【完整版】东风汽车公司战略规划报告详解

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现状分析-研发管理体系
管理支持层(二)






缺乏研发绩效考核与激励机 制
技术人员流失严重,产品创新的 积极性不高,成为企业发展的隐 患 对产品开发项目缺乏量化的考核 标准
建立基于CPD模式的人力 资源体系,重点在以下四 个方面:岗位体系、考核 体系、激励体系、培训体 系 研发、市场、生产、质量、 成本等部门共同参予制定 产品开发标准,并设置关 键检查点
东风公司已经在战略高度 将研发作为自己的关键竞争能力
东风公司发展目标
在现有基础上,争取用一个五年计划或 稍长一点的时间进入世界500强。相应 完成产品结构战略调整和企业制度创 新,将综合实力提升到国内行业前两 位。其中产销量提高到70万辆,主营 业务营业额提高到800亿元左右,市场 占有率达到18%-20%。到2010年,成为 拥有自主知识产权,真正具有 国际竞争力的汽车集团
开 发
验 证
投 产
项目 n
生 命 周 期
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6
现状分析-研发管理体系
发展战略/规划与计划/产品创新 /市场






Байду номын сангаас
新产品立项与产品规划 决策缺乏市场前瞻性
市场信息处于分散状态 现有的市场信息收集和 分析能力难以为公司战 略产品开发提供有效依 据
制定统一的市场信息收 集方法和信息结构 构建市场信息平台,授 权共享 建立科学的统计、分析 模型和决策方法体系 建立系统科学的决策流 程
投 产
项目 n
生 命 周 期
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现状分析-研发管理体系
管理支持层(一)






财务管理在产品开发过程中 未能发挥应有作用,缺乏面 向成本的设计思想
产品开发项目预算管理不健全 缺乏新产品目标成本的指导与约束 零部件管理未得到重视
分项目预算,按阶段考核 产品规划决定预计销售价 格,财务负责转换为单位 成本需求,在产品开发过 程中严格执行 严格控制新增零部件
产品开发阶段决定了80%的产品成本和产品功能; 从整个产品价值链角度来看,制造过程只能在20%的成 本和功能里精打细算。
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2
研发体系成为国际竞争的一个新前沿
IBM的集成产品开发(IPD)体系 波音公司在PDM/CPC支持下的并行工程实践
需求分析 产品设计 过程设计 原型试制
距离“客户定义产品”差距 甚远
产品开发缺乏对产品生命周期的 定义 产品开发忽视对市场的适应能力
后续适应性开发占研发工作的大 部分
生产过程中产生大量临时文件
健全产品管理,并用以指 导产品生命周期的各个环 节
推行模块化开发,制定产 品配置标准
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产品策略未能做为投资 策略与公司发展策略紧 密相连
产品规划职能分散在各 个层面中的不同部门, 责任不明确,资源配置 不合理
适应大规模定制生产方 式,运用模块化设计思 产品的市场适应性不够, 想,最终实现客户定义 产品 适应性开发占据大部分 研发工作量
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1
当今汽车工业的激烈竞争 向产品研发提出了新的挑战
汽车行业面临的挑战 客户需求直接并强烈地驱动着产品的开发、生产、销售与服 务的全过程 市场对商品个性化的要求越来越高,产品供应商必须由大规 模生产方式转向大规模定制方式; 快速响应不断变化的市场需求; 缩短新产品进入市场的时间,降低新产品的研制成本;
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项目/产品开发管道管理模型
产品要求 与 概念形成
产品定义 与 项目规划
产品开发 与 产品验证
产品质量 验收
产品升级 与 投放市场
侯选产 品/项目
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研发管理体系结构
发展战略/规划与计划/产品创新 /市场
计算机信息管理(共享平台/支持) 人力资源管理(绩效与激励) 财务核算与成本管理(项目核算) 行政后勤管理(采购等) 项目管理(管道/文档/知识/质量等)
项目 1 项目 2 管 理 支 撑 层 业 务 运 营 层 决策层

概 念
计 划
开 发
验 证
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现状分析-研发管理体系结构
发展战略/规划与计划/产品创新 /市场
计算机信息管理(共享平台/支持) 人力资源管理(绩效与激励) 财务核算与成本管理(项目核算) 行政后勤管理(采购等) 项目管理(管道/文档/知识/质量等)
项目 1 项目 2 管 理 支 撑 层 业 务 运 营 层 决策层

概 念
计 划
CPD--协同产品开发,是: •以并行工程(CE)和集成产品开发(IPD)为基础 •以流程为中心 •以岗位设计、绩效考评、激励以及协同开发决策与评价为手段 •以沿着产品开发和生产销售服务链上的相关人员组成的跨部门 和跨企业的团队(CPT)为组织 •以项目管理方法和工具为指导 •以协同产品开发平台(CPC)为支撑 而形成的能快速反应市场变化的现代化的产品开发体系。
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4
CPD管理模式
管理层
我们利用这个CPD管理模 型,从研发管理和研发组 织体系两个角度来分析东 风公司的研发现状
研发 用服 市场 制造 财务 销售
产品决策委员会
PMT PMT PLMT
PDT PDT PDT
组织
价值链
不同角色在研发活动中的活动
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缺乏有效的项目管理
产品开发对市场的反应速度慢 新产品开发仍是一系列串行的分 阶段实施的活动 缺乏阶段检测点来保证产品开发 的进度与质量
成立跨部门的项目小组, 采用结构化并行的开发方 法 建立信息交互平台,规范 流程支持并行作业 建立产品开发管道管理模 型进行项目控制与管理
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示例
串行工程
需求分析
应用实例
产品设计 过程设计
并行工程
波音747/767飞机的研发 周期为十年,而波音777 因有了PDM/CPC系统的支 持而实现了并行工程,研 发周期缩短到4年半
原型试制
时 间
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汉普公司总结先进的研发管理思想和信息支 持应用,提出协同产品开发(CPD)体系