中国制造企业的比较优势与竞争劣势摘要：在分析中国企业尤其是制造企业的竞争优势时，通常认为我们具有劳动力成本低的优势。
本文认为，这种优势只是比较优势，并不必然转化成竞争优势，而且这一优势随着大量跨国公司进入中国市场的竞争战略已逐渐销蚀。
中国企业要赢得竞争优势，必须重视人力资本的价值，培养自己在研发与创新、营销、品牌、组织管理等方面的差异化能力。
在一个开放的、全球化竞争的环境下，企业的竞争优势有可能向所有存在禀赋资源比较优势的市场或产业领域渗透。
中国企业在全球的竞争优势往往体现在制造业尤其是传统制造业领域，因为中国制造业是最能利用和体现我国具有比较优势要素的产业，也是最具创新潜力和国际竞争力的产业。
然而，随着中国加入WTO之后，中国市场的国际化程度已向纵深发展。
当大量的拥有研发、营销技术和品牌优势的着名跨国公司将制造业生产基地向中国转移以利用中国市场的比较优势要素的时候，中国的制造业似乎遭遇了前所未有的挑战。
我国制造业如何守住最后一块拥有比较优势的阵地，这不仅关系到能否培育有国际竞争力的产业和企业，更重要的在于能否首先立足于国内市场，因为制造业是中国经济增长的最大推动力。
一、我国劳动力成本低的比较优势
在分析中国企业尤其是制造业的竞争优势时，通常认为中国企业和产品在国际市场上的竞争力很大程度上来自于低成本的优势，而这一优势又主要体现在劳动力低成本。
根据瑞士国际管理发展学院(IMD)公布的 2001—2002年中国国际竞争
力综合排名，中国综合竞争力排名第31位。
从评价的八大要素指标中的“企业管理”和“科学技术”这二项具体指标来看，我国劳动力成本从2000年的第12位上升到2001年的第10位，比其它指标高出20多位，凸显中国劳动力成本低的优势，而且不仅低于发达国家，还低于东南亚国家。
1999年国际货币基金组织曾对亚洲一些国家和地区的制造业的工资报酬做的测算结果同样证明以上结论。
如下表。
中国20多年来经济高速增长，但劳动力成本并没有相应的大幅度上升。
其主要原因是中国长期保持着劳动力无限供给的能力，从而使制造业的劳动力成本一直保持在较低的水平上。
即使是东部沿海地区的工资水平大幅度上升，但中西部地区大量剩余的劳动力流向东部地区，从而使东部地区制造业仍然能得到廉价的劳动力。
二、比较优势能否转化为竞争优势
依赖自然资源和劳动力成本低的战略仍然是一种比较优势战略，既然是比较优势，那么在新的经济条件下(信息化，技术快速变革，劳动力趋向知识化)，这种要素禀赋结构的升级就会很快，产业和技术结构的升级也会很快，这种升级实际上就是一种创新，是对先进的产业和技术的模仿。
在创新的过程中，要求管理人员和工人不断学习新的技术、生产、营销等方面的知识，以适应变化的环境。
尤其在那些新兴的、前沿性的产业和技术中，人力资本与物质资本的互补性越来越强，他们的知识技能不断增加，其人力资本的价值也在不断地升值。
劳动者素质的提高必然意味着劳动者价值的提高，所以低劳动力成本的政策不会吸引优秀人才，或者说优秀的企业想通过低劳
动力成本的方式吸引高素质的员工是不可能的，而没有高素质的员工，企业就失去了竞争的源泉，从而制约了企业的学习和创新能力，最终会丧失企业的竞争力。
在很多发展中国家，人力资本的过度积累导致了资源的浪费，从而出现人才流失，这说明了这些国家的自然禀赋结构比较低，没有合适的位置去利用他们的人力资本。
所以，中国企业过度强调劳动力成本低的优势会损害人力资本的价值(从一定程度上讲，劳动力成本低意味着劳动力素质低)，相对于技术、品牌和管理优势而言，是一种贬值的竞争力，而不是一种升值的竞争力。
一方面，仅仅具有劳动力成本低的优势并不等于总成本最低的优势，总成本最低体现在整个业务流程的整合生产效率，体现在价值链的关键环节甚至全部。
如果劳动生产率管理效率低，必然会增加其他生产和销售成本，从而抵消劳动力成本低的优势。
民营企业家刘永行讲过这样一个故事：他去韩国参观访问一家同行时，发现他们一个加工1500吨面粉的工厂才66个人，他非常佩服。
但韩国老板告诉他，自己刚从中国打了败仗回来。
他非常不解。
韩国人说他在中国开的厂子，设备比韩国的还先进，但100多号人只能加工100吨面粉，因为中国人做事不到位，做事效率低，员工的素质差异决定了企业的差异。
