C 时，公司年初从银行借款200万元，年利率为3%。

银行规定每半年计息一次并计复利。

为减少公司在项目投资方面所面临的风险，公司需要根据下一年度宏观经济的增长趋势预测决定投资策略。

摘要：2012年9月，我作为项目经理参加了某企业生产线自动搬运AGV系统的项目建设，整个项目总投资1500余万元，建设工期为1年。

通过该系统实现了货物和物料装卸与搬运的全过程自动化，降低了人力资源成本。

该项目自2012年9月项目启动至2013年5月验收，系统至今运行稳定，取得客户的好评；本人以生产线自动搬运AGV系统建设项目为例，结合作者实践，探讨了成本管理中遇到的问题及解决办法，包括成本估算、成本预算、成本控制。

通过有效的成本管理，项目最终发生的总成本与前期批准的项目预算相比仅超出了2%。

最后，指出了该项目在项目管理过程中的不足之处，例如一个关键干系人在项目前期没有参与项目，和甲方的沟通不足，对甲方培训不彻底等问题。

项目概述：随着我国工业化的不断发展，为了提高生产效率和产品质量的稳定性，自动化生产已经成为必然的趋势，近年来我国机器人产业的不断发展，机器人已被越来越多地应用到科技、生产加工、服务等各个领域，智能移动机器人(Automated Guided Vehicle，简称AGV)更是广泛应用到物流，汽车，烟草，服务等多个行业。

某公司为实现自动化生产，降低人力资源成本，公开招标了生产线自动搬运AGV系统建设项目，整个项目总投资1500余万元，建设工期为8个月，我公司参与了投标并顺利中标，签订了合同，随后成立了项目小组。

项目建设总体分为三大核心系统，分别为AGV地面导航系统，AGV控制台调度系统以及物流自动化立体仓库系统。

其中AGV地面导航系统分为AGV车体设计，车身到位检测设计，地面结点设计与施工等，实现物料及产品的自动搬运，是整个项目的核心部分。

AGV控制台调度系统分为路径规划设计，自动充电设计，自动出入库设计等，通过控制中心动态调整AGV的行动轨迹。

物流自动化立体仓库系统分为高层货架设计、物料搬运设备等部分组成，实现产品和物料的自动存取。

由于甲方对地面施工和路径灵活性的要求，因此AGV的导航方式采用了基于陀螺移的惯性导航技术。

信息系统集成项目管理中的项目成本管理与控制策略项目成本管理与控制是信息系统集成项目管理中至关重要的一环。

在项目实施过程中，高效地管理和控制项目成本至关重要，这对于项目的成功实施和组织的长远发展至关重要。

本文将探讨信息系统集成项目管理中的项目成本管理与控制策略。

一、项目成本管理的意义项目成本管理是在整个项目生命周期中进行的，旨在确保项目开发过程中的成本控制，以达到预期利润目标。

成本管理的重要性主要有以下方面：1. 预算规划：制定项目的预算计划，包括资源预算，成本预算和时间预算等。

这有助于为项目的正常运行提供必要的资源和支持。

2. 成本估算：通过对项目的细致分析和评估，提前确定项目的成本，从而帮助项目管理人员了解项目开发的潜在风险和可行性，并作出相应的决策。

3. 开支控制：通过及时监控和控制项目的各项支出，确保项目不会超出预算。

这需要项目管理人员密切监控项目开支的执行情况，并采取必要的措施来防止成本超支。

4. 确定成本效益：项目成本管理还可以帮助评估项目的成本效益，确定项目的投资回报率和利润能力。

二、项目成本管理的关键步骤项目成本管理包括以下主要步骤：1. 成本估算：在项目启动之前，项目管理人员应该进行全面的成本估算工作，包括确定项目所需的各项资源和其对应的成本。

这个过程需要结合项目的具体需求和项目团队的能力来进行。

2. 成本预算：在项目估算完成后，制定项目成本预算。

这一步骤要求项目管理人员参考之前的估算结果，并结合实际情况来制定项目的成本预算。

3. 成本控制：在项目实施过程中，项目管理人员应该密切监控项目的成本情况，及时发现和解决成本异常的问题。

这需要建立一套有效的成本监控和报告机制，确保项目能够按照成本预算进行。

4. 成本调整：在项目实施过程中，由于各种原因，项目的成本可能会发生变化。

在这种情况下，项目管理人员需要根据实际情况进行成本调整，确保项目能够按照预算进行。

三、项目成本管理与控制的策略为了提高项目成本管理与控制的效果，以下是一些应考虑的策略：1. 设立明确的成本目标：在项目启动之初，项目管理人员应该与相关利益相关方一起确定明确的成本目标，并确保项目团队全面理解和接受这些目标。

