企业信用管理部门配置.

企业信用管理部门的预算


信用管理成本预算的控制宗旨: 全面评估信用管理部门在预算期间的需要 参照企业在预算期间的总体财务和目标起草预算方案 涉及内部费用和其他与客户信用管理控制支出相关的各种费用 人员配备数量（包括全职与兼职) 工资成本 计算机和相关设备费用 电话和邮电通信费用 差旅费用 信用保险费用 调查费用 培训费用


商帐科的工作流程
发 票 和 发 货 通 知
邮寄发票和收货确认单 定期与客户联系，发现征兆
到期前提示客户付款
是 否 收款
通知商情科
登记在案
通知业务部
停止发货
通知外勤科 开始追讨
商帐科职能



商帐科的应收账款管理职能 企业内部控制 外部形象塑造 应收账款管理的目标: 追求应收账款的最佳流动性和 效益，控制账款逾期和坏账 应收账款管理的四个阶段： --形成应收账款时的管理 --在授信期限内的应收账款的管理 --信用期限到期的应收账款的管理 --商帐逾期判断与催收安排
风险巨大
总利润
信用成本
业务部门
紧
信用政策
松
结论：业务部门掌管信用管理职能是激进型管理模式
企业信用管理部门设置的必要性 误区之四：财务部门信用管理


管理模式二：企业没有信用管 理部门，由财务部门控制赊销 管理理由：财务部门掌管企业 “血液”，对其流量了如指掌。 管理效果：企业费用很低，信 用评价数据很好看。同时，信 用政策紧缩，企业销售业绩不 理想，市场分额小，利润维持 在较低水平。 原因：财务部门是企业中最保 守的部门，管理手段单一，其 控制风险的手段主要是限制赊 销。
信用管理部门的预算编写程序


总评当年的预算开支 编制新的预算 --企业和部门的业务计划 --人员和办公设备的调整 --员工工资、福利开支的变动 --固定费用 --变动费用 --信用外协服务费用 --信用保险费用 --特殊任务或项目开支 上交领导复核
信用管理部门的预算
赊销总额（万元/年） <10000 10000-50000 赊销客户（个） <200 200-500 50 10-20 5-10 50000-100000 >100000 500-1000 60 20-30 10-15 >1000 70 +30 +15 普通预算（万元/年） 40 第一年特殊预算 （万元/年） 第二年起特殊预算 10 5
企业信用管理部门的内部设置
信用管理部门
商情科
授信科
商帐科
外勤科
信用管理专员
商情科的工作流程
赊销定单
老客户
档案资料齐全且 未超过更新时间 否
新客户
资料短 缺或已 经过期
索要申请表
业务部门意见
第三方推荐
外部资信调查
授信科 其他方式调查
商情科主要的日常工作
收集、核实客户信息 从专业征信机构获得客户资信报告 统一管理客户信息 对客户的跟踪监测 信用档案的维护与更新 信息系统及数据库的软硬件维护 客户信息的内部咨询服务
项目二 企业信用管理部门
能力目标和知识目标
能力目标： 能够设置企业信用管理部门，配备信用管 理人员 能够分析企业信用管理流程中存在的问题 知识目标： 掌握企业信用管理部门的职能及组织机构 熟悉企业信用管理流程
任务一 建立企业信用管理部门

中国企业在管理上普遍存在两个半缺陷： 1、预算管理。大多数中国企业不懂得如何进行 预算 2、信用风险管理。目前几乎是一个空白 3、半个人力资源管理，大多数企业实行的是人 事管理，离人力资源管理还有一定的距离 -----美国管理协会的专家
法律观念
协调能力 时间概念 工作压力承受能力 有逻辑性 团队精神
信用管理其他岗位的配置

客户档案管理员
信息收集、处理和检索的能力；熟悉各种征信报告的格式和符号系 统

客户信息分析员
对财务数据、行业情况及各种信息的高度理解能力； 对企业经营现状及信用管理政策准确把握的能力

应收账款管理员
有一定的法律和财务知识；擅长与客户沟通
解释：
普通预算为人员和办公费用，特殊预算为招聘和培训人员、 聘请 专业信用管理机构人员、信用调查、委托追账等费用。 本费用未包含数据库和信用管理系统建设费用。
信用管理经理的配置