据今年的最新的统计，在全国 7000万产业工人中，初级工占60％，中级工占 35％，高级工只占3．5％，与发达国家40％的比例相差甚远，而技师和高级技师更是风毛麟角。
“中国制造”的制造者们的素质状况与中国制造业的迅猛发展以及制造业在中国经济发展中的举足轻重的地位极不相称。
所以，劳动力成本的比较优势要变成竞争优势必须具备两个条件：低劳
动力成本要建立在高素质的劳动力和高效的劳动生产率基础上，这也是将劳动密集型的产品(产业)向技术密集型产品(产业)升级的重要条件，其中劳动者的素质即人力资源的质量是关键。
另一方面，中国企业的劳动力成本低的比较优势已经受到跨国公司的强劲挑战。
从2001年开始，一些着名的跨国公司如松下、东芝、惠普开始在中国市场大降价，有些产品价位直面中国企业同类低价位产品，且目标手段十分明确——首先就是要打破中国企业的价格优势地位，其次从措施上对开发、采购、制造、销售环节进行从零开始的彻底中国化流程再造。
比如松下在深刻地研究了中国的低成本优势之后认识到：中国的优势在于10倍于日本的劳动力和只有日本1／10的工资水准，普及型的产品不在中国生产就无法生存；如果不能推出以中国价格参与竞争并获得利润的商品，几年之内松下将面临生死存亡的危机。
因此在新一轮的战略调整中松下对自身的高成本体制进行了彻底的改革，开始构筑以中国为轴心的全球性生产、销售体制。
2001年以来松下分别关闭了其位于美国的微波炉、空调压缩机的生产基地及德国的模拟复印机生产基地，将生产全部转移到了中国。
在全球制造业能力过剩、利润水平日益下降的趋势中，曾经靠着爱迪生发明的电器起家，又成为美国家用电器的领军品牌GE公司开始了战略结构的转移。
一方面，从八十年代初期起，GE先后将空调器、小家用电器、电视机等利润率无法达到公司预期目标、无法成为行业领头羊的业务转卖出去，
除保留了电冰箱、厨房电器等极少数核心产品外，其他不具备竞争优势的产品干脆放弃、退出。
另一方面，仍利用自己的技术、品牌和渠道优势，保留在白色家电领域的核心产品，但采取新的经营方式。
如多数产品的制造业务采取外包的形式，在全球(中国、韩国、拉美)的众多家电企业中通过比较寻找最理想的对象采购，供应给自己的全球网络。
并且，GE还同时在制造业和服务业开掘新的利润源。
比如，在医疗设备市场，GE公司不仅在中国建立了采购中心，以降低原材料采购成本，而且，在中国完成了几项成功的并购业务，减少了在中国市场的竞争者的数量，占据了很大的市场份额，加上在中国的设备调试和营销网络的建立，其整体价值链的优势基本形成。
而在服务领域创造的收入增长更快，已占到总收入的70％(2001年的统计)。
总之，中国制造环节的比较优势与跨国公司强大的品牌优势和渠道优势形成了互补关系，正是中国的低成本制造力为跨国公司的价值链提供了重要的环节，成为他们创造利润的不可或缺的重要手段。
而与外国跨国公司在中国的命运截然不同的是，中国企业进入国际市场却屡遭挫折。
先有美国和欧盟对中国产品的反倾销调查(彩电、打火机、钢材)，然后又有以技术侵权为由对中国产品(彩电、DVD)树起一道技术壁垒，所有这一切令中国企业的低价竞争战略失效，成本优势逐渐销蚀。
三、我国企业的竞争劣势
中国企业在国际市场上靠低端产品竞争和频遭技术侵权指控的表现实际上暴露了我国企业的竞争劣势。
从上表1揭示的信息已发现，在衡量国际竞争力的另一个关键指标“科学与技术”一项上，我国的排名是连续下降的：
94年是第23位，95年 27位，96年28位，2001年35位，2002年33位。
在“企业管理”指标中除“劳动成本”之外，其它指标排名都很落后，这也同样说明我国在企业管理和技术创新水平方面的落后，而科学与技术又是决定竞争优势的关键因素。
在衡量企业的技术进步和创新能力方面，研发投入是最基本的重要指标。
按照国际惯例，企业要保持生存，其研究开发费用必须占到企业销售收入的2％左右；要保证领先地位，必须占到 5％以上。
而在发达国家，工业企业的研究开发支出占销售收入的比重一般是3-5％，高科技企业可以达到20％。
据统计，1995年，我国工业企业 R&D经费支出占销售收人的比重为0．18％，其中大中型企业和小型企业分别为0．3％和 0．02％。
