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一、动态成本管控的内涵
房地产开发过程包括拿地、研究、设计、规划报建、施工、预售、竣工决算、交楼验收、产权过户等环节，整个项目周期大概两年左右。房地产企业进行管理工作的重点是严控成本以提高企业的经济效益，所以在开发的各个阶段都要进行科学严格的成本控制，从一开始就要编制整个项目的总目标成本，并围绕目标成本在各个工程节点实行成本考核，对各个节点实际发生成本与目标成本进行对比分析，找出差额原因，并对后续工程进行调整重估，以确保在各个节点都能掌握最接近真实总成本的动态成本。
动态成本管控的含义就是指从项目启动开始一直到项目在政府部门竣工备案后对整个项目开发过程运用各种技术手段实行严格的成本管理，具体来说主要是根据合同实行动态的跟踪管理，在合同未签订的情况下，需要用合约规划代替，然后将开发成本分为已发生成本和待发生成本两类，在将已签订的合同及未签合同但真实发生的成本视为已发生成本，将未签合同及预计将要发生的成本视为待发生成本，这样已发生成本与待发生成本就构成了动态的全成本，将每个工程节点的动态成本与目标成本对比分析就是动态成本管理的核心所在。
二、房地产公司实行动态成本管控的意义
动态成本管理体系是企业进行重大决策的直接依据，作为对成本控制及发掘利润的主要方法，在房地产企业开发中发挥着具大作用，主要体现在以下几个方面：
1.建立动态成本管理体系可以使财务核算与成本管控有机结合，有效避免财务单纯的以实际发生成本记账，只能事后统计成本，而不能预计成本、利润，为企业决策及整个开发过程中成本管理提供直接依据。
2.建立动态成本管控体系，通过编制目标成本、合约规划、动态成本表等可以在项目整个开发过程中进行监督和管控，有利于完成企业的各项预期目标，对企业后续开发项目提供真观的成本依据作为参考。
3.建立动态成本管理体系，在开发过程中通过实际情况不断调整预计待发生成本，可以随着项目开发的推进，动态成本逐渐向真实总成本靠近，并在每个节点与目标成本进行对比和分析，不仅可以对目标成本编制的科学析进行梳理，也可以通过分析动态成本与目标成本的差距，找出开发过程中有关成本控制的漏洞，建立科学的成本指标考核体系，实行有针性的绩效考核，提高工作人员的积极性。
4.建立动态成本管控体系，可以最大限度的调动企业所有资源，协调各职能部门工作节奏，提高工作效率及效果。
三、房地产公司动态成本管控的步骤及方法
动态成本管控是企业一项全局性、系统性的管理体系，需要在企业高层强有力的领导下，通过规划、设计、工程、采购、财务等各职能部门的全力参与及配合下推进，其主要步骤及方法如下：
1.编制目标成本
根据项目各项基本指标、行业公认标准并结合本企业实际情况，编制项目各类成本的目标成本，因为目标总成本是以后考核成本管控情况的主要依据，所以目标成本编制的科学、标准是企业成本管控工作中的最基本要求。
2.编制合约规划表
（1）按照项目具体的工作内容，对项目合同签订情况进行预计。一般由项目负责人安排主管工程师填写后提供给造价部，由造价部人员填写工程类造价，然后由财务部检查对应成本项目和分摊方法。
（2）合同内容需详细说明合同包括的具体工程内容及材料等，特别注意对合同边界的界定，避免以后成本跟踪分析总结时模糊不清。
3.编制签证变更明细表
（1）企业应制定统一签证变更审批流程，包括但不限于项目成本中心、项目负责人、集团成本中心负责人等。
（2）每期初项目成本中心应及时搜集上期签证变更事项，并对应各个工程合同项。
（3）根据变更后的合同总金额填写动态成本明细表。
4.编制动态成本明细表
（1）根据已签合同及签证变更明细表填列已发生成本明细，汇总成，已发生成本不仅包含已实际支付的成本，而且包含已签合同或签证未支付的成本；
（2）根据项目各部门估计项目至完工尚需发生成本，填列未发生成本明细在考核节点根据《合约规划》《签证变更表》，对所属该苑区的动态成本进行预估。
（3）编制动态成本明细表，该表包括已发生的合同非合同成本、已发生签证变更、合同价预算差额、待发生合同预估。
5.编制动态成本分析表
（1）项目应组织相关人员对动态成本和目标成本的差额进行评估。动态成本小于目标成本时，须确定该成本可以节约并进行分析说明，否则应对待发生成本预估进行调整。
（2）若动态成本超目标成本时，应详细分析说明超支原因，并进行总结。
（3）按照分项工程清单的动态成本金额与目标成本金额的差额，从量价等方面详细说明差异原因。
6.编写动态成本分析报告
在每个考核点对动态成本与目标成本进行总括性分析，找出差距原因，提出成本管控过程中出现的问题，并提供解决方案，力求在保证工程质量的情况下压缩成本，确保企业经济效益的最大化。
四、房地产公司动态成本管控中需注意的问题及建议
1.需要注意的问题
动态成本管控贯穿整个项目开发过程且牵涉部门多，而且由于项目各部门对成本工作的重视程度不同，所以在日常实施过程中，经常会遇到下面问题：
（1）目标成本编制后，项目主要指标发生变更，如项目分期、产品业态、产品用地及建筑面积发生变更等导致编制动态成本表时无法与目标成本进行比对，而如果重新编制目标成本，就会失去动态成本管控的意义；
（2）由于在企业内容宣传及培训力度不够，企业各职能部门对编制口径认识不一致，导致汇总数据失真或不具可比性；
（3）很多企业在实际操作过程中以财务部门作为牵头，而财务人员大部对成本构成及计算方法不是特精通，且财务部门也不具备对其他各职能部门的领导能力，导致各职能部门分工不明确，协作能力不强，最终成本管控工作推进十分困难。
2.建议
