格力空调营销模式分析整理.ppt

断增强，品牌集中度持续提升，产业升级步伐加快，中国
空调业逐步走向发展壮大。
从2006年至今，空调行业已经基本上进入平稳发展
时期。中国空调企业不但在数量和规模上长足发展，在技
术上也开始从引进模仿走上了自主创新的道路。在空调健
康、节能功能以及外观设计上，国内企业也经过引进、消
化、吸收，技术水平及产品质量都在不断趋于完善，中国
• ——品牌具有强大持久的生命力，厂商互 相信任；
• ——当地经营这个品牌的经销商不超过5个。 太多了难以联合，这种联合必须是“自由 恋爱”，而不是“包办婚姻”；
• ——经销商原来必须主推一个品牌，而以 前格力空调销售量至少占业务总量70%；
• ——消费者对格力空调品牌有较高的认同 度及忠诚度。
• 格力模式这种新型的厂商关系给市场直接带来了益处：1、
• 效果：这种分销渠道有助于各级分销商适度的竞 争，获取利润，也有助于调动主要分销商特别是 主分销商的积极性。
• 问题：随着时间的推移，这一先进的营销模式再 度发生新的矛盾，暴露出另处一些严重问题：同 一区域多个大户并存，为争夺二三级经销商而摩 擦不断，纠缠不休。他们主要竞争手法是相互窜 货、压价，最终格力空调销量剧增而经销商利润 大幅下降，甚至出现亏损。由此联合代理模式产 生。
用空气调节器行业将保持平稳增长的良好发展势头，未来
中国空调行业发展前景依然乐观
空调市场总体体现在如下方面
• 1）、品牌越趋集中，消费越趋理性 • 2）、售后服务仍为消费者广泛关注 • 3）、未来市场潜力仍然巨大 • 4）、节能、健康也已成为主要购买标准 • 5）、购买渠道仍然呈现多样性
格力的营销模式发展过程
有利于市场做大。股份制的区域销售公司通常对厂家、商
家都有选择，强强联手，厂家是销售额上亿的市场主流品 牌，商家是当地有影响的知名经销商， 这样的组合经得
起市场突发而来的暴风骤雨；2、有利于市场稳定。销售
公司控制出货渠道，一个口子出货，避免了多头供货带来 的市场混乱，从而保证了市场健康有序地发展；3、能充
分调动各方面的积极性。销售公司以股份制的形式把厂商
利益捆绑在一起，刺激了商家的积极性。大小股东除了可 以得到产品本身的销售利润外，年底还可分红；4、实现
了销售网络共享的优势。结成利益共同体后，分散的网络 资源得以共享，有利于做大市场蛋糕。5、专业代理模式
• 具有顽强的生命力。格力电器摆脱传统的 “愚公移山“的营销模式，靠品牌和营销 创新做大了市场。其它企业要几十个人才 能做到的事格力几个人就能做下来，真正 做到了以最低营销成本实现最大的销售收 入。
环境分析
•
随着中国经济的发展和人民生活水平的提高，空调
作为一款重要的家用电器，在国民经济生产和人们社会生
活中扮演的角色也越来越重要。
进入21世纪以来，我国空调行业持续快速发展。改
革开放带动国内经济高速发展，空调产品也由“生活奢侈
品”逐渐转变为日常生活用品，大大刺激了国内空调产业
的发展。我国空调市场趋于成熟，消费者对品牌认知度不
格力空调销售渠道分析
武汉理工大学
肖帅、张红瑞、张松坡、钟田青、韦韦飞
• 1、企业背景介绍 • 2、环境分析 • 3、格力空调的发展历程 • 4、总结
企业背景介绍
• 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公 司是目前全球最大的集研发、生产、销售、 服务于一体的专业化空调企业，2009年实 现销售收入超过420亿元，净利润29.13亿 元，连续十年上榜美国《财富》杂志“中 国上市公司100强”。如今格力已有7000家 专卖店遍及全国，格力凭借“厂商股分联 合经营销售模式”连续14年在同类行业内 国内销售第一。
• 1994年以前：推销阶段 • 1995—1996年：大户模式阶段 • 1996—1998年：规范市场初级阶段 • 1998—2000年：联合代理阶段 • 2000年至今：专业代理阶段