目前，我国大中型工业企业的研发费用占产品销售收入的比重达到1％-2％，而“全球 500强”中美国上榜企业是5％-20％。
现在，约有 2／3的国有大中型企业没有建立研发机构，新产品销售额占全部销售额的比重平均只有8％。
企业如此低的研究开发投入，显然难以保证有效地开展工艺创新和产品创新，不断提高产品质量和降低生产成本，从而不利于提高企业的竞争优势和内生增长能力。
我国不仅研发投入少，而且知识产权也少。
根据国家知识产权局2001年年报公布的信息，国外企业来华发明专利的申请量相当于我国企业发明专利申请量的2·5倍以上。
从近几年的发明专利数量看，国内外申请也差距悬殊：1997- 2001年，国内向国外申请从299件增至1027件，合计1949件，而国外来华申请从20953件增至 26401件，合计90686件，是国内向国外申请的 46·5倍。
含专利权的使用和转让在内的“专利权使用费和特许费”，收支差距也不容乐观。
1997- 2000年，我国企业出口收入从5500万美元增
至 8000万美元，合计2·73亿美元，而进口从5· 43亿美元增至12·8亿美元，总计30·36亿美元，高于出口10倍。
(IBM公司仅在2001年通过专利转让许可的收入就达到17亿美元，占其总利润的21％)。
根据国家知识产权局的统计，2002年我国共有9万多项专利获得授权，但其中只有6％左右属于发明专利，其它都是实用新型和外观设计专利。
即使在发明专利中，能够居制高点的核心技术也只是凤毛麟角，通常是基础性专利或从属专利(从属专利要依附于他人的基础专利才能实施)。
而从国际知识产权的含金量来看，今天知识产权的保护主要集中在几个发展前景看好的技术领域，如生物技术、信息技术、新材料等，在这些战略性前沿性和对经济发展、社会进步产生重要影响的高技术领域中，美国、欧洲和日本拥有绝对优势，如在生物技术领域，美国拥有专利占59％，欧洲9％，日本17％ (我国近几年只在计算机技术领域有所突破，拥有完全知识产权的技术，并强调从“中国制造”上升到“中国自造”)。
四、中国制造业的选择
中国企业在国际市场上的竞争经历已经证明，在当今的国际市场上，劳动力密集型产品或产业的比较优势已不具有国际竞争力，一方面，对这类产品的需求日益减少，需求结构已趋饱和，另一方面，这类产品技术含量低，产品质量不高。
第三，国际化使得不同企业可以分享其它国家的劳动力资源。
从钱德勒揭示的现代工业企业的发展历史规律来看，现代工业出现和发展的原因归结为技术创造的速度经济和向管理型大企业的过渡创造的组织能力，结果是现代大工业通常是集中于资本密集型工业中，而不是劳动密集型工业
中。
在当今以科技进步带动经济增长的知识经济时代，以体现低劳动力成本的初级产品的比较优势呈逐年下降的趋势，而在最能体现一国产业国际竞争力的高技术产业产品竞争力在迅速提高，说明我国制造业在调整和提升产业结构水平方面的迫切性。
从中国制造业的发展历史来看，主要有两类制造业，一是加工制造业，二是装备制造业。
大批量、标准化、生产线是加工制造业最重要的特点。
在加工制造业发展的过程中，最初的基本竞争方式就是成本价格的竞争。
当技术达到一定水平，质量达到一定标准时，如果产品之间没有差异，价格竞争的结果是增产不增收，尽管市场份额越来越大，但利润越来越薄。
像这样的加工制造业大多是劳动密集型产业，其特点是需求弹性小，供给弹性大，前者意味着市场需求容量有限，后者意味着进入门槛很低。
价格竞争到一定程度就进入差异化竞争阶段。
装备制造业的企业之间的竞争主要不是成本价格的竞争，而是性能、质量、营销、品牌等方面的差异的竞争，只有这些才能真正为企业带来利润。
但中国制造业从低端制造向高端制造，从传统加工制造向现代高科技装备制造转移需要有一个积累渐变的过程，需要遵循国际分工原则。
一方面，需要坚持发挥比较优势，充分有效地利用现有劳动力和自然资源的比较优势发展劳动密集型产业，不是盲目一味发展高科技而忽视中国大量劳动力就业问题。
另一方面，利用信息技术改造传统产业，提升产业的技术、管理水平，突破发达国家对技术转移和模仿设置的障碍，开发具有自主知识产权的产品，从而提高产业的国际竞争优势。
中国家电产业发展的历史和企业竞争战略从成本最低向差异化的转变过程充分说明了这一道理。
