国际企业战略及组织架构(ppt 53页)

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高 A公司
成 本 压 力
低
C公司 B公司
低
地区调适压力
高
降低成本与地区调适压力
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国际企业战略
国际企业面临降低成本的压力与日俱增。 要求公司努力去降低其创造价值的成本， 通过在世界上最佳的区位大量生产标准 化的产品，设法实现区位和经验曲线经 济。各国需求的趋同。
化学品、石油、钢铁、糖、掌上电脑、 半导体晶片、个人电脑、液晶显示屏、 轮胎。
世界范围的产品 集团或分部B
世界范围的产品 集团或分部C
地区甲 （国内）
地区乙 (国际）
职能单位
职能单位
世界范围的地区产品分部结构
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国际企业组织架构
F、全球矩阵结构 世界范围的产品分部结构地区敏感性低， 地区结构不利于实现区位和经验曲线经
济。 矩阵结构有利于解决这二者的矛盾。适
合跨国战略。
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高级管理层
采购部
制造部
市场部
财务部
采购单位
工厂
销售分支机构 会计部
典型的职能机构
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国际企业组织架构
B、事业部结构 每一分部负责一个产品系列（一个业务
领域）。如菲利普有照明、家电。工业 电子、医疗系统分部。每一分部都建立 一个独立的、高度自治的实体。经营决 策权下放到各个产品分部。分部对自己 的绩效负责。总部负责企业总体战略和 对各个分部的财务控制。
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国际业务部组织结构 总部
国内分部
总经理 产品系列A
国内分部
总经理 产品系列B
国内分部
总经理 产品系列C
国际分部 总经理 区域 (或地区）
甲国 总经理 （产品A、B 或C）
乙国 总经理 （产品A、B 或C）
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国际企业组织架构
D、世界范围的地区结构 产品多样化程度低且国内组织结构以职
能为基础的公司适合采用世界范围的地 区结构。经营决策权下放到每个区域。 总部则掌握公司总的战略决策权和财务 权。 缺点是子公司高度自治，核心竞争力转 移困难。
一些经营决策权集中，另一些经营决策 权分散。如营销决策权下放给子公司。
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国际企业组织架构
水平决策权分配：同一管理层次如何进 行决策权分配和划分。
职能、业务类型或地理区域为基础。 A、国内公司结构 许多公司没有正规的结构；待它们成长后，
管理上的要求越来越多，以至于一个人 无法处理。建立起职能管理组织。决策 权集中，单一产品。
国际企业战略与组织
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国际商务环境
一、全球化 国民经济与全球经济 市场全球化 生产全球化 技术开发全球化 资金融通的全球化 工作全球化
2
国际商务环境
全球化的推动力 1、贸易投资自由化 2、区域经济一体化：APEC 3、技术进步
二、国家差异因素 经济体制
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国际企业战略
条件：企业面临高的降低成本压力与高 的调适压力时，跨国战略才有意义。
企业采用跨国战略试图同时取得低成本 和差异化优势。
四种战略的优缺点比较。
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战略
优点
缺点
全球 利用经验曲线效应 利用区位经济
缺乏地区调适
国际 向国外市场转移独特 的能力
缺乏地区调适 不能实现区位经济 不能利用经验曲线效应
控制系统 国际企业使用四种主要的控制系统 1、个人控制
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国际企业组织架构
通过与下属个别接触而进行的控制。 小公司大多使用这类控制。 跨国公司CEO的个人影响力。 通用电器韦尔奇定期召开主要国际业务
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国际企业组织架构
2、联络员 每一子单位设置专门的联络员。 3、团队 公司将组建一个临时或永久性的班子。 如新产品开发与上市。 4、矩阵结构
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直接联系 联络员角色 团队 矩阵结构
正式的整合机制
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国际企业组织架构
非正式的整合机制 1、管理网络 2、组织文化
通过经验曲线效应及区位经济以做到成 本的降低。运用全球战略的企业，其生 产、营销和研究开发活动集中于若干个 有利的区位，在全世界销售标准化产品。 如Intel。半导体行业。 Hard disk driver.
