目录
、公司介绍 (2)
、正文 (3)
A 绩效考评 (3)
1.YG 服装公司绩效管理现状 (3)
2.绩效管理的改进设计方案 (5)
2.1 设计方案思路及重点： (5)
2.2 改善方案设计分析： (6)
2.2.1 个人KPI 考核 (6)
2.2.2 个人行为指标考核 (7)
2.2.3 工作态度与协作性的考核 (8)
2.2.4 个人成长 (9)
2.2.5 总结 (9)
2.3 绩效考核的沟通与反馈： (10)
2.4 绩效考核结果的应用： (11)
3.设计结论 (12)
3.1 该绩效考核的优点： (12)
3.2 该绩效考核的缺点： (13)
4. 参考文献： (13)
B.薪酬设计 (13)
1.YG 服装公司薪酬体系现状 (13)
2.薪酬体系的改进设计方案 (16)
2.1 结构图如下： (16)
2.2 具体说明如下： (16)
3.设计结论 (17)
3.1该薪酬体系的优点： (17)
3.2该薪酬体系的缺点： (17)
4.参考文献 (17)
一、公司介绍
慈溪市颖光制衣有限公司( Cixi Yingguang Garment Co.,Ltd. )，以下简称YG 公司，成立于1990 年，总公司坐落在中国服装名城——宁波，紧邻杭州湾大桥，水陆交通极为便利。公司经过二十年的发展壮大，现已经拥有厂房10000平方米，在职员工1500 余人。公司巨资引进日本、欧美先进的设备，年成衣生产能力达100 万打。(薪酬
考核)
公司实力雄厚，集织造、染整、成衣为一体，是一家大型针织休闲服装制造企业，浙江服装行业中的佼佼者。公司视信誉和产品质量为企业的命脉，产品质量达到国家技术监督部门的认可。始终以“质量为本，诚信经营”的理念，努
力为顾客创造更高的价值。
公司组织紧密，企业管理及经营管理体制不断改革创新。逐步引入国际标准管理体系
IS09000,实现企业由粗放型向集约型转变。公司重视人才，不惜花费大量的人力、物力、财力培养各专业人员来全面提
升企业员工的综合素质及公司产品的含金量，研发部门人数近百人，已为公司的快速发展做出了很大的贡献。
公司拥有注册品牌一一“颖光” (YINGGUANG )、“依村”(YICUN)，其品牌服装在国内市场上深受消费者欢迎。“颖光” 品牌服装畅销意大利市场，并在其他国家市场也被看好。公司提供0EM 服务，其主营产品或服务为各类针织服装生产，月生产能力为600000 件，
年出口额能力约为10000 万，年营业额约为15000 万。
针对公司的现状及今后的发展方向，公司也正在征求更多的著名针织品牌的合作开发生产项目，共同开拓双方的
市场。如果能同更多的著名针织服装品牌合作，就可以减少双方在生产管理、成品的生产开发、原材料的的储存等各项环节的工作量及各项人力、物力的大副投入。目前，公司已具备先进的生产管理队伍，一流的进口设备，资深的设计
师，广泛的市场分析来源，及时的国外市场信息来源，提供的成品以质量为先，已具备了服务于多家品牌的各项实力。
公司组织结构情况：
组织结构说明：公司有董事长两名，总经理、副总经理三名，各部门主管共30 名；
公司有六大部门，大多数员工集中在生产部，且为一线操作员工。
董事长
图表1公司组织结构图
二、正文
A绩效考评
1.YG服装公司绩效管理现状
绩效考核体系是公司管理的中心环节，是推动公司成长的“引擎”，没有建立绩效考核
体系或没有完善的绩效考核体系，就无法将公司的发展战略落实到具体的工作目标之中，也
无法激发公司员工的工作热情和创造性。（薪酬体系）
绩效考核就是要对员工在组织内的工作表现做出客观的评价，即工作表现的好与坏，而
这个好与坏是相对于组织的具体要求而言，只有相对性，没有绝对性。
公司实行绩效考核是为了使员工能更好地在工作当中体现出公司整体工作目标和充分
调动员工的工作积极性，同时也能通过引入绩效工资来完善公司的薪酬分配体系。YG公司早
在公司发展中期就实行了绩效考核制度。随着公司的进一步发展，在2003年设置了人力资源
部，同时对绩效考核进行改革，完善了绩效管理。
YG 公司设计绩效考核体系的目标是达到公司与员工绩效的共同提高，所以其绩效考核体系就是按照这个目标进行的。整个绩效考核体系包括绩效考核、绩效改进、绩效提升三个方面。它们相互联系，共同推动公司实现成长发展目标。但是，相对来说，公司的绩效管理是比较落后的，主要原因在于绩效改进及绩效提升工作不到位，绩效考核体系的功能没有百分百发挥出来，一定意义上来说，是公司工作的一个缺陷，制约了公司人力资源的发展。
目前，该考核每月进行一次，考核方式主要实行员工自评与主管复评相结合的方式。具体做法是：在每月5号前，员工必须根据实际情况完成对自己上个月工作绩效考核的自评工作：每月7号前，由直接主管完成对下属的绩效考核复评，部门主管进行核对，并将部门每个员工的考核结果汇总到人力资源部。由于各部门员工的工作性质与工作内容不尽相同，对他们采取的考核内容和考核方式也有所区别。
以业务部普通业务员为例，考核内容是百分比量化的，且是与工作目标完成状况有关的项目，也是每个月业务部门对每位业务员制定的工作计划和工作要求，主要体现出业务员的完成工作业绩的能力。通过对这些指标的控制，可以从很大程度上把握业务员的工作完成状况。业务员对其自身销售接单、应收账款回收、客户满意度等进行考评，上级主管再进行复评，以百分比量化后得出最终系数。
存在的问题：
（1）公司的战略同绩效没有形成有机联系
对绩效管理还处于绩效考核的阶段，没有被用作“战略实施的工具”。基本没有对整体的部门进行考核，没有将战略目标层层分解至部门，并与部门职责相结合，形成绩效考核体系，而只是员工个人考核。考核结果只是对过去工作的总结，没有对未来工作的改善措施，也没有和人力资源的其他环节提供支持。（薪酬设定）
（2）考核内容不具体、不详细，员工对自己的工作成果了解不到位，考核目的单一绩效考核很重要的一个目的是评价、开发员工的潜能，而目前的绩效考核主要应用在日常管理考核、奖惩方面，绩效仅与工资和奖金挂钩，没有与员工的晋升、培训、个人发展等相联系。这就使得绩效考核与员工的长远发展联系不密切，加上企业绝大多数员工是一线操作人员，员工的学历都不高，对绩效管理、绩效考核只有很浅的概念，有的甚至并不知道这些事情，只关心多做多拿。他们对绩效考核的重视程度远远不够，往往只是敷衍了事，随意填写。
（3）没有进行职位分析，岗位职责模糊
由于企业规模、经济能力、管理知识等限制，YG公司还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，缺乏对具体职位行为的科学分析和规范，表现出“为管理而管理、为考核而考核”。没有工作分析，对企业内部各部门及人员的工作职责界定不清，导致无法判断其行为与企业所要求的职责规范是否相符，也无法作为绩效的衡量标准和考核依据。因而公司的考核无法按照科学、规范的职位要求对考评者的具体工作绩效进行准确的评定。