第一阶段：推销阶段
• 市场背景：这一期间，品牌消费意识址分 淡薄。同时对于普通老百姓，空调属于高 档次的奢侈品，可望不可及，主要用户是 社会集团，机关，工矿企业和第三产业点 70%以上，其次是科教文卫单位，而金融、 保险、邮电、气象等行业很少用；销售市 场鱼龙混杂，很不规范；格力口牌还没有 建立起来，市场意识淡薄，缺乏销售经验。
• 问题二的出现：随着格力空调知名度不断提高， 企业内部管理方面问题暴露出来了。珠海总部的 销售工作显得比较混乱，经销高打款过来提不到 货、公司货发出去找不到提货单的事情时有发生， 这不仅搞辞职了销售市场，而且在市场上对格力 的诚信产生了负面影响，严重影响了企业效益。
• 解决方式：提拨董明珠为经营部长，经过董的加 强管理之后，彻底改变了应收款的现象。
第二阶段：大户模Fra Baidu bibliotek阶段
• 市场背景：当时中国空调行业已普遍采用“年终反利“策 略——厂商根据经销商销售额完成情况，年终依照事前承 诺返还一定利润。通常商家销得越多，返还的“点”数越 高。
• 格力的做法：格力电器1995年销售年度首次推出了淡季 让利，加上原有的年终反利，格力营销模式顺理成章的进 入了大户模式阶段。
对此现象，格力采取了一系列的措施，从面把联合带理模式 向前进推到了一个全新的发展阶段——专业代理阶段
第五阶段：专业代理阶段
• 专业代理：这种模式的特点是制造商以资本为纽 带，用品牌把有实为的经销商“捆绑”在一起， 直接参与终端市场拓展。同时这种营销模式在没 有必变传统销售通路的情况下，大大减少了厂商 冲突，具有一定的普遍意义。
绿色经济和低碳经济的发展已成为全球经济发展的大
势所趋，环保节能、健康舒适成为空调行业未来发展的主
要方向。变频空调以其恒温、快速制冷热等性能上的优势，
受到消费者青睐，成为各大空调厂商争相开发的热点产品。
中国空调企业正主动适应外部环境的变化，积极加大自主
创新力度，加速产业结构调整。2010-2015年，中国家
• 效果：格力的新的营销模式使得大户经销商拥有较大利润 空间，并确认努力推销格力空调能获得更多返利，因而他 们都积极的发展下线经销商，结果大户的销售网络以很快 的速度扩张，而格力的销售网也相应的建立起来。由此两 年后，格力空调产销量迅速由第八上升为第一。
• 出现的问题：首先，在后来的合作中，大户过多地寄希望 于惊喜反利而自发“让利于消费者”。他们在残酷的商战
已经发展成为世界空调产业重要的研发和生产基地。
•
国际金融危机对中国空调业的发展造成一定冲击，受
益于国家陆续推出的扩内需保增长政策，我国空调行业形
势有所好转。家电下乡、以旧换新、节能补贴等扶持政策
的贯彻落实有效拉动内需市场，空调制造企业和渠道商纷
纷加大对三、四级及农村市场的拓展，国内空调市场在
2009年逐步恢复生机。
• 厂商把各自拥有的优势加在一起，利益连在一起， 最终实现厂家、商家、消费者三得利。同样通过 “专业代理模式”渗透终端市场，格力的区域性 销售公司既不同于国外代理制的模式，又突破在 中国不能形成总代理的环境，跳出了价格竞争的 漩涡。而且，这种方式独特有效，实现起来不需 要具备三个条件，不容易被模仿：
联合代理模式主要偏重于和大户打资产，偏重于 保护一级经销商利益，而专业代理则是把注意力 转移到了市场终端。前者是特定历史条件下的粗 放经营，后者是新的历史条件下对市场的精耕细 作。
现如经格力营销模式发展的总体状况
• 格力通过独树一帜的厂商股分联合经营销售模式 不断发展，格力的这种模式从产生以来就一直饱 经各界争议和计伐，然现其却异常顽强而稳固的 活得很好，格力厂商联营体模式产于混乱的空调 行业战国时代，其在武汉率先联合业内大户合股 成立股份制联合销售公司，把品牌及销售的双方 利益捆绑到一起成功的破解了当时千篇一律的价 格战，赢得终端认同。如今格力已有7000家专卖 店遍及全国，格力凭借“厂商股分联合经营销售 模式”连续14年在同类行业内国内销售第一