（1）项目在产品研究设计阶段，应充分调动各方专业人员，并对市场进行充分分析后，结合本公司实际情况，对产品类型、苑区划分、开发分期及进度节点等进行充分论证沟通，一旦确定尽量保持不变，这样目标成本编制后就可以一直沿用至项目结束；
（2）在项目设计方案通过后，由成本管控中心组织项目各职能部门充分学习动态成本管控的核心业务及操作流程，培训结束通过考试检查培训效果，使各职能部门都能了解动态成本管控的重要性及具体操作方法；
（3）动态成本管控工作应由主要领导亲自抓，项目成立成本管控小组，由主要领导任组长，各职能部门都需指定成本专员，严格分工，责任到人，定期召开相关人员会议，对过程中发生的各类问题及时解决。在每个考核点动态成本分析报告编写完成后，认真总结经验，发现不足，力争一期比一期编写准确完整，最终形成一套科学标准的动态成本管控体系。
成本管理体系 长期以来，房地产企业因为行业的高利润，一般都不是十分的关注成本管理，在当前地产新政的形势下，由于政府行为日益规范、市场竞争加剧，加强成本控制管理成了房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课。 要加强成本管理，必须建立起系统的成本管理系统，对于房地产企业，成本管理系统应包含三个层面的内容，最基础的是成本管理的流程与制度体系，其次是每一个阶段的控制要点和知识积累，第三个层面是从公司的战略角度优化成本结构。 成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承，从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。从管理的层次而言，建立起基本的成本管理流程是最基础的管理工作。 一、目标成本管理体系 所谓目标成本是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划，目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一，也是编制成本责任考核指标的基础文件。 由于房地产企业自身的特点，地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细，但是房地产工程成本管理要实现主动控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要实现这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进行测算，做到花钱明明白白。事实上，如果有好的方法和成本数据的积累，建立目标成本的并不难。 在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在可研阶段要进行成本的估算，这个时候主要是对投资的可行性进行估算，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐的准备和细化，到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本。 从流程上讲，建立目标成本首先应该根据项目的设计特点、选材用料标准、财务利润要求和类似楼盘的成本经验，测算项目的单方建筑安装成本。然后根据项目特点和公司拟分包思路，明确各分包工程承包范围及其相互搭接关系，将单方建筑安装成本分解到各分包工程上，测算各分包工程的单位成本，检讨是否与选材用料标准吻合，如不吻合，调整有关要求或标准，重复上述步骤。
恒大房地产项目动态成 本管理流程 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
x房地产公司项目动态成本管理流程 【最新资料，WORD文档，可编辑】 北京海赋兴业房地产开发有限公司 1. 目的 规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。 2、适用范围 适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3、术语和定义 3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类成本、前期类 成本和营销类成本等。 4、职责 4.1.成本采购部 4.1.1.负责项目目标成本管理； 4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制项目成本信 息报告； 4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请； 4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控； 4.1. 5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理； 4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。 4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制； 4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制； 4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 4.2.工程部 4.2.1.负责项目工程签证的成本控制；
