胜任力模型构建及应用 凯洛格
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新五力模型:胜任力管理的突破2007-12-16 13:31“以能力为核心”的第三代人力资源管理已经来临,“胜任力”(Competency)的理念也在国际上被人们逐渐认同和接受,如 IBM、联合利华等诸多国际知名企业都以胜任力模型(Competency Model)为基础来指导人才的选、育、用、留工作。
但当中国企业试图在组织内部建立胜任能力模型时,才发现先进的人力资源管理技术并没有想象中有效。
那么,到底什么是胜任力?胜任力是否有通用模型?该怎样用好胜任力模型呢?“新五力模型”给出了一个新的视角。
什么是胜任力?胜任力(Competency)概念从20世纪90年代传入中国,之后无论在命名或是定义上都争议颇多,从“素质”、“胜任特征”、“能力”、“胜任力”的不同称谓到不同学者对其解释的百家争鸣,委实让非专业人员混淆不清。
那么,究竟准确的胜任力概念是什么呢?胜任力概念的创始人麦克利兰教授(David McClelland)指出:真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征即胜任力。
一方面,胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征。
既然是深层次特征,那么肯定是难以衡量的,如动机、价值观等,而知识、技能这些非常容易观察和衡量的特征,如金融专业知识、计算机操作技能,并不属于胜任力的范畴。
另一方面,胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征。
岗位胜任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件,它是在该岗位表现优秀的充分条件。
所以,岗位任职资格可以筛选掉差的,但留下的不一定都优秀;而岗位胜任力则是在岗位任职资格的基础上,留下优秀的。
此外,胜任力是刚性不变的,岗位胜任力表现在每位绩优者身上都是一样的。
固然,有些时候看起来绩优人员比一般人员学历高、知识丰富,但这只是一个表象,因为其他并不具备同样知识背景的人绩效也可能会很优秀。
对胜任力的两大认识误区误区一:岗位胜任力等同于岗位任职资格在报纸的招聘广告上,我们经常能看到某些岗位要求“大本、金融专业、英语6级、三年工作经验”等等类似字眼,这些都是岗位的任职资格,也就是说如果不具备这些条件,那么原则上应聘者不能入选,哪怕你有无穷的潜力和很强的能力。
如何构建胜任力模型麦克里兰等人开创的古典建模法(行为事件访谈法)仍然是最常用也是最精准的建模方法,它最适用于岗位胜任力模型的构建。
但是经过将近40年的应用与发展,衍生了多种方法或工具对古典建模法进行补充。
企业的核心胜任力模型是对企业全体人员的胜任力要求,它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。
领导者胜任力模型是对企业高层领导者的胜任力要求,这种要求超越了岗位、专业乃至单个职能,它主要是反映企业宏观运营对高层领导者的胜任力要求。
利用古典建模法来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型反而不太精准,因为绩效标准不好定义、样本不好选择(特别是高层领导者的人数相对较少)。
所以,在古典建模法之前加入“战略气质分析”,目的是为核心胜任力模型、领导者胜任力模型的构建打下基础,主要是从战略的角度来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型。
然后借助其他辅助工具对模型进行验证。
企业战略气质分析企业战略模式分析迈克·波特在其著作《竞争战略》中提出了三种通用的竞争战略,即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。
根据迈克·波特的战略划分,可以衍生出三种比较通俗易懂的价值创造模式。
第一种是产品领先型,这种价值创造模式是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向,其经营的重要目标在于充当市场的领袖。
第二种是高效运作型,以严格的程序化、供应链管理来提高客户获得产品与服务的效率。
第三种是客户亲密型,这种企业以提高客户服务质量、效率、服务速度等来赢得竞争优势。
采取这种价值创造模式的企业,要求员工不仅很好地理解和满足客户提出的需求,而且能帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需求,能创造性地为客户量身定制个性化的产品。
这三种价值创造模式,不仅反映在企业的组织流程、组织管理等方面,同时也要反映在人员的胜任力上。
因为只有人员的胜任力反映和体现了企业的价值创造模式,才能保障企业战略与员工之间的沟通和传达,这对构建企业的核心胜任模型是非常重要的(见表1)。
