案例一西门子确立以久的德国事业部体制

1、乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司，业务遍布欧洲、亚洲和美洲，其规模在英国同行业排行第二。

乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制品，并一直使用单一品牌在各地市场上销售。

乙公司在英国总部聘用了400余名营销人员，分别负责各地区的销售业务。

大多数营销人员的大部分时间均出差在外国，与当地大型超市及经销商洽谈业务。

乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊，采用劳动密集型的生产及包装模式。

乙公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的30%，比同行业平均水平高约5%。

近年来，某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等，导致奶制品市场竞争激烈。

由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施，导致其总体市场份额和利润率均下降10%以上，在成人奶粉细分市场的份额下降了20%。

经研究分析，最高管理层发现乙公司在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷，急需进行调整。

最高管理层决定在乙公司内推行全新的运营模式，并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构。

要求：（1）简述选择战略变革的时机的三种类型，并确定乙公司战略变革时机的所属类型。

（2）简要分析乙公司在成人奶粉市场面对的挑战，并提出可以增强乙公司竞争优势的可选战略建议。

（3）简要分析乙公司实施“区域事业部制”组织结构的好处，并提出乙公司应如何组织“区域事业部制”组织结构的建议。

【参考答案】（1）战略变革的时机选择主要有三种：①提前性变革。

指的是管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。

②反应性变革。

指的是企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。

如利润率或市场份额下降等。

③危机性变革。

指的是企业己经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。

例如，政府突然改变政策而对企业产生严重不利影响，这是一种被迫性的变革。

根据案例材料可知，由于某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等，导致奶制品市场竞争激烈。

MBA/EMBA《公司治理学》 案 例 教 材新学科“公司治理学”的确立不仅需要填补在公司治理理论和公司治理实务方面的不足，也迫切需要建立起不同层次的教材体系，以满足人才培养等方面的需要。

李维安教师主持编写的研究生教材《公司治理教程》在国家教育部的推荐下得到广泛使用【案例1】 三井财阀源远流长的基石：分家不分业【案例2】 可口可乐的真实故事【案例3】 东北高速资金蒸发——股东结构的缺陷【案例4】 江苏阳光被攫取途径——金字塔股权结构【案例5】 新任董事长的问题【案例6】 公司安然：神话的破灭【案例7】 郑百文：独立董事在做什么？【案例8】 科龙电器：独董集体辞职【案例9】 GE公司选拔CEO接班人【案例10】 TCL：董事会的洋务运动【案例11】 大午集团：放大了权限的监事会【案例12】 三九集团的监事会缘何失效：赵新先获刑留下的问号【案例13】 德国西门子公司的监事会运作【案例14】 万科首期限制性股票激励计划的设计【案例15】 储时健与“59岁现象”引起的余波【案例16】 东风：尊重投资者 回报投资者【案例17】 青岛啤酒百年老店的IR管理【案例18】 新浪反击盛大：毒丸战略案例【案例19】 丽珠股份控制权争夺：代理权征集案例【案例20】 万科的公司治理溢价：好的公司治理带来的投资收益【案例1-1】三井财阀源远流长的基石：分家不分业（1）三井财阀的创业及形成三井的创业可以追溯到日本元和年间（1615-1623），当时越后的地方官三井高安之子三井高俊，在伊势松坂地方开设当铺，并兼营酒以及酱类商品，标志着三井家族作为商人起家的初步。

1622年三井财阀、三井集团的始祖三井八郎兵卫高利在伊势松坂诞生了。

高利十四岁时就开始在父亲的安排下，来打理江户的店铺，并于1673年与曾经在后次的店帮忙的长子高平、次子高富、三子高治一起在江户本町一丁目开设了“越后屋吴服（和服）店”，同时在京都开设了吴服的采购店。

之后由于采取了被称为“越后屋商法”的独特的销售、贩卖与采购技巧，到1683年，不仅营业额在十年间增长了五倍之多，而且开设了分店和扩大了采购店的规模。

第卷第期科研管理，年月，!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!文章编号：（）对事业部体制下企业核心能力管理问题的探讨郭斌（浙江大学管理学院，杭州）摘要：事业部制自产生以来就日益在产业界得到了广泛的应用，并成为企业组织结构的标准模式之一。