4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。 4.3.设计部 4.3.1.负责项目设计类目标成本控制； 4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目标； 4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制； 4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.4.项目拓展部 4.4.1.负责控制项目前期费用； 4.4.2.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.5.营销部 4.5.1.负责项目营销类成本的控制； 4.5.2.负责对营销供应商采购、营销费用进行成本控制； 4.5.3.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.6.分管副总/总经理 4.6.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。 5.工作流程 5.1.项目目标成本制定 5.1.1.在方案设计结束后，成本采购部根据以审定批准的项目初步目标成本，分解 目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书，经公司审批通过后，由总经理下发给各个责任部门。（目标成本控制责任书）。 5.1.2.各责任部门主要负责的工程类成本费用如下： 5.1.1.1设计部：负责按照成本限额设计的要求完成设计及控制设计变更、设计费用等设计 类成本等； 5.1.1.2项目工程部：负责控制项目工程签证成本、工程供应商、材料设备类采购成本等； 5.1.1.3项目拓展部：负责控制项目前期费用； 5.1.1.4营销部：负责控制项目营销类成本等。 5.1.2成本采购部：负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证的 管理。 5.1.3工程部负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。
旗开得胜 万科房地产精华 编制依据及说明 1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细； 2．设计部：实施方案设计图纸及规划指标、建造标准与材料部品标准； 3．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标，招标工作计划； 4．项目经理部：场地平整方案，临时设施建造标准； 5．营销管理部：景观分区建议，营销费用计划； 6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。 本责任书已与相关部门讨论并达成一致。执行过程中，由成本管理部整体负责。各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。 成本管理部 《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。现予以发布，请相关部门遵照执行。 签发人： 签发日期：年月日 主送：公司管理层 1
旗开得胜 一、项目开发总目标： 1. 项目概况 1) 总体规划指标 2. 成本目标 项目目标成本确定为3920 元/m2，按成本科目具体构成如下： 注：含住宅、商业、车库等所有可售资源。 3。成本项目责任部门划分一览表 责任部门 责任范围 责任人 项目发展部 1、政府地价及相关费用、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费 1
旗开得胜2、人防易地建设费、非经营公建配套费、墙改费、环境影响评测费、图纸审查费、公告费、产权测量费、产权登记费、消防微缩费 设计部 1、设计费、晒图及模型制作 2、主体建安工程部品 3、环境绿化费 4、配套公建 5、设计变更 工程管理部 1、勘察、测绘、沉降观测 2、招标管理费、合同审查费、散装水泥保证金、代理公司担保费 3、除部品以外的主体建安工程费 4、管线综合设计费用 5、工程监理费、工程质量监督费 西青 项目部 1、测绘、临水、临电、临时道路、场地平整 2、临时围墙、围板 3、现场签证 4、市政配套费用(水、电、供热、煤气、智能化 5、项目部行政管理费用 1
x房地产项目动态成本 管理流程 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
x房地产公司项目动态成本管理流程 【最新资料，WORD文档，可编辑】 北京海赋兴业房地产开发有限公司 1. 目的 规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。 2、适用范围 适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3、术语和定义 3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类 成本、前期类成本和营销类成本等。 4、职责 4.1.成本采购部 4.1.1.负责项目目标成本管理； 4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制 项目成本信息报告； 4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整 申请；