信息系统项目管理师教程（摘要）（摘要） 1第1章绪论 3第2章项目生命期和组织 5第3章项目管理过程 6第4章项目可行性研究与评估 6第5章项目整体管理 7第6章项目范围管理 8第7章项目时间管理 9第8章项目成本管理 10第9章项目质量管理 11第10章项目人力资源管理 11第11章项目沟通管理 12第12章项目风险管理 13第13章项目采购管理 14第14章合同管理 15第15章配置管理 15第16章外包管理 17第17章需求管理 17第18章职业道德规范 17第19章组织级项目管理与大型项目管理 18第20章战略管理概述 19第21章业务流程管理和重组 20第22章知识管理 20第23章项目整体绩效评估 21第24章信息安全系统和安全体系 22第25章信息系统安全风险评估 22第26章安全策略 23第27章信息安全技术基础 23第28章PKI公开密钥基础设施 23第29章PMI权限（授权）管理基础设施 23第30章信息安全审计系统S-Audit 24第31章信息安全系统的组织管理 24第32章信息安全系统工程ISSE-CMM 24中软总公司计算机培训中心第1章绪论（1）什么是项目a) 项目的定义：临时性、独特的产品服务或成果、渐进明细。

是为了提供独特的产品、服务或成果所进行的临时的一次努力。

是用有限的资源、有限的时间为特定的客户完成特定目标的一次性工作b) 临时性、独特性、渐进明细三个特点c) 信息系统项目的特点：目标不明确、需求变化频繁、智力密集型、设计人员高度专业化、项目生命周期短、通常采用大量的新技术……。

（2）项目与日常运营日常运营和项目两者之间的区分主要在于：日常运营是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的，独特的。

（3）项目和战略一项或多项战略考量是项目批准的典型依据，包括：市场需求、运营需求、客户要求、技术进步、法律要求。

（4）项目管理的定义及其知识范围把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。

第⼋章-项⽬整合管理过程1-管理基础1.项⽬整合管理由项⽬经理负责，项⽬经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项⽬总体情况。

2.项⽬整合的责任不能被授权或转移，项⽬经理必须对整个项⽬承担最终责任。

整合是项⽬经理的⼀项关键技能。

执⾏项⽬整合时项⽬经理承担双重⻆⾊。

3.组织层⾯上，项⽬经理扮演重要⻆⾊，与项⽬发起⼈携⼿合作，了解战略⽬标并确保项⽬⽬标和成果与项⽬组合、项⽬集以及业务领域保持⼀致。

4.项⽬层⾯上，项⽬经理负责指导团队关注真正重要的事物并协同⼯作。

为此，项⽬经理需要整合过程、知识和⼈员。

5.整合的三个层⾯包括：1、过程层⾯执⾏整合（变更等）；2、知识层⾯执⾏整合（经验、技术、领导⼒等）；3、背景层⾯执⾏整合（虚拟团队、新技术新团队、社交⽹络等）；6.项⽬的复杂性来源于组织的系统⾏为、⼈类⾏为以及组织或环境中的不确定性。

在项⽬整合之前，项⽬经理需要考虑项⽬⾯临的内外部环境因素，检查项⽬的特征或属性。

作为项⽬的⼀种特征或属性，复杂性的含义:1、包含多个部分；2、不同部分之间存在⼀系列关联；3、不同部分之间的动态交互作⽤；4、这些交作⽤所产的⾏为远⼤于部分简单的相加(例如突发性⾏为)7.与整合管理过程相关的新趋势和新兴实践包括：使⽤信息化⼯具；使⽤可视化管理⼯具；项⽬知识管理；项⽬经理在项⽬以外的职责；混合型⽅法；8.项⽬管理计划：范围管理计划；需求管理计划；进度管理计划；成本管理计划；质量管理计划；资源管理计划；沟通管理计划；⻛险管理计划；采购管理计划；⼲系⼈参与计划；变更管理计划；配置管理计划；范围基准；进度基准；成本基准；绩效测量基准；项⽬⽣命周期描述；开发⽅法；9.项⽬⽂件：活动属性；活动清单；假设⽇志；估算依据；变更⽇志；成本估算；持续时间估算；问题⽇志；经验教训登记册；⾥程碑清单；物质资源分配单；项⽬⽇历；项⽬沟通记录；项⽬进度计划；项⽬进度⽹络图；项⽬范围说明书；项⽬团队派⼯单；质量控制测量结果；质量测量指标；质量报告；需求⽂件；需求跟踪矩阵；资源分解结构；资源⽇历；资源需求；⻛险登记册；⻛险报告；进度数据；进度预测；⼲系⼈登记册；团队章程；测试与评估⽂件；2-制定项⽬章程1.制定项⽬章程（启动过程组），编写⼀份正式批准项⽬并授权项⽬经理在项⽬活动中使⽤组织资源的⽂件的过程。