改造中国制造业，并不
意味着中国制造业什么都能做。
正如吴敬琏先生所说的，现在产业链的划分是在全球范围内划分，产业链上的各个环节已经分得很细了，要想搞全能的产业链，一定会失败。
一个企业也是一样，只有先在一个很小的环节做好了，才能向其它产业环节转移。
概括来讲，中国制造企业要发挥比较优势，突破竞争劣势，提升企业国际竞争力，要着重培养以下竞争能力：
第一，确定投资和产业发展目标，培育差异化战略能力。
企业无论是选择进入新的产业领域，还是选择规模扩张的战略，应该首先对目标产业的定位有一个清醒的认识，其次才是确定差异化还是成本最低的战略。
正如麦肯锡北京分公司董事兼总经理潘望博先生所说的，中国制造业中的确有很多发展机会，但制造业需要大量的资本投入，建厂、研发、营销等等，尽管中国已经有一些非常成功的制造业企业，例如格兰仕、联想等等，但新企业要进入这个领域，特别是要成为一个有知名品牌的制造商会比较困难。
而在一些新技术领域，包括生物、光纤、电信技术等，世界各地都有很多这样的新技术在不断涌现，中国自己也有一批很好的科学家和技术人员，完全可以利用他们开发大量的新技术业务。
第二，创造品牌竞争优势。
品牌是一种差异化优势，它可利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格的敏感性下降使得公司能避开竞争；它可使企业在较高价格、增加利润的同时不必追求低成本。
客户的忠诚以及其它竞争者要战胜这种“独特性”需付出长期巨大的努力就构成了进人壁垒。
公司如果赢得了客户对品牌产生了忠诚，在面对替代品威胁时，其所处的地位比
其它的竞争对手更为有利。
品牌形象可以通过企业在过去的广告、顾客的服务、产品特色或由于第一个进入该产业而获得的商标信誉和顾客忠诚度上的优势而形成。
而一旦品牌信誉形成，这项资产就可自由地延伸到其它的产品或业务上，这就是我们通常所说的存在路径依赖的以品牌延伸或技术扩散为特征的多元化经营。
品牌差异化战略需要企业对品牌的长期投资，需要在质量和信誉方面对消费者的长期承诺。
第三，培养企业营销传播的核心能力。
不同的产品具有不同的特性和消费群，因此不同的企业也具有不同的能力差异，“联想”善于创造、维持营销网络；“丝宝”善于做终端；IBM善于做赞助培训、产品示范和一流的顾客服务，更善于获得集团消费者和产品合作者的支持。
所以，企业的营销方式也应该是差异化的，而不仅仅依赖于广告。
企业既要做自己擅长做的事情，又要学会整合营销。
第四，不断的产品创新。
创新是竞争优势的不竭之源，它是对消费者需求、竞争市场的变化、产品和产业生命周期的准确、及时的判断力和应变力的反应，也是企业在研发上的投资能力的体现。
“宝洁”公司每年与超过700万的消费者进行交流，各种产品每年至少要做一次的改进和改良。
“联合利华”承诺每年出品高质量的产品和饮料，为此每年投资大约10万元用于产品的研究和开发。
所以真正的国际品牌很少是靠一成不变的一种产品打遍天下的。
中国企业的竞争优势集中在制造业领域，自然资源和劳动力的供给能力起了重要作用。
当大量的跨国公司直接将生产环节转移到中国市场，他们在
分享中国企业的劳动力成本低的资源优势时，我们却很难在短期内学习到他们的生产、技术和管理效率优势，相反，我们在制造领域的优势在慢慢地消失。
我们虽然具有劳动力成本低的优势但并没有形成总成本最低的优势。
我国企业低效率、高成本运营的绩效表现再次证明了波特的战略思想的正确性：企业的竞争优势往往体现在特定的战略要素上，仅仅是要素的可得性并不足以解释竞争的成功，竞争优势取决于怎样有效率地使用这些要素，只有有效率地调动要素的能力才是竞争优势的关键。
中国产品在国际市场遭遇的挫折经历再次告诉我们，作为人力资本的劳动力尽管是最重要的资本，但是最不可能获得保护的产权；价格竞争只是市场竞争的初级阶段，质量、服务、创新才是企业更有效的制胜之道。
国内制造业只有加快企业管理改造，提高劳动力素质，改进产品质量和服务水平，在产品研发与管理的纵深层面上打造整体成本优势，才能突破“Made in China”产品仅凭“劳动力与制造”这一比较成本优势的局面，将比较优势转化成竞争优势。
只有这样，中国的制造业将不仅仅是中国的制造业，而应该是世界的制造业。