4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控； 4.1. 5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签 证管理； 4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。 4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制； 4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制； 4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 4.2.工程部 4.2.1.负责项目工程签证的成本控制； 4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、 签证的执行监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。 4.3.设计部 4.3.1.负责项目设计类目标成本控制； 4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目 标； 4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制； 4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.4.项目拓展部 4.4.1.负责控制项目前期费用； 4.4.2.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.5.营销部
1.目的：
及时发现项目实际发生成本与目标成本、合同价款的偏离并预警，尽可能使项目结算成本在目标成本的范围内。 2.定义： 2.1.动态成本：指截止至每月25日时间点项目已发生和预测至项目完工时的整体成本，动态成本=已发生成本+待发生成本。 2.2.已发生成本：指截至每月25日时间点项目已经签订合同的完成产值（含经审批的签证及变更）和不需签订合同但已经发生费用（如政府收费）的项目成本。 2.3.待发生成本：指预计每月25日时间点至项目完工时尚需要发生的成本（如待签订的合同、预计将要缴纳的政府收费、预计将会发生的变更、签证费用等）。 3.动态成本操作程序 下属地产公司在项目实际运作中,下属地产公司成本部按如下程序进行动态成本分析； 3.1.首先是针对本标的成本的每个合同或每类费用进行动态成本分析； 3.2.然后将合同或拆分后的合同的部分金额按照《目标成本表》的成本科目分类要求归集、统计得出《目标成本表》中每个三级科目的本标的动态总成本金额。 3.3.《目标成本表》中成本科目（三级）的本期成本与动态成本作对比，方法如下：3.3.1.做《目标成本表》的本期成本时是可以细化到成本细项的,但在实施阶段的成本管理主要是以合同为中心的管理, 下属地产公司成本部管理的对象是合同，而往往每个合同的成本内容可能涉及到几项成本科目（三级）。很难直接与《目标成本表》的成本科目（三级）作对比监控； 3.3.2.针对以上的情况,在做动态成本分析时,就会存在拆分合同这一工作环节，即将合同中的内容按《目标成本表》的成本科目分类要求分别归集到不同的成本科目之下； 3.3.3.而于每项成本科目的成本金额于执行过程中有可能是由有签合同的施工成本和没签合同的施工成本(小额工序或材料)组成； 3.3. 4.因此在做各成本科目的动态成本评估时,若该成本科目项下签有合同的,则必须对每个合同进行动态成本的评估,评估每个合同于执行的过程中是否很可能要发生超出合同约定的成本金额,当发生此情况时,超支金额会先从以下所述“预测余额”扣抵。 3.3.5.另外也会同时对在该成本科目项下的“预测余额”(“《目标成本表》预测额”－“已签合同金额”－“以上评估合同很可能要发生超支金额”)进行动态成本的评估,评估于项目的实施过程中该成本科目的“预测余额”是否足够于完成整个成本科目的标的物； 3.3.6.当某个成本科目被评估为很可能要发生超支时,其预计增加成本数将会于得到有权审批人审批后从按规定可动用的相关机动数(或风险基金)中转入超支金额进相关成本科目的预测金额(即加大该科目预测金额而相应减少机动数(或风险基金)； 3.3.7.以上的动态成本评估过程也有可能出现“超支负数”(预计成本节省)其处理的方法与以上描述的超支正数一样,最终会反映于调增相关“预测余额”或机动数(或风险基金)； 3.3.8.在一般的情况下动态成本总金额(含机动数及风险基金)会维持在目标成本总金
房地产目标成本管理 1.目的 提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2.范围 本实施细则适用于所属各地产公司。为所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3.职责 3.1公司成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，公司财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2所属各地产公司负责贯彻实施。 4.方法与过程控制 4.1目标成本释义 4.1.1目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4.1.3《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指