建立胜任力模型的方法人才管理的选、用、育、留工作,华为公司老总任正非甚至将其称之为华为能成功的三大法宝之一。
那么,胜任力模型的内涵与外延是什么?一套完整的胜任力模型由哪几部分组成?它对企业有什么样的价值和意义?它是怎样构建出来的?让我们一起来揭开胜任力模型的神秘面纱。
一、胜任力模型的内涵评价一位员工是否是优秀,总的来说有两种方式。
第一种是对工作结果进行衡量,它),属于绩效管理的范畴,很多企业较多地采用关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator简称KPI。
如果仅有KPI,即完全以结果论英雄,只看重考核,不注重发展,不能充分发挥考核结果在人才培养发展方面的激励导向作用。
基于这些原因,另一种对工作过程进行衡量的方式越来越受到人们的关注和重视,可以称之为关键能力指标(keyCompetencyIndex ),简称KCI,它来自于我们常说的“胜任力模型”。
那么,什么是胜任力模型呢?我们先来看一个网上流传的小故事:到公司工作快三年了,比我后来的同事陆续得到了升职的机会,我却原地不动,心里颇不是滋味。
终于有一天,冒着被解聘的危险,我找到老板理论。
“老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗?”我问。
老板干脆地回答“没有”。
那是公司对我有偏见吗?”老板先是一怔,继而说“当然没有。
”“为什么比我资历浅的人都可以得到重用,而我却一直在微不足道的岗位上?”老板一时语塞,然后笑笑说:“你的事咱们等会再说,我手头上有个急事,要不你先帮我处理一下?”一家客户准备到公司来考察产品状况,老板叫我联系他们,问问何时过来。
“这真是个重要的任务。
”临出门前,我不忘调侃一句。
一刻钟后,我回到老板办公室。
“联系到了吗?”老板问。
“联系到了,他们说可能下周过来。
”“具体是下周几?”老板问。
“这个我没细问。
”“他们一行多少人。
”“啊!您没问我这个啊!”“那他们是坐火车还是飞机?”“这个您也没叫我问呀!”老板不再说什么了,他打电话叫朱政过来。
胜任力模型建立与使用针对痛点:❖不知道胜任力的构成要素❖不知道如何确定符合本企业状况的胜任力模型❖不知道胜任力模型的运用方法培训后感受与关键收获❖感受:员工测评内容真丰富。
测评方法很有趣❖知道:测评员工素养必须要测评价值观、求职动机、心态❖掌握:建立本公司岗位胜任力模型的方法与及其使用的方法培训对象:❖企业中高层管理者❖专业HR从业人员❖必须有3年以上的基层管理经验培训时间:2天×6小时/天=12小时课程形式:讲授法;讨论法;问答法;演练法;案例分析法课程大纲❖分享与分析◆您认为员工与公司是怎样的关系?为什么?◆您认为个人素养中哪些因素比较关键、重要?◆公司为什么要测评员工?◆您所理解的关键胜任力是什么?1.胜任力模型概要❖什么是胜任力模型❖为什么要制定胜任力模型2.胜任力模型的制定❖胜任力模型需要必备哪些要素◆价值观◆职业价值观◆群际价值观◆求职动机◆职业规划◆心态特征◆情商◆知识◆智商◆资历◆经验◆专业影响力◆专业资格◆学历◆观察、分析与解决的模式、习惯◆团队合作能力◆思维模式◆领导风格◆自我管理◆其它诸商❖胜任力模型的五个层次◆学习◆应用◆拓展◆指导◆领导创新❖胜任力模型要素的确定◆胜任力模型要素确定的原则◆胜任力模型要素的确定的方法◆胜任力模型要素的描述◆胜任力模型被忽视的误区●职业危险人格●职业危险心态◆不能说出的胜任力潜规则●社会人力资本●社会文化特性●职场耐受力●生存目标、标准●兴趣●非职业特长●关注点●思维模式●心智模式●技能陷阱3.胜任力测评方法❖胜任力测评的六大类别◆成就与行动类●设定目标●达成目标的行为◆个人效能类●自我控制●自信●应变●组织承诺◆帮助与服务类●人际理解●客户服务导向◆冲击与影响类●冲击与影响●组织认知●关系建立◆管理类●培养他人●指导他人●团队合作◆认知类●分析式思考●概念式思考●专业知识❖胜任力测评的内容与方法◆价值观测评◆识别职业价值观◆游戏:职业价值观关键词选择◆PDP天赋特质测评◆心态测评◆意愿测评◆技能测评◆知识测评◆资历或经验◆职场影响力测评◆管理风格测评◆思维方式测评◆专业资格◆团队合作能力测评◆执业资格类操作◆管理技能操作测评方法与要点●敏感性训练●案例评点法●角色扮演●管理游戏●无领导小组讨论◆职业规划识人(识别职业阶段、角色定位、价值归位)◆职业性向测评(问卷填写)◆投射测验◆“大五”人格问卷◆盖洛普职业稳定性测评◆自我管理能力测评●目标管理●职业规划辅导●形象管理●时间管理●计划管理●持续学习●健康管理●情绪与压力管理●角色管理●习惯管理❖胜任力模型构建演练❖胜任力测评演练。
胜任力模型建立与应用课程背景:企业的成功靠自身的核心竞争优势,而打造核心优势的关键是核心人才的培养及人才梯队建设。
企业想要稳步发展,需要持续不断地锤炼企业内功,尤其是对中高层管理者及核心骨干人才的梯队培养。