模式使得销售公司具有专营格力空调的权利，这样销售公 司自觉不自觉地在广告宣传、售后服务方面立足于打持久 战。4、销售公司是当地唯一的货源出口和政策制定者， 只要努力，这一块利益便会长期属于自己，各区域销售公 司于是想尽办法扩充网络，包括吸纳一些二级经销商为股 东，使用权空调销量迅速攀升。
所带来的问题：第一，少数区域销售公司利用格力电器给它 的“自治”权力，在急于敛财的心理支配下赚取不合理的 利润，而使处于销售一线的三三级经销商得不到合理回报。 第二，个别成立较早的区域销售公司得到格力电器的政策 扶持之后，加上“敛财有方”，很快积累起了资金和声望。 财大气粗之后开始不满足于听命一个品牌，试着运用经营 格力空调赚来的钱，运用格力帮助建立起来的销售网络经 销竞争对手的产品。
• 推销阶段的结束：推销阶段结束于1994年底。以 下情况是导致推销阶段终结的主要因素：
• 首先，市场需求急剧增长，家庭购买空调的比重 稳步上升，消费群体的变化导致推销阶段的终结。 其次，格力的生产规模也越速扩大，更重要的是 格力空调注重生产工艺的创新，产品质量达到了 国产空调一流水平，口牌逐渐得到了经销商和用 户的认可，市场上买格力空调的呼声越来越高。 因而此时不能靠业务员个人来占领市场，而必须 依靠经营大户开拓市场。
• 总之，格力的营销模式从目前来看， 是相当成功的。
谢谢！
而以自己的“大”向厂家施压，讲条件、要利润。此时如
果不采取行动，格力的市场网络和品牌声誉可能毁于一旦。 由此格力营销模式很快进放了第三个阶段——规范市场初 级阶段。
第三阶段：规范市场初级阶段
• 面对大户模式所带来的负面效应，格力采 取的措施为：“发展大户，均衡大户”。
• “发展大户”是继续培养大户，包括把那 些实力弱小，但对格力十分忠诚的中小经 销商扶持成大户；“均衡大户”则包含两 层意思：一是划区域经营，再是在一个区 城内培植多家大户。
• 在这一背景下，格力电器主要依靠推销人 员的个人能力打天下，运用销售提成方式 刺激销售人员积极性，通过大量赊销实现 厂商合作。
• 问题一的出现：市场条件很不成熟，厂家 沿袭计划经济时的做法，往往采取先发货、 后付款的方式，这带来了数不清的“三角 债”和打不完的官司。
• 解决方式：为避免滑入“三角债”，以董明珠为 首的格力业务员坚持“先付款后发货”原则。
格力的现在的渠道模式
格力总部
格力、区域代理商股份制销售机构
大连锁
商场超市
N个格力经销 商
批发商、零售店等其 他形态
N*N个格力专卖店形式
总结
• 格力的区域销售公司相当于格力的一级管理机构， 负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货 渠道，以统一的价格把产品批发给下一级经销商。 除了与总部有货源关系、听从总部宏观调控外， 价格、服务、促销都有是“区域自治”。
中经常搞无利润经营，甚至赔钱经营。其次，是某些大户
培杆起来以后，变得贪婪狂妄，得意忘形，直接威胁厂商
的利益。为实现利润最双化，一些人盲目追求市场份额，
竞相压价，甚至以低于进价抛售格力空调，严重侵害了厂
家利益，收起众多二三级经销商不满。结果多数小高家被
近关门歇业，少数大户迅速崛起，成为“超级大户”，继
第四阶段：联合代理模式
• 所谓的联合代理模式，也称为区域销售公司模式。 核心内容就是以资产为纽带，品牌为旗帜，把一 个区域内多家大户捏合在一起，成立专营格力品 牌的股份制销售公司。负责当地市场全部开拓、 管理和服务。
• 联合代理模式的好外是：1、大诱利益捆绑在一 起，形成公司共同利益，成功制止了同一区域大 户之间和不同区域大户之间随时可能爆发的“战 争”。2、大户原有的销售网络得到有效利用。3、 销售公司敢于为这一品牌的为来投资。因为联合