软考高级-信息系统项目管理师-成本管理笔记一、项目成本管理项目成本管理：规划成本，估算成本，制定预算，控制成本。

二、成本的分类1、可变成本随生产量或工作量而变的成本，如人员工资、消耗的原材料等。

2、固定成本不随生产规模变化的非重复成本，如设备费用、场地租赁费用等。

3、直接成本能够直接归属于项目工作的成本，如项目组差旅费用、项目组人员工资和奖金、项目使用的物资等。

4、间接成本一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本，如员工福利、保安费用、行政部门和财务部门费用等。

5、沉没成本已发生或承诺、无法回收的成本支出。

是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，不会影响当前行为或未来决策。

在投资决策时应排除沉没成本的干扰。

6、机会成本如果选择另一个项目而放弃这一项目收益所引发的成本，为了选择A，放弃B，B的收益就是A的机会成本。

三、应急储备和管理储备1、应急储备和管理储备应急储备是用来应对已知未知风险的应急时间或应急资金。

管理储备是用来应对已知未知风险的应急时间或应急资金。

例：非典是已知的未知新冠是未知的未知项目总资金需求等于成本基准加上管理储备。

即：项目总预算（资金总需求）=BAC+管理储备2、应急储备已知的未知风险。

既可以针对活动、工作包和控制账户计划，也可以针对整个项目计划。

应急储备中的应急时间也是包括在进度基准之内的。

应急储备中的应急资金既是项目预算的组成部分，又是项目成本基准的组成部分。

项目经理有权直接动用应急储备。

成本基准加上管理储备中的应急资金等于项目预算。

3、管理储备未知的未知风险。

只能针对整个项目计划。

管理储备中的应急时间则是进度基准之外的。

经高管批准后动用管理储备中的应急时间，会导致进度基准的修改。

管理储备中的应急资金虽然是项目预算的组成部分，但起初并不是项目成本基准的组成部分；只有经高管批准动用的管理储备才会纳入项目成本基准。

而动用管理储备，就必须报高管的审批。

进度基准加上管理储备中的应急时间等于项目总持续时间。

信息系统项目管理师章节重点嘿，朋友们！咱们今天来聊聊信息系统项目管理师章节重点，这可太重要啦！先来说说项目整体管理。

这就好比是咱们盖房子的蓝图，要是这蓝图没画好，房子能盖得稳当吗？项目整体管理就是要把项目的各个方面都统筹起来，从项目的启动，到计划、执行、监控，再到最后的收尾，每一步都得精心安排。

就像一场精彩的演出，导演得把演员、道具、舞台效果等等都协调得恰到好处，才能给观众呈现一场完美的表演。

你说是不是这个理儿？再讲讲项目范围管理。

这就像是给咱们的项目划个圈儿，圈里的是咱们要干的活儿，圈外的可别瞎掺和。

要是范围没界定清楚，一会儿多做了不该做的，一会儿又少做了该做的，那不就乱套啦？就好比你去超市买东西，清单没列好，一会儿买了一堆用不着的，一会儿又把真正需要的给忘了，这得多糟心呐！项目进度管理也不能忽视。