然而欧美、日本等国家的一些大企业在其事业部制实践中逐渐认识到传统事业部制在核心能力管理上存在着一定的缺陷，并通过一些探索性的实践对事业部制的修正与发展进行了努力。

本文对事业部制下企业核心能力管理问题进行了进一步的分析和探讨，以期为我国事业部体制的发展和完善提供借鉴与参考。

关键词：事业部制；核心能力管理中图分类号：；文献标识码：引言“许多年来已经被认为是组织原理了”［］，这就是分别以亨正如··德鲁克所言，有两种传统组织结构，利·法约尔的职能结构为基础的型企业组织形式以及以阿尔弗雷德·斯隆的联合分权制为基础的型企业组织形式。

作为型企业组织形式的所谓”事业部制”，就是采取大幅度地向各事业部委让决策权限，在企业边界内引进市场价格体系，通过市场价格的自动调节，谋求事业部之间的调节这样一种组织形态。

［］它可以较好地在部分保持小企业柔性的同时，获得规模经济与范围经济所带来的优势。

这种体制在工业中的完整实践最早可追溯到阿尔弗雷德·斯隆（）于本世纪年代为通用汽车公司设计的组织结构，即在集中控制下分权的基础上建立起来的事业部体制。

八十年代末之前，西方发达国家的大企业已经普遍采用了事业部制，而当时在事业部制的构建和管理上，主要是出于组织集权与分权问题的考虑，企业被视为产品市场关系的组合，而每个事业部则定位于特定的产品市场组合，对事业部的管理也主要基于利润和成本等财务因素。

然而随着市场竞争与技术竞争的加剧，人们发现传统事业部制暴露出一些弱点，影响企业长期增长和持续竞争优势的取得，必须对传统事业部制进行重新调整和修正。

答案，跑在问题前面——关于西门子股份有限公司环境分析的报告组长：万海星组员：许文凤陈二玲陈影夏雪王维杰班级：物流管理1202时间：2013年4月目录第一章西门子股份有限公司的经营背景 (3)第二章西门子股份有限公司的外部环境分析 (8)第三章西门子股份有限公司的内部环境分析 (11)第四章西门子股份有限公司的竞争态势分析 (24)第五章西门子股份有限公司的市场定位分析 (31)第六章西门子股份有限公司的发展趋势研制 (36)参考文献 (39)附录一西门子年表 (7)附录二西门子通信公司2008年度第一季度财务报表 (23)附录三海尔与西门子家电企业2007年度到2009年度的财产及股份结构比例对比表 (25)第一章西门子股份有限公司的经营背景1.1绪论西门子（SIEMENS）股份有限公司是欧洲最大的电器电子公司，是世界十大电子公司之一，是世界排名第四的家用电器制造商。

西门子公司是以生产电子和通讯产品、能源及工业设备、交通和医疗器械为主的综合性集团公司，业务遍布欧洲、美洲、亚洲、非洲和澳洲190多个国家，在全球27个地区拥有39家工厂，其生产的家电产品和通信产品，均享有国际盛誉。

西门子公司在跨越两个世纪的漫漫历程中，秉承创始人维尔纳?冯?西门子“一年两万项发明革新”的成功秘诀，系统建立了创新技术管理、创新组织管理、创新人才管理的完善管理机制，不断提升企业核心竞争力，促使企业的知识资本含量和运作能力日益增强。

西门子的实践再次向世人昭示：创新是企业的生命，唯有创新才能使企业永葆青春。

2004年，西门子公司在《财富》世界“500强”企业中名列第21位，年度营业总收入为805.01亿美元。

那么，西门子公司是怎样一步一步成为了电气界的“霸主”的？1.2 西门子简史1.2.1 西门子发展历史西门子创建于1847年，从19世纪中叶出发，带着一路辉煌跨越整个20世纪，以生机勃发的英姿走进了21世纪。

西门子的前身是西门子－—哈尔斯克电报机制造公司，是由号称“西门子之父”的维尔纳?冯?西门子和他的合作伙伴约翰?乔治?哈尔斯克创办的只有10个人的小企业。

西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为U型元结构）、H型（控股结构）和M型（多元结构）三种基本类型U 型组织也称为“一元结构，” 是指按商业功能（如营销、制造等）对组织进行单元的划分。