企业信用管理经理的主要工作 -协助制订、完善企业信用管理政策和规章制度；汇报企 业信用管理状况；参与信用管理委员会的相关事务 -领导信用管理部门；制订客户信用分析、评价和授信标 准体系；审批客户授信 -与外界相关机构的业务联系 所需能力: -掌握企业信用管理基本职能的知识和技术 -信用管理工作能力 -文本起草能力 -团队领导能力 -公关协调能力 -熟悉信用管理行业的相关机构
应收账款管理
企业缺乏信用管理功能的后果


不敢赊销，丧失市场份额 “年年清账、年年不清”，逾期应收账款居高不下 无法及时安全地回收赊销货款，产生大量的呆坏账 平均货款回收期长，销售成本高于竞争对手 因职员离职，造成客户流失 交易决策只能依赖于对业务人员的信任，决策风险大 赊销比例加大时，出项账面现金紧张 企业资信等级低，赊购、融资和招商困难
案 例 讨 论
A公司是一家大型机械设备公司,在应收账款管理上走 了一条由事后到事中,直至实行全程信用管理模式的道 路。 最初,该公司为减少应收账款,专门成立了清欠办公室, 但几年的清欠工作收效甚微,而且前清后欠,包袱越背 越重。 公司管理层经过分析,认识到仅靠事后追讨不能解决真 正的问题,必须在销售过程中进行控制。为此,公司专 门成立了应收账款控制室,隶属于销售部门。应收账款 得到一定的控制,但也产生了许多管理上的矛盾,如:这 种控制往往缺少足够的科学依据,客观上影响正常的销 售业务。 之后,公司专门成立了信用管理科。目前该公司的资金 回笼率基本每月达到100%,有的月份甚至超过100%,收 回了以前拖欠的老账。 试分析:A公司从清欠办公室到信用管理科的转变过程 中,为什么企业的应收账款管理越来越好?
企业信用管理经理应有的教育背景和素质
专业课程
企业信用管理
消费者信用管理 征信技术
培训和工作经验
熟练使用计算机
熟练使用因特网 英语读写
性格和特长
谨慎
仔细 表达能力
资信评级原理
社会信用体系原理 商业法律 催帐技巧 信用风险转移技巧
客户服务经验
公关经验 管理经验 熟悉信用管理行业 专业知识和技术培训 拥有从业执照
外勤科的工作流程
追账通知
内勤追讨
外勤追讨
是 否
账款回收
通知商情科 登记在案
委托追账
法律诉讼
坏帐
外勤科职能

外勤客户调查 外勤商帐追收 外勤联络专业机构
组建信用管理部门的注意事项



人员：不论规模多大的企业，信用管理部门的人员也 不宜过多。 级别：信用管理部门的级别应与业务和财会部门一样， 或偏高。 顾问：对于一个刚刚建立信用部门的企业，最好从专 业信用管理公司聘请一位专业顾问，陪伴企业走过部 门初建的第一年。 独立：信用管理顾问帮助企业招聘或物色一位合格的 信用管理经理。切记信用管理顾问不要插手过多的具 体工作，包办代替是信用管理顾问的禁忌。信用管理 顾问要帮助信用经理树立威信、走入正轨、提高管理 素质和办事效率。 重视：信用部门成立时，必须得到企业上层的高度重 视，一个好的开端是成功的一半。
企业信用管理部门设置的必要性 误区之三：业务部门信用管理



管理模式一：企业没有信用管理 部门，由业务部门负责赊销和信 用风险 管理理由：业务部门在销售第一 利润 线，最了解客户信用状况。 管理效果：企业销售额很高。但 是，信用政策扩张，企业各项费 用巨大，利润很低，有时是负值。 管理漏洞明显，腐败现象突出。 原因：业务部门是企业中偏于激 进的部门，其销售愿望远远大于 控制风险的愿望。监控机制不健 全。
讨论问题


1. 为什么杰森被选为美国D医药公司的 信用经理? 2.美国D医药公司在信用管理部门的人员 配臵上是如何运作的？在该例中信用调 查和管理员、信用评估员和账款管理员 的挑选标准是什么?
企业信用管理部门设置的必要性 误区之一：没有信用管理职能
信 用 管 理 销售部门与财务部
目标统一
销售部—订单、发货
注重销售业绩 被迫放宽销售条件
出现管理真空 账款拖欠严重
财务部—记账、结算
注重现金收入 要求现金交易
企业信用管理部门设置的必要性 误区之二：等同于清欠