这就像是赶火车，你得算好啥时候出发，中间经过哪些站点，啥时候能到站。

要是时间没安排好，错过了火车，那可就麻烦大啦！项目进度管理就是要把项目的各项任务安排得井井有条，确保按时完成，不然客户可要不高兴喽！还有项目成本管理。

这就好比咱们过日子得精打细算，每一分钱都得花在刀刃上。

项目也是一样，得清楚知道花了多少钱，还得剩下多少钱，不然钱花超了，项目还没完成，那可就惨啦！项目质量管理呢，就像是做一道美味的菜肴。

食材要新鲜，烹饪手法要得当，火候要掌握好，这样才能做出让人赞不绝口的美味。

项目的质量也得严格把控，不能有半点马虎，不然客户不满意，咱们的心血可就白费啦！项目人力资源管理，这就像组织一个球队。

得找到合适的球员，给他们安排合适的位置，让他们相互配合，发挥出最大的实力。

要是人员管理不好，团队不团结，那还怎么赢得比赛呢？项目沟通管理，就像是人与人之间的传话。

得传得清楚，听得明白，不能有误解。

要是沟通不畅，信息传递有误，那项目还能顺利进行吗？项目风险管理，这就像走夜路带着手电筒。

提前发现路上的坑坑洼洼，做好准备，免得摔个大跟头。

信息系统项目管理师高级第4版重点梳理《信息系统项目管理师高级第4版重点梳理》1. 引言信息系统项目管理师是现代企业中不可或缺的重要角色，他们负责规划、执行和监控信息系统项目，确保项目按时交付、在预算内，并满足业务需求。

而《信息系统项目管理师高级第4版》则是业内权威的参考书籍，对于信息系统项目管理师考试备考和从业人员学习都具有重要意义。

本文将深度梳理该参考书的重点内容，以帮助读者更好地理解和掌握信息系统项目管理的核心知识。

2. 项目管理基础概念在《信息系统项目管理师高级第4版》中，首先介绍了项目管理的基础概念，包括项目、项目管理、项目经理等重要角色的职责和技能要求。

深入解释了项目与业务战略之间的关系，以及项目的生命周期和阶段管理。

这些基础概念对于理解后续的项目管理知识非常重要，读者应该对其有一个清晰的认识和理解。

3. 项目整体管理接下来，《信息系统项目管理师高级第4版》对项目整体管理进行了详细的阐述，包括整体管理规划、整体管理执行、整体管理监控和整体管理收尾等方面。

这些内容涵盖了项目的范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、采购管理等多个方面，对于项目管理师来说是必备的知识体系。

4. 项目范围管理项目的范围管理是项目管理中的重要组成部分，《信息系统项目管理师高级第4版》对其进行了深入的剖析。

包括项目范围的规划、范围的收集、范围的定义、范围的确认和范围的控制等内容。

读者需要通过学习和理解这些知识，掌握如何有效地管理项目的范围，从而确保项目不偏离目标。

5. 项目时间管理时间是项目管理中的重要约束因素，《信息系统项目管理师高级第4版》对项目时间管理进行了系统性的介绍。

内容包括时间管理的规划、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定日程安排和控制进度等。

这些知识对于项目经理合理安排项目时间、控制进度具有重要指导意义。

6. 项目成本管理项目成本管理是项目管理中的关键环节，《信息系统项目管理师高级第4版》对此进行了深入浅出的阐述。

信息系统项目管理师考点分析之二十：项目成本管理项目成本管理是历年考试重点，一般考题在3-4道左右，建议大家重点掌握，尤其是关于挣值计算部分，几乎每年都会考。

一、知识点归纳1、成本管理的主要活动及关系：（from PAL、项目章程、范围说明、风险、HR、项目管理计划之成本时间进度）——>成本估算—（成本估算及依据）—>成本预算—（成本基线，资金需求）—>成本控制—（项目管理计划更新、变更请求、纠正措施）—>（to 综合变更控制），最终产生完工估算及PAL。

2、成本估算【步骤】1识别成本构成科目；2估算每一科目成本；3分析估算结果、找可替代成本、协调比例关系【输入】项目章程、范围说明、项目管理计划、WBS、进度管理计划、人力资源计划、风险登记册、环境和组织因素、PAL（成本估算政策、模板、商业数据、项目档案、团队知识、经验教训等）；【输出】活动成本估算、估算依据和更新的项目文件(估算结果及支持性文件、清单等)【工具】类比、资源单价、自下而上（工料清单）、意外估算、质量成本PAF（预防、评价、缺陷）；【成本和风险】固定合同价格下卖方承担最高的成本风险。

应急储备是为了碰到“已知的未知”（known-unknown），管理储备是为了没有计划的、但可能需要的潜在风险而预留的预算（unknown-unknown）。

●估算计划活动的费用涉及估算完成每项计划活动所需资源的近似费用。

●费用管理涉及活动（工作内容）、时间段二个维度；●在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高，因此，成本估算需要在各阶段反复进行。

●成本估算是对完成活动所需资源的可能成本进行量化评估。

●类比估算应用在项目详细信息不足时，如在项目的早期阶段。

该方法综合利用历史信息和专家判断。

●参数估算取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

●自下而上估算的准确性及其本身所需成本，取决于单个活动或工作包的规模和复杂性。