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国际企业战略
条件：当成本降低的压力强烈而地区调 适的要求最小时，这一战略最为有效。
适合条件：企业具有核心能力，国外市 场当地竞争者又缺少这种能力，并且企 业面临的地区调适和降低成本的压力都 相对较弱，则采取国际战略是有效的。
缺点：制造设施点的重复，企业采取采 取国际战略会受到高的营运成本的拖累。
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国际企业战略
多国战略 企业寻求地区调适最大化，以广泛地改
造其提供地产品和营销策略以适应不同 地国别条件。它们往往在其从事业务地 各主要国家的市场中建立一整套创造价 值的活动，包括生产、营销及研究开发 设施。 如通用汽车公司作为一家多国公司。
工业品行业日趋普遍。但在许多消费品 行业中仍不存在。
当地区调适的要求很高时，采取全球战 略不适合。
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国际企业战略
跨国战略 企业内部转移核心能力。核心能力不一
定仅在母国存在，它们能在公司范围内 的任何经营点中开发出来。技能和产品 的流向绝不应是单向的，即从母公司流 向国外子公司。可以从子公司流向母公 司，以及从国外子公司流向其他子公司。 全球学习与知识转移。
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国际企业组织架构
垂直决策权分配：在层级制组织中决策 权集中在何处。
集权的理由： 1、集权有利于协调； 2、集权能保证决策与组织目标相一致； 3、保证高层管理者作出必要的重大组织
变革； 4、避免重复活动，如研究开发活动。
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国际企业组织架构
分权的理由： 1、使得高层管理者能够把时间集中在关
战略的任务：常常涉及确定并采取行动， 来降低其创造价值的成本或通过卓越的 设计、质量、服务以及性能等使企业
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国际企业战略
提供的产品实现差异化。 Clear vision公司的战略。 通过全球性扩张盈利 1、通过其独特的技能或核心能力获取更
大的利润； 2、把特定的创造价值的活动分散到那些
战略。 公司整体战略、主要财政支出、财政目
标等关键决策权通常集中于公司总部。 而经营决策权，如生产、营销、研究与
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国际企业组织架构
开发、人力资源可能集中，也可能下放， 取决于公司的国际战略。
如全球战略公司，总部必须决定把研究 开发、生产、营销等部门设在何处。
多国公司强调地方敏感性，把经营决策 权下放到国外子公司就显得极为重要。
多国 跨国
根据地区调适的要求 提供改制的产来自百度文库和特 定的营销
利用经验曲线效应、 利用区位经济 提供改制产品和特定营销 收到全球学习效应
不能实现区位经济 不能利用经验曲线效应 不能向国外市场转移 独特能力
因组织问题而难以组织 实施。
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国际企业组织架构
公司的战略决定了什么是与之相适应的 组织结构。
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国际商务环境
经济发展水平的不同 发展中国家 经济转轨国家 法律制度 文化差异
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国际商务环境
一、价值链分析 基本活动
生产制造，营销； 支持性活动 技术开发，人力资源等。 二、企业战略 管理人员为达成企业的目标所采取的行
动。
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国际企业战略
在全球竞争环境中，企业要盈利必须不 断地关注降低创造价值的成本，以及对 其提供的产品实行差异化，使得消费者 愿意为该产品付出超过其生产成本的代 价。
键问题上； 2、分权能够激励人的工作积极性； 3、具有灵活性，能对环境变化作出更快
反应； 4、分权能使决策者作出更好的决策，因
为基层的管理者比上层更了解情况；
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国际企业组织架构
5、分权能够加强控制。分权能在一个组 织内部建立相对自治、自给的子单位。
管理者必须对其所在单位的绩效负责。 集权与分权取决于决策的类型何公司的
国际企业战略
国际企业战略选择 四种基本竞争战略 1、国际战略international strategy 2、多国战略multinational strategy 3、全球战略global strategy 4、跨国战略transnational strategy
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四种基本战略
高 全球战略
成 本 压 力
国际战略
低
低
地区调适压力
跨国战略 多国战略 高
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国际企业战略
国际战略 通过向国外市场转让有价值的技能和产
品来创造价值，而那里的当地机制者又 缺少那些技能和产品。产品开发集中在 母国，总部对营销和产品战略进行严密 控制。 如IBM, 宝洁、微软。