但作为企业的领导者和人力资源管理者却常常遇到以下困惑:◆如何建立以胜任力为核心,以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统?◆如何建立强有力的人才梯队,支撑组织的快速发展?◆如何调整原有人才结构,构架有层次,有梯度的人才矩阵系统?在没有发现完全合适的人才时,潜力明显的就必须先用起来,但如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置?课程收益:◆根据企业实际状况,建设与战略相匹配的胜任素质模型架构◆掌握职位分析、职位说明书制作的方法与步骤◆学习建立胜任力素质模型的方法、步骤及注意事项◆给未来岗位人才的引进与培育提供技术依据课程时间:2天,6小时/天课程对象:企业高中层管理者,HR总监,HR经理,HR相关工作人员课程方式:讲师讲授+案例分析+实操演练+视频互动+角色扮演+情景模拟课程大纲上篇——胜任力建模第一讲:胜任力模型概述人力资源管理的两大基础平台一、胜任力模型的定义1. 胜任力模型的提出2. 胜任力模型的定义3. 中国古代胜任力思想4. 胜任力模型与公司战略5. 企业核心能力现场演练:公司核心能力推导二、胜任力模型的构成要素1. 胜任力模型的心理学结构三、通用胜任力模型介绍1. 真正的冰山在水面以下2. 冰山模型解析3. 洋葱模型解析4. 胜任力模型的三个层次四、著名公司员工素质模型的实例第二讲:企业如何引入胜任力模型一、企业如何选择员工?讨论:好的员工和一般的员工有何区别?二、企业的核心竞争力和胜任力模型1. 核心能力基于企业远景使命价值观三、胜任力模型和企业人力资源管理体系第三讲:胜任力模型建立的基础——工作分析与职位说明书一、工作分析的定义和步骤1. 工作分析概述2. 工作分析的涵义3. 工作分析的目的、内容和作用4. 工作分析的程序1)时机选择2)实施步骤3)工具选择4)结果运用二、工作分析的方法和案例1. 观察法2. 问卷调查法3. 访谈分析法概念4. 工作日志法5. 其他分析法现场演练:工作分析问卷设计三、如何确立与职责对应的绩效标准1. 工作分析计划2. 工作分析设计3. 信息分析四、成功推行职位说明书的步骤和要点1. 岗位描述2. 岗位规范3. 岗位说明书现场演练:岗位说明书之任职资格撰写演练第四讲:建立胜任力模型的方法一、常用建模方法1. 标杆比较法2. 问卷法3. 专家意见法4. 行为事件访谈法二、行为事件访谈法实操1. 胜任力模型建立的一般流程2. 全面的建模方法3. 分析和确定胜任力的过程4. 行为事件访谈法5. 行为事件描述要点6. 关键事例的特征7. STAR工具的运用8. BEI访谈与传统访谈的区别演练:BEI行为事件访谈提纲设计角色扮演:行为事件访谈三、访谈数据的分析和练习1. 信息整理与归类编码2. 分析和确定胜任力3. 胜任力的编码与提取4. 归纳胜任力5. 统计分析与素质提炼6. 如何建立与战略相适应的胜任力模型7. 其他分析和确定胜任力的方法演练:访谈记录编码四、胜任力分级1. 胜任力词典2. 胜任力要项分级3. 基于胜任力模型产生的人力资源体系演练:胜任力分级下篇——胜任力的应用第一讲:基于胜任力的招聘选拔一、招聘评价选拔1. 外部招聘与内部招聘二、基于胜任力的面试1. 基于胜任力的面试评估表2. 行为面试要点3. 行为面试案例分析视频:基于胜任力的结构化面试现场演练:基于胜任力的结构化面试提纲设计三、评价中心的主要技术与方法1. 公文筐2. 无领导小组讨论3. 情境模拟4. 其他方法现场演练:公文筐、无领导小组讨论演练四、其他测评方法1. 测评内容与测评方法2. 组织内部评价中心的构建流程3. 测评工具4. 评价中心工具组合5. 评估程序现场演练:招聘、晋升评估演练第二讲:人才盘点一、人才盘点的两个维度1. 能力维度2. 绩效维度二、常用人才盘点工具1. 综合能力评估表2. 九宫格3. 继任者计划表4. 个人发展规划表三、人才盘点的流程1. 基本信息表2. 管理者完成对下级的评价3. 提前思考岗位继任计划4. 组织审查5. 制定改善的行动计划6. 管理者完成所有汇报材料的撰写四、继任者计划五、核心人才管理现场演练:人才盘点案例:常用人才盘点工具示例第三讲:基于胜任力的培训体系一、传统培训体系的区别1. 专业相关能力二、不同层级不同培训1. 对于岗位要求的培训发展三、选择培训形式1. 讲授2. 讨论3. 岗位实践4. 开发课程5. 带新人四、学习路径图是提升胜任力的重要工具五、个人发展通过多种方式进行六、人才梯队建设总览1. 梯队人才培养模型案例:人才梯队建设工作安排2. 人才梯队操作流程演练:人才序列学习路径图演练第四讲:其他模块的应用1. 胜任力在调薪中的应用2. 胜任力在绩效管理中的应用1)行为绩效考核3. 任职资格标准开发4. 人力资源战略、规划现场演练:任职资格体系标准第五讲:能力素质模型实施后的管理措施1. 在企业引入胜任力模型的好处及可能碰到的困难2. 其他企业的经验教训课堂演练:设计适合本企业的胜任力模型。