西北区域公司规划设计管理思路—2012-11-01
目前西北区域公司下辖3个项目公司，即太原当代红华项目公司、山西阳泉国电满庭春项目公司、北京当代鸿运项目公司。各公司项目开发进度、设计部人员构成、设计管理需求各不相同。关于区域公司设计管理大体分两种模式：大区域管理模式和小区域管理模式。
一、大区域设计管理模式
大区域管理模式。所有除施工现场之外的设计管控均由区域公司设计管控，即项目可研阶段和项目前期阶段的设计工作均由区域公司设计部管理并执行完成。开发阶段由区域公司向项目公司派驻设计代表，解决现场问题。使用阶段项目设计代表返回区域公司，由区域公司主导完成项目评估。
1.1具体设计管理工作：
●项目可研阶段：
区域公司设计部参与完成甑选项目信息表、参与项目研发设计小组、主导完成项目五个方案工作。（确定产品线、成本成本等）
●前期阶段：
1.1.1 合同、计划、设计进度
制定项目设计计划、确定项目设计总包和设计分包计划和方式、考察确定合格的设计方、签订设计合同、控制合同执行情况、确定设计费用支付。
1.1.2 技术管理
核实规划设计条件（市政、用地）、完成设计任务书、设计限额交底、组织召开各阶段各专业设计成果评审会（土建、市政、园林、精装等）、组织各阶段审图（区域公司层面）、跟踪设计修改未尽事宜落实、组织设计专项会议、对总包的设计交底、翻图、套图、四图、审图。
1.1.3 设计资料管理和流程管理
方案设计成果到施工图设计成果、施工总包图纸进行归档管理、流程管理、双签以及图纸下发管理。
1.1.4 配合证照取得
配合取得方案复函，人防、消防、园林、景观报建图，提供工程规证图纸、提供施工图外审合格证、配合取得开工证。
1.1.5 与集团和项目公司的设计协调
协调集团，配合完成非标准化产品总平面和方案设计评审表、能源方案、技术特征对比表、技术标准的确定。
●开发阶段：
派驻项目驻场设计经理，项目设计经理解决现场设计问题，主责不产生工程费用变化的
设计变更，材料进场的设计认样，组织设计院参与阶段性工程验收。
区域公司设计部负责产生费用的设计变更，组织和解决现场重大技术问题。
●使用阶段：
驻场设计经理回区域公司，参与完成五个评估。
1.2 组织架构：
●区域公司设计部：
规划设计副总（1人）、设计部经理（1人）
建筑师（1-2人）、结构师（1人）、景观（1人）、精装（2人）、暖通（1人）、电气（1人）、资料员（1人）
●项目公司设计部：
各项目公司设项目设计经理（1人）
1.3 管理特点：
●项目产品定位、规划指标、成本控制、行销模式和财务数据在可研阶段区域公司层面均
已明确，便于区域公司对项目拿地整体决策；
●设计图纸全部在区域层面管控完成，项目公司主要解决现场组织、工程计划和施工管理，
便于设计质量、进度和项目成本控制；
●区域公司派驻现场设计经理，便于区域设计人员整体调配和人才储备，有效使用各专业
工程师资源；
●与集团规划院和设计单位能形成有效专业对接，便于形成可执行的专业决策；
●有效进行项目的后评估，形成区域产品特点；
1.4 问题：
●人员调配问题，若区域公司设在太原，对北京项目较难监管，目前鸿运设计人员可能很
难去太原常驻。若设在北京，则太原公司现有设计人员很难常驻北京，且目前设计乙方（太原院）在太原，协调沟通不便；
二、小区域设计管理模式
小区域管理模式。所有设计执行工作均遵循目前的管理模式，区域公司设计部仅对项目设计部进行巡查、监督、提出建议和要求。即项目公司设计部为设计管理的执行主体，区域公司完成可研阶段五个方案和使用阶段五个评估的设计工作。项目公司完成项目前期阶段和开发阶段的所有设计工作，区域公司此阶段仅对设计进度、质量进行监管，对设计管理和技术问题提出建议。
2.1具体设计管理工作：
●项目可研阶段：
区域公司设计部参与完成甑选项目信息表、参与项目研发设计小组、主导完成项目五个方案工作。（确定产品线、成本成本等）；
●前期阶段：
2.1.1 合同、计划、设计进度
对项目公司制定的项目设计计划、设计进度、合同执行情况进行监管。
2.1.2 技术管理监控
对项目公司完成的设计任务书、各专业设计成果评审会、组织各阶段审图、设计专项会议的成果文件进行监管，并提出建议和要求；
2.1.3 设计资料管理抽查
对项目公司的设计成果进行抽查，确认；
2.1.4开发证照取得的核实
对已取得的开发证照进行核实（方案复函，人防、消防、园林、景观批复，工程规证、施工图外审合格证、开工证）
2.1.5 参与集团和项目公司的设计协调
参与非标准化产品总平面和方案设计评审表、能源方案、技术特征对比表的确定
●使用阶段：
参与完成五个评估。
2.2 组织架构：
●区域公司设计部：
规划设计副总（1人）、建筑师（1-2人）、资料员（1人）
●项目公司设计部：
各项目公司设项目设计经理（1人）
建筑师（1人）、结构师（1人）、景观（1人）、精装（1人）、暖通（1人）、电气（1人）、资料员（1人）
2.3 管理特点：
●项目产品定位、规划指标、成本控制、行销模式和财务数据在可研阶段区域公司层面均
已明确，便于区域公司对项目拿地整体决策；
●有效地对项目设计成果和进度进行复核，监督项目公司改进；
●有效进行项目的后评估，形成区域产品特点；
2.4 问题：
●没有太大人员调配问题，区域公司可设在北京，对项目公司进行监管；
●主要以事后监督为主，对设计整体控制不强；
●各项目设计部人员配置重复，人员成本和管理难度较大；
