商业模式的演变以及未来发展趋势探讨
摘要：21世纪以来,“商业模式”这个词逐渐成为人们耳熟能详的商业术语,也日益成为学术界和企业界关注和讨论的热点,在市场竞争的实践中也逐渐凸显出其重要性。正如著名管理学大师彼得·F·德鲁克所说:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争”。本文主要阐述了商业模式的概念和发展趋势，并分析了影响商业模式发展的主要因素，在这基础上分析了在互联网大时代下商业模式的未来发展。
关键字：商业模式；要素；演变过程；互联网
1 商业模式的概念及要素
1.1商业模式的定义
商业模式概念的提出是缘于上个世纪九十年代互联网的广泛应用。学界及实践界普遍接受和应用商业模式这一概念，却并不存在一个让大家普遍认同的定义。国内外学者对于商业模式研究的核心是企业如何通过产品或服务的增值活动来盈利，企业不再仅仅将顾客作为一种产品或服务的接受者，而是将顾客作为企业价值的共同创造者。学界虽然并未对商业模式定义做出一致性的界定，但学者们澄清了一些商业模式的理解偏差：(1)商业模式并非从供应商一企业一顾客的线性价值创造机制;(2)商业模式既不同于产品市场战略(即不同于企业在产品市场中差异化、成本领先的战略定位，也不同于公司战略，即描述和指导企业如何在商业领域中变得更有活力；(3)商业模式不能缩减为“企业内部组织形式“(如激励机制、控制机制、活动系统以及核心企业等概念来加以替代。商业模式往往因注重“顾客需求”而用来作为企业获得竞争优势的源泉，较少将关注的视角转移到战略上来。总而言之，商业模式既非价值主张，也非收益模式或关系网络，而是对上述要素的整合和一体化。
对于商业模式的定义，在本文中将商业模式界定为“在特定的市场环境中，企业利用自身独特的战略、网络、技术等核心资源，为企业及其他利益相关者创造价值并获取持续竞争优势的经济逻辑架构”。该定义具有以下内涵：首先，商业模式的目的在于为企业及利益相关者创造价值，并获取持续竞争优势。这区别于经济学中企业利润最大化的单纯目标，商业模式不仅要考虑实现企业自身的利益，还需要实现与之有各种关联的利益相关者的利益，显然己经将顾客纳入价值的共同创造体系之中，而不仅仅将其视为产品或服务的接受者；其次，商业模式的最终构架需要依赖企业自身己拥有的核心资源，如己有的销售渠道、企业网络以及核心技术特征。最后，企业商业模式的设计和运行一般针对的是特定的市场或行业环境，故商业模式具有较强的市场针对性和定位。
1.2商业模式的构成要素
1.2.1定位
一个企业要想在市场中赢得胜利，首先必须明确自身的定位。定位就是企业应该做什么，它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他有机部分的起点。
关于定位已有大量的文献和理论，最具代表性的应属波特、特劳特和科特勒分别对定位的不同理解。在波特的战略理论体系中，十分强调定位的重要性，关于竞争战略的低成本和差异化本身就是企业对于未来发展态势的刻画。波特认为战略就是在竞争中做出取舍，战略的本质就是选择不做哪些事情，没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。20世纪90年代，波特曾经批评日本企业普遍缺乏战略，实际上是指日本企业过分关注运营效益的提升，尤其是达到生产率边界后仍然忽视企业的方向选择，大量企业的战略趋同。所以，在波特的战略体系中，定位实际上就是企业选择应该做什么，这个定位在内涵是关注企业在公司层面如何发展。
相对波特对于定位即战略选择的理解，特劳特关于“定位”的概念则聚集在企业具体的产品服务层面。特劳特在具体产品营销方面强调利用社会消费心理学塑造获得消费者心理认同的独特产品定位，利用消费者已有的观念构筑差异化的产品形象，也就是如何在目标受众的头脑中占据一席之地的方法。
我们认为，定位是在战略层面和执行层面建立更直接和具体的联系，即企业的定位直接体现在商业模式所需要实现的顾客价值上，强调的是商业模式构建的目的。企业对于自身的定位直接影响（而非决定）到企业需要构筑何种“物种”的商业模式。与战略中的定位略微有些差异的是战略中的定位将决定战略的成败，而商业模式中的定位更多地作为整个商业模式的一个支撑点，因为同样的定位可以有不一样的商业模式，同样的商业模式也可以实现不一样的定位。此外，商业模式中的定位更多地可以用来帮助理解企业的状态，这个状态包括提供什么样的产品和服务、进入什么样的市场、深入行业价值链的哪些环节、选择哪些经营活动、与哪些合作伙伴建立合作关系、怎么分配利益等。在商业模式的定位中，选择不做什么与选择做什么同样重要，同时，这也关系到企业如何构建业务系统、确定盈利模式、分布资源能力、设计现金流结构等商业模式体系中的其他部分。
1.2.2 业务系统
业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。我们可以从行业价值链和企业内部价值链以及合作伙伴的角色两个层面来理解业务系统的构造。
业务系统是商业模式的核心。高效运营的业务系统不仅仅是赢得企业竞争优势的必要条件，同时也有可能成为企业竞争优势本身。一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定与企业相关价值链活动的关系和结构，围绕企业定位所建立起来的这样一个内外部各方利益相关者相互合作的业务系统将形成一个价值网络，该价值网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得价值的过程中所扮演的角色。
1.2.3关键资源能力
业务系统决定了企业所要进行的活动，而要完成这些活动，企业需要掌握和使用一整套复杂的有形和无形资产、技术和能力，我们称之为“关键资源和能力”。
关键资源和能力是让业务系统运转所需要的重要的资源和能力。任何一种商业模式构建的重点工作之一就是明确企业商业模式有效运作所需的资源能力，如何才能获取和建立这些资源和能力。
任何一种商业模式构建的重点工作之一就是了解企业所需要的重要的资源能力有哪些、它们是如何分布的以及如何才能获取和建立这些资源和能力。不是所有的资源和能力都是同等珍贵，也不是每一种资源和能力都是企业所需要的，只有和定位、业务系统、盈利模式、现金流结构相契合、能互相强化的资源能力才是企业真正需要的。
1.2.4盈利模式
盈利模式指企业如何获得收入、分配成本、赚取利润。盈利模式是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下，企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现。良好的盈利模式不仅能够为企业带来利益，更能为企业编制一张稳定共赢的价值网。一个企业可以使用多种收益和成本分配机制。例如，同样是新闻媒体，电视台与报纸对于客户的收费方式就不完全一样。电视台的收入主要是向广告客户收取的广告费、赞助费等，而报纸则除了向广告客户收费外，还可以从读者客户中收取报纸费用。一个好的盈利模式往往可以产生多种收入来源，传统的盈利往往是企业提供什么样的产品和服务就针对这种产品和服务向客户收费，现代企业的盈利模式则变化极大，经常出现的盈利模式是企业提供的产品和服务不收费并且是永远不收费，吸引来的顾客产生的价值则由其他利益相关者支付。例如，