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国际企业战略
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总部
全球矩阵结构
区域 1 产品分部A
区域 2
产品分部B
区域 3
产品分部C
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国际企业组织架构
整合机制。 协调各个子公司的方法。 1、集权； 2、正式和非正式的整合机制。 国际企业战略与协调 多国公司对协调的需求最低； 其次是国际公司
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国际企业组织架构
再次是全球公司 协调需求最高的是跨国公司。 协调中的阻碍 生产经理与营销经理关心不同的问题。 正式的整合机制 1、直接联系 子单位经理之间的直接联系。
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国际企业战略
地区调适压力 消费者在兴趣与偏好上的差异 北美消费者对小卡车有着强烈需求；而
欧洲国家小卡车主要由企业购买；营销 广告词不同。 不同看法。 通讯运输技术的发展，文化的传播。
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国际企业战略
巨大的标准化消费产品全球市场。 汉堡包、可口可乐、李维牌牛仔库，索
能最有效率经营的地区，以实现区位经 济效应；
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国际企业战略
3、实现更大的经验曲线经济效应，以降 低创造价值的成本。
核心能力：指企业具有的而其竞争者又 难以匹敌与模仿的技能。
核心能力是企业竞争优势的基础。核心 能力不仅降低企业创造价值的成本，而 且可以高价格定位来创造价值。
丰田汽车在汽车生产上的核心能力。
管理和指挥全球化经营的组织结构和内 部控制机制。
正式的组织结构和控制机制，非正式的 组织结构和控制机制，如企业文化和公 司网络。
壳牌、菲利普公司的组织结构与战略
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国际企业组织架构
国际企业组织结构设计的四个方面 1、垂直决策权分配 2、水平决策权分配 3、整合机制 4、控制系统
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A产品系列分部
总部 B产品系列分部
C产品系列分部
采购部
制造部
市场部
事业部组织结构
财务部
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国际企业组织架构
C、国际业务部 当公司扩张到国外后，它们通常把所有
的国际活动集中在一个国际分部。国际 分支机构则按照地理来组织。 国内与国外经营间潜在的冲突与协调问 题。国外子公司的负责人在组织中的发 言权没有国内职能部门负责人或产品部 门负责人多。国内国外经营缺乏协调。
尼电视机。 基础设施与传统做法的差异。 北美家电系统的电压为110伏特；而欧洲
标准为240伏特。 汽车方向盘的设置。
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国际企业战略
分销渠道的差异。 洗涤剂产品。德国由五家连锁零售商控
制了65％的市场。 意大利，没有一家连锁商控制超过2％的
市场。 东道国政府的要求。
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国际企业战略
适合条件：地区调适压力高而降低成本 压力低，采取多国战略最为有效。
缺点：重复建设生产设施造成高成本， 各个子公司各自为政，利用企业内部的 核心能力不足。
荷兰菲利浦公司在美国子公司抵制采用 目公司开发的录像机V2000制式，采用松 下公司的VHS制式。
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国际企业战略
全球战略 强调增加盈利能力,采用低成本竞争战略,
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总部
北美地区
欧洲地区
拉美地区
中东、非洲
远东地区
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国际企业组织架构
E、世界范围的产品分部结构 产品多样化的企业倾向采用世界范围的
产品分部结构。 有利于协调，但是地区或国别经理的发
言权受到限制，因为他们被视为产品分 部经理的下属。结果可能会导致缺乏地 区敏感性。
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总部
世界范围的产品 集团或分部A
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国际企业战略
宝洁在产品开发与营销消费品上的核心 能力。
沃尔玛在信息系统与物流方面的核心优 势。
三、降低成本与地区调适的压力 在全球市场竞争的企业典型地面临两种
竞争压力：降低成本与地区调适。
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国际企业战略
两种力量的相互冲突： 降低成本的压力要求企业把生产活动设
置在最有利的低成本区位；或提供面向 全球市场的标准化产品； 地区调适压力则要求企业对不同的国家 提供差异化的产品与营销策略，以满足 各国不同的消费者兴趣与嗜好、企业实 践、分销渠道、竞争条件与政府政策。