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MMC &TQM衣机生产线质量管理创新模式
曹春华姜俊涛翟学英
1术语解释
MMC即迷你迷你公司(mini-mini company )由员工自发组织、通过员工的自主经营给企业带来利益的一种创新机构。
它是通过将不同岗位的人员组成1个小小公司，共同经营产品质量。
小组
成员的收入来源于给企业挽回的损失的提成，同时搭建各种可操作的平台来实现MMC 勺自运转。
SBU即策略事业单位(strategical bus in ess un it )。
如果每一个事业部而且每一个人都是一个SBU那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。
每个人都是创新的主体，经过自主经营、自主创新，实现自动增值。
资源存折：象银行的存折一样，员工利用企业提供的资源，经营的成果记录在案，增值、亏损情况通过资源存折可以很直观的体现出来，员工的收入来源于他给企业创造的效益提成，以此来激发员工的工作热情。
TQM系统：即全面质量管理系统。
利用先进的网络集成及条形码扫描技术，使洗衣机产品质量检测实现了计算机管理模式，从而达到产品质量信息的自动录入、自动数据分析以及每一位员工的岗位经营成果和酬劳自动生成的质量管理系统。
MMC公司的经营成果通过TQM系统自动显示、自动
分析和汇总。
2 MMC公司产生的背景：
2.1生产现场检验员与操作工的矛盾关系：
生产中检验员与操作工对质量问题的认识存在偏差：检验员认为出厂后的质量问题都挂在自己
头上，因此，在生产中出现质量问题，检验员就索赔操作工，同时宁可闸死也不生产，检验员与操
作工矛盾加剧；而操作工却认为自己主要是干出产量就可以了，产品质量应由检验员来控制。
2.2总装各公司对外观类问题的强烈抱怨
外观质量问题通过提高操作人员的质量意识很容易解决，但在生产中外观质量问题仍存在很多，
影响了生产效率，引起总装各公司抱怨。
通过检验处的TQM数据采集系统，对一公司2003年1月份
外观质量问题统计分析如下：
为提高操作工的质量意识，降低外观不良率，改变操作工与检验员的矛盾对立的关系，在检验员与操作工之间成立外
观精细化MMC，即由检验员与外观质量有关的操作工共同组建一个小小公司，大家共同来经营质量，管理质量，消灭外观质量问题。
2.3 TQM系统的信息化技术
TQM系统在生产线上实现了检测过程的微机化管理，由原来的手写跟单检验变成数据采集器自动完成，该系统的实施不仅节约了检验时间，降低了劳动强度，而且实现了数据共享，提高了信息利用率。
所有洗衣机从上线开始，运行位置、时间、缺陷等特征会自动实时监控，结合SST起到闸
口作用，以控制质量缺陷，降低质量成本。
该系统通过质量缺陷数据的自动收集、自动统计分析，将质量问题构成分解，从而提高一次下线合格率。
3 具体内容及做法：
3.1成立精细化MMC理顺MMC勺经营流程。
从图中可以发现，用户抱怨强烈的问题是：①、脱盖不严②、脱水桶偏心③箱体与底台闪缝、泛
白④、洗桶划伤、脏杂料⑤、盘座B面间隙，占总的外观缺陷的82%因此决定找出与以上五
项缺陷有关的操作工与检验员共同组成MMC
表2组织结构图:
① 模型图从用户的抱怨开始，通过各种资源支持，最终满足于用户的需求，形成闭环，即： 输入的是用户的不满
意，输出的用户的满意。
②
模型图通过作小三角，搭建各种平台，来对
U 级SBU 胡春梅进行支持，通过 B 级SBU 搭建
平台可以在其他公司应用，最终起到以点带面的作用。
3.2 MMC 目标确定：
⑴、目标值确定依据：我们的最终目标：质量零缺陷
同时查询资料发现世界知名洗衣机生产厂家日本东芝外观不良率为
lOOOppm,但就我们目前人员
的质量意识和工作技能不能很快达到零缺陷，因此必须制定阶段性目标，先达到国际先进水平，再 逐步向零缺陷迈进。
⑵、不良率每月目标值：
月份 一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 ***