它的明显特征是集中控制，其所有的决策均来自于企业的最高领导，有利于企业集中有限的资源投资到最有效的方向上去；有利于产供销各环节的紧密协调，从而克服市场交易的高额费用。

缺陷在于高层经理们过多陷于日常经营活动之中，无法做好长远的战略规划，并且高层经理往往只是从各自负责的部门的立场而不是通盘地评价企业的总体政策。

这种结构一般适用于单一产品系列或一个地区的市场及小规模、经营环境稳定简单的企业。

H 型组织结构H型结构（Holding company , H-form ）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。

在H 型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。

控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company 和混合控股公司（Mixed holding company ）。

纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。

混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。

H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。

M型组织结构M型结构（Multidivisional structure ）亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。

这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。

事业部有两种组织形式：一种是按行业、地区或其他因素组成的一系列被控股公司作为事业部；另一种是企业集团。

M型控股公司组织结构由三个互相关联的层次组成，由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层，这是M型公司的核心。

西门子确立以久的德国事业部体制西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。

其早期历史与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公司是多国多分部管理最初的代表之一。

战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是为了加强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组织协调的能力。

第一次结构变化发生在1966年—1969年，起初组建了6个事业部，后来增加到了7个。

公司组建了5个总部只能部门，分别是计划/组织、财务、人事、R&D和分配。

这一结构实行到1989年，由于规模的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子与1989年采纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部”。