标。 4.1.4《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 4.2目标成本管理原则 4.2.1市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 4.2.2准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 4.2.3事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4.2.4动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 4.3目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》 4.4目标成本文件制订的步骤及时间要求 4.4.1项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负
房地产企业成本管理的四步法 随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平？我们根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践，结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，总结提炼了“成本管理四步法”。这四个步骤分别是：制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。以下就这四个步骤做详细的分析： 一、制定目标--目标成本 目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成 本的控制线。 许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相 对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结 果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。 目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再 通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。
影响目标成本制定准确性的原因 1）项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。 另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。 “欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”，取得了不错的效果。 2）缺乏规范的目标成本测算体系：从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。 规范的目的： 保证目标成本的准确性：通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。 实现项目间的成本数据共享：通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。 规范的方法：
一、动态成本管控的内涵 房地产开发过程包括拿地、研究、设计、规划报建、施工、预售、竣工决算、交楼验收、 产权过户等环节，整个项目周期大概两年左右。房地产企业进行管理工作的重点是严控成本 以提高企业的经济效益，所以在开发的各个阶段都要进行科学严格的成本控制，从一开始就要编制整个项目的总目标成本，并围绕目标成本在各个工程节点实行成本考核，对各个节点实际发生成本与目标成本进行对比分析，找出差额原因，并对后续工程进行调整重估，以确保在各个节点都能掌握最接近真实总成本的动态成本。 动态成本管控的含义就是指从项目启动开始一直到项目在政府部门竣工备案后对整个项目开发过程运用各种技术手段实行严格的成本管理，具体来说主要是根据合同实行动态的 跟踪管理，在合同未签订的情况下，需要用合约规划代替，然后将开发成本分为已发生成本 和待发生成本两类，在将已签订的合同及未签合同但真实发生的成本视为已发生成本，将未签合同及预计将要发生的成本视为待发生成本，这样已发生成本与待发生成本就构成了动态 的全成本，将每个工程节点的动态成本与目标成本对比分析就是动态成本管理的核心所在。 二、房地产公司实行动态成本管控的意义- 动态成本管理体系是企业进行重大决策的直接依据，作为对成本控制及发掘利润的主要 方法，在房地产企业开发中发挥着具大作用，主要体现在以下几个方面： 1.建立动态成本管理体系可以使财务核算与成本管控有机结合，有效避免财务单纯的以 实际发生成本记账，只能事后统计成本，而不能预计成本、利润，为企业决策及整个开发过程中成本管理提供直接依据。 2.建立动态成本管控体系，通过编制目标成本、合约规划、动态成本表等可以在项目整 个开发过程中进行监督和管控，有利于完成企业的各项预期目标，对企业后续开发项目提供 真观的成本依据作为参考。 3.