首席执行官重振高管团队士气的行动指南
在当今困难重重而又瞬息万变的环境中，首席执行官必须帮助自己手下的高管克服恐惧感和凡事持否定态度的心态，并帮助他们学习新规则。
2009年10月• Derek Dean
本文包括：
•附文：首席执行官、困难时期以及消极情绪
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•致函编辑(2)
当商业环境如去年那样发生剧变时，首席执行官需要依赖其最优秀的领导人尽快适应这种变化。但是，如果他们手下能力最强的高管似乎也难以适应新的“游戏规则”的时候，首席执行官们又该做些什么呢？付出的代价——组织上的飘浮不定、错失良机、威胁难以消除——是如此巨大，以致于更换那些瘫痪无能的领导人成为一种极具诱惑力的解决办法。然而，正如通常的情形那样，如果这些高管拥有一些颇具价值的资产（如超凡出众且难以替代的市场知识、人脉关系和组织才干），走马换将就是一种错误的选择。
在将这些仍有希望挽留的高管“替换下场”之前，首席执行官应该努力帮助他们学会按照新的游戏规则参与“比赛”。尽管这个任务——利用一个具有说服力的变革案例，帮助他或她满足新的职位要求——部分涉及到对一个高管理性思维方面的要求，但常常还有一个至少与理性因素同样重要的情感因素。随着支撑他们业务方法的设想破灭，高管们可能正在经历复杂的情感，对这些感受表示理解与同情，可能是克服恐惧感、悲观否定心态以及使他们难以自拔的认知障碍的至关重要的一部分（参见附文“首席执行官、困难时期以及消极情绪”）。
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首席执行官、困难时期以及消极情绪
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帮助高管人员克服这些令人烦恼的挑战是一个长期难题，这个问题在去年变得更加严重。信贷危机和全球经济衰退不仅造成许多业务模式土崩瓦解，而且还扰乱和打击了许多高
管人员的设想和信心。目前，对于许多首席执行官来说，抚平手下高管因经济危机带来的心理创伤是一个负有关键使命的任务。
克服恐惧感
在可能影响高管对各种事件的认知和应对方式的各种情绪之中，有一种情绪值得加以认真对待：普通的、古老的、令人神经紧张的恐惧感。在快速变革的时期，当通常会带来成功的行动不再有效，即便是很强悍的领导人也会感到强烈的、令人绝望的恐惧感，这种恐惧来源于对份、声誉、社会地位以及维持生存所必需的工作和薪水的威胁。具有讽刺意味的是，在经济动乱时期，那些具有最出色职场记录的领导人往往更容易感到恐惧，因为与自己那些具有更坎坷经历的同事相比，他们更缺乏面对逆境的经验。
强烈的恐惧感可以使性格开朗、头脑灵活、思想开放和善于反思的领导人变得防范心强、头脑封闭、态度僵化和因循守旧。这些领导人可能会将所发生之事视为针对自己个人，因而倍感困扰，他们不再进行有益的反思，并且丧失了处理新信息和应对困难局面的能力。当然，组织中的其他人将会注意到这种变化，并会以一种微妙的方式让该高管知道——这就进一步加剧了高管的恐惧感和防范意识。
要打破这种恶性循环，并不需要首席执行官变成一个夸夸其谈的心理治疗师，但确实需要首席执行官在情感层面上多与高管团队成员沟通交流。正如领导力培训专家Donald Novak 所说，“帮助高管用言辞表达自己的情绪，并承认其合理性，可以使他们消除过去的恐惧感，并变得更有创造力。”可以说，将恐惧公诸于众，有助于彻底消除恐惧感。
为了解这种移情训练在实践中如何应用，我们以一家大型全球企业的首席执行官为例。他最近发现，手下一位最出色的职能部门高管已经“陷入困境”。从这次经济低迷一开始，这位高管就带领同事调整了投资，削减了成本，但他告诉首席执行官，“如果你还期望我提供更多支持，我确实无法进一步削减成本了。”这位首席执行官在一次谈话中指出，其职能部门领导人的这种瘫痪状态源于各种潜在的恐惧：如对失败的恐惧，对使自己老板失望的恐惧，以及对失去自己团队的恐惧。这位首席执行官承认，他自己也有一些相同的恐惧感，他还强调，这是一种完全正常的反应方式。首席执行官坦承自己也有恐惧感，这就帮助那位高管走出了封闭状态，并引发了一场讨论：如何在不影响业绩的前提下，对该职能部门进行彻底改造。