值得注意的是，和许多其他组织（如奔驰）不同的是，这种事业部大多数不具有独立的法律地位。

英国钢铁公司：从职能组织到多分部专业化英国钢铁公司成立于1967年，由14个国有化钢铁生产商组成。

在此之前的几十年内，公司尝试过多种组织形式——按地区或者按产品构造，但为了争和其凌乱的业务，一直在加强中央的控制。

到1983年，英国钢铁公司拥有了“事业部”，但权力仍牢固地保留在总部，贸易、购买和工业关系职能都是集中化的。

在事业部缺乏对投入或产出政策控制的情况下，英国钢铁公司实际是以职能模式组织的。

1988年，公司进行了私有化，因而转向一种更注重盈利的组织形式。

1990年该公司收购了英国主要的钢铁批发商Walker Group，随之组成了批发事业部。

1992年英国钢铁公司发动了名为“组织、深度变革、风格的重组。

该计划旨在大幅度地消减总部职能和成本，并将管理责任分散到12个业务单位。

其中关键的一条是业务领导不再在董事会任职，而是向相对独立得执委会成员报告。

这种结构以各项专业职能作为划分部门的基础，如生产、财务、会计、营销和人事等。

这类组织中，处于直线链条上的上级机构和管理人员可以指挥和命令其所属下级人员。

基于案例提供的信息请指出西门子公司至少需要达成的四项战略性组织成果以及对员西门子公司是一家有着150多年历史的德国公司。

如今，西门子公司已经进入软件、工程以及服务等多元化的业务领域。

它也是一家在190个国家中雇用了40多万名员工的全球性企业。

换言之，西门子公司通过在全球范围内实施一种以高科技产品和服务为中心的多元化战略，成为一个世界级的企业领袖。

在实施这一多元化公司战略的过程中，西门子公司的人力资源管理人员起到了重要的作用。

复杂的工程技术和服务，要求西门子公司比一般的企业更关注员工的甄选、培训和薪酬，而全球化则要求公司能够在全球各地提供这些服务。

西门子公司将其人力资源战略主题总结为以下几点：1.一家有生命力的公司是一个学习型的公司。

西门子公司经营的业务领域所具有的高科技性质就意味着，其员工必须能够持续学习。

为促进员工学习，西门子公司通过其内部系统，在全球范围内将课堂教学与实践操作型的学徒制两种培训方式结合起来。

它还为员工提供全面的继续教育和管理技能开发机会。

2.全球性团队合作是开发和利用公司人力资源全部潜力的关键。

西门子公司的全体员工都能感觉到，自己可以轻松地与同事合作进行沟通非常重要，员工应该有机会了解公司的整个工作流程，而不仅是了解其中的一小部分或某个片段。

为此，西门子公司为员工提供了全面的培训和开发。

公司还努力确保所有的员工都将自己视为一个坚强有力、完整一体的公司的一份子。

例如，公司的人力资源管理者将跨国和跨文化的管理经验作为晋升的一个先决条件。

3.相互尊重是公司内部一切关系的基石。

西门子公司认为，员工在国籍、文化、语言以及外表等方面的差异性，是公司最宝贵的财富之一。

因此，西门子公司开展了很多活动来培养一种公开、透明、公平、公正以及支持多元化的氛围。

思考题：1.基于案例提供的信息，请指出西门子公司至少需要达成的四项战略性组织成果，以及对员工的胜任素质和行为提出的四个方面的基本要求。

2.请说明为了使人力资源管理发挥作用，推动公司战略目标的实现，西门子公司至少实施了哪四项与战略相关的人力资源管理政策和活动。

案例：大型跨国公司组织结构设计与变革2007/1/19/8:35 来源：慧聪网企业管理频道作者：白万纲案例一：西门子确立以久的德国事业部体制西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。

其早期历史与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公司是多国多分部管理最初的代表之一。

战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是为了加强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组织协调的能力。

第一次结构变化发生在1966年—1969年，起初组建了6个事业部，后来增加到了7个。

公司组建了5个总部只能部门，分别是计划/组织、财务、人事、RD和分配。

这一结构实行到1989年，由于规模的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子与1989年采纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部”。

值得注意的是，和许多其他组织（如奔驰）不同的是，这种事业部大多数不具有独立的法律地位。

案例二：联合利华公司组织结构英—荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。

该集团在1990年代经过了彻底重组。

在过去，联合利华时高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。

在80年代后期和90年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务。

然而，1996年启动的杰出绩效塑造计划也造成了公司结构的实质性改变。

指导1996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其中产品“协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任。

责任经常是模糊不清的，根据一部分内部报告：“我们需要明确的目标和角色：董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害。

”杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8人（后变为7人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。

初级工商管理-案例分析题1、20世纪20年代事业部制结构由美国通用汽车公司首创后，在50年代后得到迅速推广。

事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。

它表现为在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权结构，如某跨国家电企业将其生产经营分为冰箱事业部制、彩电事业部制、洗衣机事业部制等等，每个事业部实行分权管理。

日本电气公司按产品分为半导体事业部、交换事业部、传输终端事业部、电子器件事业部等，这是采用了（）组织结构。

A.直线制B.矩阵制C.产品事业部制D.顾客事业部制2、20世纪20年代事业部制结构由美国通用汽车公司首创后，在50年代后得到迅速推广。

事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。

它表现为在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权结构，如某跨国家电企业将其生产经营分为冰箱事业部制、彩电事业部制、洗衣机事业部制等等，每个事业部实行分权管理。

每一个事业部都是总公司的（）。

A.成本中心B.决策中心C.利润中心D.指挥中心3、20世纪20年代事业部制结构由美国通用汽车公司首创后，在50年代后得到迅速推广。

事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。

它表现为在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权结构，如某跨国家电企业将其生产经营分为冰箱事业部制、彩电事业部制、洗衣机事业部制等等，每个事业部实行分权管理。

该公司经营管理中可能会出现的问题有（）。

A.部门经理的权力受到限制B.管理易失控C.机构重叠，管理费用高D.滋长本位主义4、20世纪20年代事业部制结构由美国通用汽车公司首创后，在50年代后得到迅速推广。

案例1 通用电气公司管理制度的变五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。

公司规模大了。

权力完全集中于美国纽约总部,已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。

于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。

该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生,非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。

斯密迪的制度有以下几点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的.他认为,一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立,各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”.这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门.第二点,以部门经营的好坏要有具体的量化指标。

斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标,其中,两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。

可实际工作中，利润是很容易测定的,是多少就是多少。

而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了.第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。

他认为,能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。

因此,作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练.一个管理人员应有多方面的技能,能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。

这样,通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。

后来,斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。

1966年通过竞争,通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权.该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营.由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门——通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。