建立动态成本管理体系，在开发过程中通过实际情况不断调整预计待发生成本，可以随着项目开发的推进，动态成本逐渐向真实总成本靠近，并在每个节点与目标成本进行对比 和分析，不仅可以对目标成本编制的科学析进行梳理，也可以通过分析动态成本与目标成本 的差距，找出开发过程中有关成本控制的漏洞，建立科学的成本指标考核体系，实行有针性的绩效考核，提高工作人员的积极性。 4.建立动态成本管控体系，可以最大限度的调动企业所有资源，协调各职能部门工作节奏，提高工作效率及效果。 三、房地产公司动态成本管控的步骤及方法 动态成本管控是企业一项全局性、系统性的管理体系，需要在企业高层强有力的领导下，通过规划、设计、工程、采购、财务等各职能部门的全力参与及配合下推进，其主要步骤及方法如下： 1.编制目标成本 根据项目各项基本指标、行业公认标准并结合本企业实际情况，编制项目各类成本的目 标成本，因为目标总成本是以后考核成本管控情况的主要依据，所以目标成本编制的科学、标准是企业成本管控工作中的最基本要求。 2.编制合约规划表 （1）按照项目具体的工作内容，对项目合同签订情况进行预计。一般由项目负责人安 排主管工程师填写后提供给造价部，由造价部人员填写工程类造价，然后由财务部检查对应 成本项目和分摊方法。 （2）合同内容需详细说明合同包括的具体工程内容及材料等，特别注意对合同边界的界定，避免以后成本跟踪分析总结时模糊不清。 3.编制签证变更明细表 （1）企业应制定统一签证变更审批流程，包括但不限于项目成本中心、项目负责人、集团成
万科房地产目标 目标成本控制 责 任 书 万科房地产精华
编制依据及说明 1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细； 2．设计部：实施方案设计图纸及规划指标、建造标准与材料部品标准；3．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标，招标工作计划； 4．项目经理部：场地平整方案，临时设施建造标准； 5．营销管理部：景观分区建议，营销费用计划； 6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。 本责任书已与相关部门讨论并达成一致。执行过程中，由成本管理部整体负责。各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。 成本管理部 《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。现予以发布，请相关部门遵照执行。 签发人： 签发日期：年月日 主送：公司管理层 一、项目开发总目标： 1.项目概况 1) 总体规划指标
2.成本目标 项目目标成本确定为3920 元/m2，按成本科目具体构成如下：注：含住宅、商业、车库等所有可售资源。
3。成本项目责任部门划分一览表
4. 成本分摊计划 成本跨期分摊表 营销费用分期计划表 整体营销费用比例 = 营销费用总和∕销售收入总和 总额（万元）示范区一期 二期三期可售面积（M2）292086259707534210992280853土地2772724657152104357675会所1163103300438322幼儿园40036103151111销售大厅185********游泳池989253727羽毛球场3038118物业及社区服务用房317288211988地下车库97387251366269人工湿地494131814资本化利息30002677741129830管理费用 1883167486709521合计 35825 3185 9241 13482 9917 项目名称 跨期分摊 （万元）分期销售收入（万元）营销费用比例（%） 营销费用（万元）示范区 11,742.94 3.29% 386.89一期 35,463.98 3.29% 1,168.43二期 52,777.19 3.29% 1,738.85三期 37,885.90 3.29% 1,248.23合计 137,870 3.29% 4,542.40
房地产动态成本控制 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
一、动态成本管控的内涵? 房地产开发过程包括拿地、研究、设计、规划报建、施工、预售、竣工决算、交楼验收、产权过户等环节，整个项目周期大概两年左右。房地产企业进行管理工作的重点是严控成本以提高企业的经济效益，所以在开发的各个阶段都要进行科学严格的成本控制，从一开始就要编制整个项目的总目标成本，并围绕目标成本在各个工程节点实行成本考核，对各个节点实际发生成本与目标成本进行对比分析，找出差额原因，并对后续工程进行调整重估，以确保在各个节点都能掌握最接近真实总成本的动态成本。? 动态成本管控的含义就是指从项目启动开始一直到项目在政府部门竣工备案后对整个项目开发过程运用各种技术手段实行严格的成本管理，具体来说主要是根据合同实行动态的跟踪管理，在合同未签订的情况下，需要用合约规划代替，然后将开发成本分为已发生成本和待发生成本两类，在将已签订的合同及未签合同但真实发生的成本视为已发生成本，将未签合同及预计将要发生的成本视为待发生成本，这样已发生成本与待发生成本就构成了动态的全成本，将每个工程节点的动态成本与目标成本对比分析就是动态成本管理的核心所在。? 二、房地产公司实行动态成本管控的意义? 动态成本管理体系是企业进行重大决策的直接依据，作为对成本控制及发掘利润的主要方法，在房地产企业开发中发挥着具大作用，主要体现在以下几个方面：? 1.建立动态成本管理体系可以使财务核算与成本管控有机结合，有效避免财务单纯的以实际发生成本记账，只能事后统计成本，而不能预计成本、利润，为企业决策及整个开发过程中成本管理提供直接依据。?