当首席执行官坦承自己也有恐惧感时，他们就揭掉了附加在恐惧这种情感上的标签，并使其他高管更容易超越这种情绪。首席执行官反省一下自己在加剧恐惧感上所起的作用也很重要。为了更有效地与自己的高管团队交流融合，他们可能需要改变某些行为方式（如威吓部下业绩不佳要承担的后果）。他们可能需要比平常更坦诚地表达对声誉和职位安全的担忧。最后，首席执行官需要在“正确”的行为规范上以身作则，包括开诚布公地对话和协作，尊重各种不同的意见，以及保持自信。在困难时期，号召做到其中的一些要求可能并不容易，但它们是对盛行的防范心理以及在这种困难时期普遍存在的恐惧感的有力抗衡。
克服否定心态
除了恐惧感会对人们看待各种事件的方式产生影响以外，认知偏差也可能导致甚至最有才能的高管否认时代确实已经今非昔比的清晰证据。例如，一家全球半导体企业高管团队的
几名重要成员向首席执行官报告说，这次经济低迷与他们在这一周期性很强的行业经历过的其他经济衰退并无太大不同。两个季度内收入下滑50％以上的事实也未能改变他们的这种信念。他们的解释可能构成了一些典型的认知偏差（正是这些认知偏差构成了否定情绪的心理基础）：
•“我们在上周还刚刚获得了一份订单，因此事情正在好转”——有效试探法的一个典型实例
•“感觉这次经济危机与上一次的经济低迷差不多；我们最终将会卷土重来”——一种锚定偏差
•“我的团队都同意，这会自行化解的”——从众效应
•“我发现，有三项不同的研究都支持我的观点，即这只是一次暂时性的经济低迷”——确认偏见
•“我们在非理性地采取行动之前，还需要对这次经济危机进行更多的研究”——信息偏见
•“如果我们做一些在经济低迷时期通常会做的事情，一切就会恢复正常”——乐观偏见
为了与这些否定心态的表现作斗争，这位首席执行官试图用客观的数据和分析（世界各地许多经济部门的企业客户和最终消费者所面临的经济环境）来说服其高管团队。通过一系列令人疲惫不堪的工作会议，他让整个高管团队埋头研究各种原始数据，并利用趋同心理压力，使高管团队坦诚相见和尽早暴露各种认知偏见。在许多情况下，他需要分别召开一对一的会议，来帮助手下的高管人员了解并从情感上处理市场变化——包括个别企业可能会恢复到历史最好水平的小概率事件。
这些工作花费了大约一个月时间，最终，这位首席执行官成功地克服了来自其高管团队、自己当初所面对的否定情绪。他手下最优秀的高管们一旦立足于新的现实，就恢复了自己的最佳行为方式，并开始领导对他们的战略进行认真的重新评估。许多高管必须对他们的产品组合从头开始进行重新评估，变革自己的销售和营销方法，并取消一些过去在其战略中占有核心地位的活动和职能。就像这些发自内心的转变一样，他们变得热衷于去根除其团队遇到的任何认知偏见和否定心态。
克服学习障碍
刺激高管团队的成员去正视他们的恐惧并满足变革的需要，这是一个重要的起点。然而，首席执行官仍然面临一项艰巨的任务：帮助高管团队学习从事业务的新方式，以适应不断变化的环境条件。Harrah’s娱乐公司首席执行官Gary Loveman在谈到成功的高管在学习上面临的困难时，喜欢引用Chris Argyris于1991年发表在《哈佛商业评论》上一篇文章中的一句话：“由于许多专业人员在事业上几乎总能获得成功，因此他们很少体验失败。而且，由于他们很少失败，因此，他们从未学会如何从失败中学习。1
然而，在经济混乱动荡的时期，失败（或至少是没有获得显著的成功）恰恰是许多高管都要面对的现实。高管们获得成功的基础——明确的委托授权和任期、基于经验的判断力、将数据转化为对决策有用的信息的能力，以及对文化规范的清晰了解——有可能在一夜之间荡然无存。剧烈的动荡意味着委托授权可能变得含混不清、前景不明和朝令夕改。任期可能会大大缩短，迫使高管们几乎总是要随着自己任期的变化，仓促地重新规划和重新设计自己
