流程管理和改进工具
工具一：两个小组
流程改进作为一个专项项目，在流程着手优化或改造之前就应成立专门的流程领导小组和流程推行小组。流程领导小组组长由公司总经理担任，小组成员包括公司其他高层领导，主要负责流程改进思想的推动、流程改进中度的把握。这个小组的关键是通过组长的现身说法、身体力行来发起流程实施思想的转变，通过流程领导小组的统一呼声来推动流程实施思想的转变。很难想象如果没有高层领导的高度重视，如果高层领导口径不统一，流程还能成功实施。
流程推行小组组长由一名公司高层领导担任，小组成员包括相关部门的负责人，主要负责前期流程制定的配合、后期流程实施的推动。这个小组的成员了解流程操作细节，同时具备一定的权威性，是参与流程制定、推动流程实施的最佳人选。这些人员在前期流程制定过程中参与最多、理解最深，随着参与和理解的逐步深入，潜移默化中使他们本身成为流程最忠实的执行者，从而保证他们有能力也有资格能够成为流程实施的推行者。当然，流程推行小组的操作也离不开流程领导小组的坚强支持。
工具二：流程改进动员会
这个工具说起来很简单，就是一个简单的全员参与的会议，这个会议包括领导动员和明确流程制定各部门、人员需要配合事项两个部分。在流程开始制定前由流程领导小组组长做动员，说明流程制定的目的、范围，表明态度，可能的话可以由领导小组成员都发言表明立场。需要重点提出的是，后面配合事项的部分往往是这个会议容易忽视的部分，导致后面流程制定过程中流程设计人员数据信息不全面，进而出现流程轻则返工重则因为流程设计不合理导致流产的现象。后面的部分可以由流程推行小组组长进行说明，流程领导小组进行肯定的方式进行。
工具三：流程研讨会
流程研讨会是确保流程设计取得最大合理性的关键，虽然我们常说设计完美的流程在实施过程中也会产生这样或那样的问题，但在前期我们需要尽量减少后期执行过程可能出现的问题，问题的多少会影响流程执行人员的信心，同时也给流程抵制者以借口。即流程研讨会的认真对待与否直接决定了后面实施的难度甚至成功与否，笔者认为每一个流程设计出来后都应经过两轮以上的研讨，即研讨—修改—确认。在这一环节最容易出现的是参与研讨范围和态度问题。
流程研讨的范围至少应包括流程主要执行部门的所有相关人员，但不包括高层管理人员。一个流程往往涉及到诸多部门，由涉及到的部门都来参与研讨可能不经济，可由设计人员将辅助部门参与的工作事项重点圈出后发送该部门征求意见。高层管理人员在场的研讨可能使得基层人员不能畅所欲言，某些不太理解的地方不敢轻易发问，为后续实施埋下隐患。
参与流程研讨的态度问题应该说该环节难点所在，可能因为工作繁忙无暇顾及所致，也可能因为无所谓的态度所致。前者主要以“抚慰”方式应付，后者可以“限额加激励”的方式应
付。所谓“抚慰”，高层管理人员对中层管理人员通过非正式沟通来提高中层管理人员的积极性，中层管理人员同样方式来提高基层操作人员的积极性;所谓“限额加激励”，给参与研讨人员下达流程“虫子”(流程中可能存在的问题)数量目标，超过者给予正激励，不足者给予负激励。一般来说，这两种方式同时使用。
工具四：流程实施动员会
这个会议同前面的动员会类似，同样也是由流程领导小组组长做思想动员，表明对流程实施的态度，可能的话也应由领导小组成员发言表明立场，避免员工的侥幸心理。这一环节看起来简单，体现出来的作用也不那么明显，但如果缺失却反作用明显，因此应予以高度重视。
工具五：流程培训会
该次培训是流程设计这对所有流程针对所有员工的一次系统讲解，这是流程实施前最后一次对流程进行确认，对流程的大会诊，对流程进行答疑。为达成培训会的目的、提高培训会效率，流程推行小组事先应组织各部门内部进行学习，对不理解和操作不清楚的地方进行批注，在培训会上重点关注和提出疑问。
流程培训本身枯燥无味而且历时较长，大多数都是与己无关的流程，难免会致使员工情绪化，这需要领导对员工的理解，很好的沟通，同时通过后面一个工具即流程考试给予员工施加必要的压力来确保流程培训会目的的达成。
工具六：流程考试
流程考试一般由流程设计者命题，安排在流程培训会后流程试运行前进行，其主要目的是迫使流程操作者认真学习、理解和掌握流程，同时检查流程操作者对流程的掌握程度。为达成前一个目的，应保证流程考试的权威性和严肃性，往往采取流程考试的结果作为本年度绩效考核重点内容来解决。
流程考试操作的最大问题是对考试结果数据的分析利用的欠缺，据了解，很多开展了流程考试的企业都没有对数据进行认真分析，造成数据的大量浪费，令人叹息。考试结果数据经分析可以充分了解企业在哪些模块、哪些流程、哪些部位都存在掌握不到位、理解不深入的地方，同时也可发现流程中存在问题。根据分析结果，企业可以有针对性地下药补救，对流程进行修订，对人员进行培训，提高流程本身的可操作性，提高操作人员的操作能力，从而提高流程实施成功率。
工具七：流程批斗会
流程批斗会就是在流程实施之后由流程推行小组定期组织流程操作人员研讨，对优化改进后的流程进行批判，提出改进建议。批斗会的成功实施的前提条件是建立渠道收集流程问题，进行分析记录。流程推行小组负责建立正式流程反馈和监督信息通道，收集流程在运行中产生的问题。流程批斗会可分为部门级和公司级两个层次。
部门级的批斗会在部门内部召开，按前紧后松的方式，在实施初期可以2个星期举行一次，3个月后1个月举行一次，6个月根据实施情况可以取消。在部门级的批斗会中，根据收集到的信息，如果流程问题不涉及其他部门，部门内部进行讨论提出优化建议，在履行相关的审批程序后即可修订操作;如果流程问题涉及其他部门，部门内部讨论提出优化建议，反馈流程推行小组，在公司级批斗会上提出讨论。
公司级的批斗会由流程推行小组组织，各部门派代表参与，同样按按前紧后松的方式，在实施初期可以1个月举行一次，3个月后按季度举行，1年后根据实施情况可以取消。在公司级的批斗会中，根据收集到的信息，流程推行小组负责提出相关议题，议定相关的优化举措。
工具八：基于流程的绩效管理
为保证流程的权威性，流程的实施中一般约定流程没有变更前不得按流程规定之外的操作方式进行。那么如何保证流程不被侵犯，流程不被人为因素左右?这个时候就需要基于流程的绩效管理粉墨登场了，这就需要在流程设计的同时对企业的绩效考核体系进行相应的优化设计，加大考核力度，增加流程指标及其权重，保证流程的切实执行。
流程实施是一项艰巨的工程，需要高层领导的重视、高层领导一往无前的决心、给予中层后盾支持，也需要中层管理人员的积极推动，更需要基层操作人员的认真学习、转变思想、密切配合，因此不能说用好上述工具就可以保证流程实施成功，但是显而易见的是，用比不用好，有效的用比无效的用强。
出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