浅谈房地产成本管理 经营管理部刘工房地产实施阶段的项目管理包括成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织协调。而成本控制管理是房地产项目管理中重要的组成部分。 什么是房地产的成本?房地产开发企业在城市规划区内土地上通过基础设施建设、房屋建设，进行商品房销售等生产经营活动，以达到盈利的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所耗费资源的货币表现称之为成本。也就是说要想盈利，就必须要进行生产经营活动，而进行生产经营活动就必然带来成本的消耗。 什么是房地产成本管理？充分调动和组织公司全体人员，在保证工程质量的前提下，对工程建设、营销策划等生产经营过程的各个环节进行科学的管理，力求以最少资源消耗来获取得最大的利润。成本管理不完全等于省钱,花得多会浪费，花得少不一定就节省了，我们要的是价值的最大化，花多花少不是重点，花的有效才是关键，就是我们通常说的“物有所值”。 从纵向上来说，房地产开发从立项、策划、设计、招投标、施工、竣工验收阶段一直到交房，每一个阶段的实施都会产生一定的成本，也会影响下一阶段实施而产生的费用，就通常说的动态成本。从横向说房地产公司一般有行政管理部、人力资源部、产品研发部、营销部、工程部、成本部、财务部等部门，每一个部门在运行过程中各自都会产生相应的职能成本。
房地产开发整个项目的成本构成：时间上是从立项到竣工各个阶段发生的总成本，空间上是各个阶段每个部门生产经营过程中各个环节所产生成本的总和。成本管理的阶段强调全过程，成本管理的主体强调全员，成本管理的对象强调全方位，即成本管理的三全性，所以从理论上讲成本管理是一种全面的管理方法。 建立成本管理体系，就是按照项目投资的构成进行分解，或直接按照公司的“组织架构”的工作运行职责进行分解，分解到执行主体，落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。 目标责任成本管理体系中主要的要素是目标成本和对应的责任人，明确工作目标成本，目标成本是公司基于市场状况、经营计划及产品的市场定位，根据预期市场售价和目标利润进行预先确定的，分解到各阶段和各部门的目标成本。明确责任人，责任人就是各阶段工作运行中动用资源的各个部门或员工，成本管理体系建立的目的：令全员实施自觉的成本管理行为，其要素：（1）目标成本和责任范围；（2）责任人（3）评价标准；（4）评价人。 请休息一下，广告时间到啦：） 见见呗是首款可以让用户找到对的人的社交APP 见见呗先通过展现用户学历，毕业院校，职业，颜值，兴趣勾勒个人形象。 再通过契合度测试，匹配用户的人生观，价值观及生活理念，展示个人性格特点。 增加相知板块，深入了解对方想法，问你想问。 对的人就在这里，你不来试试么？ 目标责任成本管理体系是在“组织架构”建立时就形成的基本框架，这样各部门的工作流程可以根据各自的目标成本自我约束地运
x房地产公司项目动态成本管理流程 【最新资料，WORD文档，可编辑】 北京海赋兴业房地产开发有限公司
1. 目的 规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。 2、适用范围 适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3、术语和定义 3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类成本、前期类成本和营 销类成本等。 4、职责 4.1.成本采购部 4.1.1.负责项目目标成本管理； 4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制项目成本信息报告； 4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请； 4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控； 4.1. 5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理； 4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。 4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制； 4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制； 4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 4.2.工程部 4.2.1.负责项目工程签证的成本控制； 4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行监督和审核、进 度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。 4.3.设计部