当企业由于盲目赊销出现大量拖欠账款时，企 业立即想到的的办法就是成立一个“清欠办” 或临时的“清欠小组”，负责拖欠账款的催收。 这样做能够回收一部分欠款，但往往有一些弊 病： 清欠花费较高 前清后欠，治标不治本 甚至出现有的业务人员为了获得清欠奖金而故 意让客户拖延付款的情况
企业信用管理的目标
•最大限度地扩大赊销 或授信 •同时将客户风险降低 到合理程度
风险管理
销 售
财 务
企业信用管理部门的职能



客户信用档案管理 职能 客户授信职能 应收账款管理职能 商帐追收职能 利用征信数据库开 拓市场的职能 投放信用工具
服务
市场开拓
监督
客户授信 客户档案管理
逾期账款追收
信用信息 采集、 处理、 录入和 更新
授信科的工作流程
客户 资料
查看客户档案和资信报告
分析客户以往的信用状况
对新的申请进行评估、确定授信额度
通知 业务部
审核结果
通知 客户
授信科职能

客户信用分析与评价：信用管理部门的核心 技术部分 授信额度及授信期限的确定：授信科的主要 工作成果 受理与回复客户信用申请 --客户申请表 --授信确认函、授信通知书

账款催ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ员
熟悉国家的法律法规；客户服务意识好；心理素质好；口头表达能 力和自我控制能力强

外勤联络员
熟悉信用管理相关机构的行业情况和具体业务；较强的较往能力和 谈判能力
信用管理人员的配备数量
赊销总额 （百万）
赊销客户 （个） 信用经理 （人）
80以下
小于200 1
80-250
200-250 1
250-400
-中级：财务分析课程、非财务人员的财会和税务课程 -高级：合同风险管理课程、项目风险管理课程、融资和投资风险 评估课程
操作和技巧培训 业务知识培训 管理知识培训

案 例 讨 论


美国D医药集团公司是美国第3大医药集团，从业时间长达 80多年。D公司很早就开拓国际市场，欧洲、亚洲和南美洲 都占据了一定的市场分额，有多个医药产品是世界级品牌。 D公司的主要销售还是在美国本土，占其销售总额的65%以 上。该公司从70年代中期建立信用管理制度以来，被认为 是非常成功的典型，公司的销售额、内部财务状况和市场 占有率都是在这个时期得到巨大提高的。 1976年5月，为了寻找信用部门合适的人选，辛迪、雷蒙德 和人力资源部共同起草了一份招聘广告，公开招聘信用经 理。经过大量的面试，辛迪和雷蒙德终于从众多的应聘人 员中找到合适的人选—杰森先生。杰森毕业于英国的信用 管理学院，取得硕士学位，并在英国的一家信用管理机构 实习一年。之后，杰森在2家较小的公司担任过信用部门经 理，对信用管理的理论和实际经验都有一定经验。在得到 拉斐尔总裁的批准后，杰森正式上任了。 1976年8月，公司开始第二轮招聘，招聘对象是信用部门的 信用调查和管理员、信用评估员和账款管理员。其中，信 用调查和管理员要求具有档案管理的学历和经历，信用评 估元具有会计师执照，账款管理员有律师执照并有多年的 法律事务经验。9月初，5名信用管理部门的人员到齐。
500-1000 1
400以上
1000以上 1-2
其他人员
0-1
1-3
2-4
4人以上
来源：企业信用管理，朱荣恩，P38
信用管理人员的培训


新员工上岗培训 企业内部业务程序或产品知识的培训 企业新员工的集中培训 安排辅助性工作，指定老员工传、帮、带 员工在岗培训 专业培训 -初级：客户信用管理基本课程、应收账款追收技巧
销售量低下
利润（ P） 总利润 财务部门
财务部门
信用成本
紧
信用政策
松
财务部门信用管理效果图
结论：财务部门掌管信用管理职能是保守型管理模式
建立独立信用管理部门
利润（P） 积极筹措资金 财务费用最小化 总利润 管理信用风险和销售费用 利润最大化 控制销售部门盲目激进 信用成本 积极开拓市场 销售最大化
财务部门
推动财务部门资金运转 信用部门
业务部门
紧
信用政策
松

结论：独立信用管理部门能够达到企业利润最大化
企业信用管理部门的优势




对外树立企业信用形象，坚决执行企业的信用 政策； 对内随时监控信用政策，并及时调整； 专业化、规范化的管理，防止一切人为因素造 成损失； 信用部门的“红脸”角色和销售部门的“白脸” 角色是收账的最佳方式； 一个专门为赊销成立的部门，任何责任有章可 循。