计划值
/
5000ppm
4000ppm
3000ppm
2500ppm
2000ppm
'k'k'k
3.3为MM （搭建平台并运行： ⑴.培训内容（两个统一）：
① 、思想要统一：明确质量与产量的关系，没有质量保证的产品都是废品，干的越多越反动；检 验员要在保证质量的前提下追求产量的最大化。
检验员与操作工不应该水火不相容，因为其目标 是一致的，即通过消灭现场不良，保证出厂后的产品质量没有问题，最终达到用户满意。
② 、标准要统一：操作工认为自己的干的产品都是合格品，但却不能完全达到检验的标准，因此 要将检验员与操作工的标准统一起来，公司经理与操作工要从用户的角度着想，互相学习，取长 补短，按照统一的标准来控制质量。
即公司经理要对操作工进行培训指导，帮助理解标准，执行 标准。
通过检验员与操作工的共同经营来消灭现场不良率，达到用户满意。
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图1 MMC 公司SBU 经营模型图
⑵、为更大程度的激发员工的工作热情，把MMC成员的工作情况通过信誉度等级来体现，等级高的
员工不仅表明工作干的好，而且可以竞聘、晋升为MM（经理。
⑶、通过TQM系统为每个员工建立《资源存折》，系统对每一个员工的经营情况进行自动计算，使员工每日的经营情况一目了然，同时把员工通过降低不良项给企业挽回的损失，在资源存折理也直观体现，调动员工的工作积极性。
⑷、员工发现零部件本身不良，在现场采用应急措施不能解决，要及时传递给技术部门，技术部门通过现场招标，使问题得到根治。
⑸、员工参照《外观件检查BOM,对箱体闪缝、泛白、划伤等缺陷进行判定，做到质量问题在没上线前就提前发现，这样就会降低现场不良率，提高了生产效率。
4、实施效果：
4.1资源存折（2月份）：
表5由TQM系统自动生成的员工资源存折
由资源存折可以看出，SBU胡春梅3月份资源存折增值30元。
⑴、对公司经理（检验员）的考核是：
①、将用户的不满意转变成用户的满意，根据用户的抱怨优化检测手段，细化检验标准，不让
不良品流向下道工序。
即资源存折的A项。
②、通过经营SBU对SBU进行培训，提高其质量意识，不让不良项产生。
即资源存折的B项。
⑵、C项为每日的阶段性目标，每日从TQM系统取数得到实际值D, D与C相比较得出差异值E。
由
差异值E乘以1.5元，来体现每月资源存折的增值还是亏损；由差异值E乘以3.5元，来体现年底资源存折的增值还是亏损。
4.2日经营效果：
表6 MMC3月份日经营情况（TQM系统自动生成）
4.3周经营效果
表7 MMC公司3月份周经营效果（TQM系统自动生成）
4.4月经营效果
表8 MMC公司3月份月经营效果（TQM系统自动生成）
单位：项数
4.5具体问题的经营效果
表9 MMC公司具体问题经营效果（TQM系统自动生成）
4.6 1~6月份MM（公司实际运行效果
4.7员工通过创新解决的质量问题：
针对脱盖不严问题，MMC经理胡春梅（检验员）深入到操作岗位查找原因，最终在安装制动绞
索工位找出了问题所在，原来是制动臂的挂耳太低造成制动绞索挂在制动臂上，导致问题的发生。
找出原因后，反馈支持流程的质量经理，对制动臂进行修模，将制动臂挂挂耳处向上抬高2mm使
问题得到了根治。
（如图）
图2员工对零部件进行改进
4.8经济效益：
通过MM（成员的共同努力，现场外观不良项下降明显：从1月份的127项，2月份降到了67项,
3月份又降至41项。
经统计2~6月份不良项共下降了115项，返修一台造成的实际损失为179元，
那么MM（在2~6月份为企业挽回的损失为20285元。
4.9员工观念的转变
通过外观MMC勺运行，检验员与操作工成了一个控制洗衣机外观质量的整体。
对出现的质量问题不再互相抱怨，检验员的作用不再仅仅是发现质量问题、闸住质量问题，更重要的是对操作工进行指导、培训，防止质量问题的再出现。
操作工发现质量问题首先采取应急措施进行控制，同时会及时传递给公司经理，协助解决。
5、搭建的平台附件：。