4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目标； 4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制； 4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.4.项目拓展部 4.4.1.负责控制项目前期费用； 4.4.2.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.5.营销部 4.5.1.负责项目营销类成本的控制； 4.5.2.负责对营销供应商采购、营销费用进行成本控制； 4.5.3.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.6.分管副总/总经理 4.6.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。 5.工作流程 5.1.项目目标成本制定 5.1.1.在方案设计结束后，成本采购部根据以审定批准的项目初步目标成本，分解目标成本并与相 关部门签订目标成本控制责任书，经公司审批通过后，由总经理下发给各个责任部门。（目标成本控制责任书）。 5.1.2.各责任部门主要负责的工程类成本费用如下： 5.1.1.1设计部：负责按照成本限额设计的要求完成设计及控制设计变更、设计费用等设计类成本等； 5.1.1.2项目工程部：负责控制项目工程签证成本、工程供应商、材料设备类采购成本等； 5.1.1.3项目拓展部：负责控制项目前期费用； 5.1.1.4营销部：负责控制项目营销类成本等。 5.1.2成本采购部：负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证的管理。5.1.3工程部负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行监督和审
房地产动态成本控制 YKK standardization office【 YKK5AB- YKK08- YKK2C- YKK18】
一、动态成本管控的内涵 房地产开发过程包括拿地、研究、设计、规划报建、施工、预售、竣工决算、交楼验收、产权过户等环节，整个项目周期大概两年左右。房地产企业进行管理工作的重点是严控成本以提高企业的经济效益，所以在开发的各个阶段都要进行科学严格的成本控制，从一开始就要编制整个项目的总目标成本，并围绕目标成本在各个工程节点实行成本考核，对各个节点实际发生成本与目标成本进行对比分析，找出差额原因，并对后续工程进行调整重估，以确保在各个节点都能掌握最接近真实总成本的动态成本。 动态成本管控的含义就是指从项目启动开始一直到项目在政府部门竣工备案后对整个项目开发过程运用各种技术手段实行严格的成本管理，具体来说主要是根据合同实行动态的跟踪管理，在合同未签订的情况下，需要用合约规划代替，然后将开发成本分为已发生成本和待发生成本两类，在将已签订的合同及未签合同但真实发生的成本视为已发生成本，将未签合同及预计将要发生的成本视为待发生成本，这样已发生成本与待发生成本就构成了动态的全成本，将每个工程节点的动态成本与目标成本对比分析就是动态成本管理的核心所在。 二、房地产公司实行动态成本管控的意义 动态成本管理体系是企业进行重大决策的直接依据，作为对成本控制及发掘利润的主要方法，在房地产企业开发中发挥着具大作用，主要体现在以下几个方面： 1.建立动态成本管理体系可以使财务核算与成本管控有机结合，有效避免财务单纯的以实际发生成本记账，只能事后统计成本，而不能预计成本、利润，为企业决策及整个开发过程中成本管理提供直接依据。 2.建立动态成本管控体系，通过编制目标成本、合约规划、动态成本表等可以在项目整个开发过程中进行监督和管控，有利于完成企业的各项预期目标，对企业后续开发项目提供真观的成本依据作为参考。 3.建立动态成本管理体系，在开发过程中通过实际情况不断调整预计待发生成本，可以随着项目开发的推进，动态成本逐渐向真实总成本靠近，并在每个节点与目标成本进行对比和分析，不仅可以对目标成本编制的科学析进行梳理，也可以通过分析动态成本与目标成本的差距，找出开发过程中有关成本控制的漏洞，建立科学的成本指标考核体系，实行有针性的绩效考核，提高工作人员的积极性。 4.建立动态成本管控体系，可以最大限度的调动企业所有资源，协调各职能部门工作节奏，提高工作效率及效果。 三、房地产公司动态成本管控的步骤及方法 动态成本管控是企业一项全局性、系统性的管理体系，需要在企业高层强有力的领导下，通过规划、设计、工程、采购、财务等各职能部门的全力参与及配合下推进，其主要步骤及方法如下： 1.编制目标成本 根据项目各项基本指标、行业公认标准并结合本企业实际情况，编制项目各类成本的目标成本，因为目标总成本是以后考核成本管控情况的主要依据，所以目标成本编制的科学、标准是企业成本管控工作中的最基本要求。 2.编制合约规划表 （1）按照项目具体的工作内容，对项目合同签订情况进行预计。一般由项目负责人安排主管工程师填写后提供给造价部，由造价部人员填写工程类造价，然后由财务部检查对应成本项目和分摊方法。 （2）合同内容需详细说明合同包括的具体工程内容及材料等，特别注意对合同边界的界定，避免以后成本跟踪分析总结时模糊不清。