沃尔玛的采购管理案例分析7p

长期依赖沃尔玛的供应商陷入了困境，除了因原材料上涨引起的公司经营困难之外，沃尔玛全球采购战略的调整也是一大因素。1月28日，沃尔玛正式宣布采用全球采购的新模式，创立全球采购中心，进行领导及架构调整等一系列相关项目。
一场沃尔玛中国供应商的变革由此开始。
沃尔玛新成立全球采购中心
2009年10月，沃尔玛公司首次在投资社区年会上宣布了以新的全球采购中心（GMCs）为核心的统一的全球采购架构。这个新架构将会发挥公司在非食品采购及全球食品采购上的全球规模优势。
陈国盛从2005年开始与沃尔玛接触，多年来，作为中间商的陈国盛与生产商建立了良好的关系，“代理商不仅供货给沃尔玛，而且供货给其他超市和百货公司，生产商不可能因为沃尔玛而放弃代理商。”
区域采购部将取消
“沃尔玛的区域采购权力太大，收权、取消区域采购部是必然趋势。”一位在沃尔玛工作多年的采购人员对《每日经济新闻》表示。
2010年1月6日，对直采“情有独钟”的沃尔玛宣布新一年的全球采购整合计划，扩大直接采购比例，减少供应商或第三方采购等中间环节，要在全球整条供应链上节省5%~15%的成本。
为了整合全球采购活动，减少对供应商或第三方采购公司的 “依赖”，目前沃尔玛已成立了4个全球一般商品和服装采购中心，其中包括中国在内的新兴市场。同时，沃尔玛正在转向全球直接采购新鲜果蔬，绕过中间供应商环节。
沃尔玛供应链管理分析
优势
●采购网络布局合理。沃尔玛在全球14个国家和地区开有7000余家门店，主要设立四个采购大区：大中华及北亚区、美洲区、欧洲中东及非洲区、东南亚及印度次大陆区。采购网络遍布全球且布局合理，有效保证了物流配送的高效率，并做到了资源的优化配置。●严格控制采购成本。沃尔玛非常重视控制成本，主要通过以下方法和措施严格控制采购成本：（1）追求总成本最低，而不是追求单一商品的价格最低；（2）绕开中间环节，集中统一从制造商处直接采购；（3）透明报价，以量制价，促使供应商降低产品成本；（4）缩短交货期，降低库存，严格控制物流成本；（5）细分并规范采购流程，实现标准化的供应链管理。这些措施使得沃尔玛能够从供应商那里为顾客争取到更多的利益，做到“天天平价”，享受“贫民超市”的美誉。●建立和维护供应商战略合作伙伴关系。沃尔玛通过直接与供应商签订协议，确立长期采购关系，省去以往多级代理商的环节，大大降低了流通费用，有效降低了成本，从而使消费者受益。同时，沃尔玛采取“买断销售，定期结算”的方式，使得供应商受益，而不是采用代销模式将经营风险完全转嫁给供应商。不仅如此，沃尔玛也积极帮助供应商改善管理，持续提高其自身管理水平，使整个供应链从上游开始优化，形成供应链管理的良性循环。●高效迅捷的物流配送中心和运输系统。与集中统一配送的运营原则相匹配，沃尔玛始终坚持在先建设好物流配送中心后，再在其周围进行门店的扩张，从而进行统一配送，形成规模优势。同时，沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，可以大大减少人工处理商品的费用，其高效率的机动运输车队可以在全美范围内快速地输送货物，使各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，大大节省了存贮空间和存货成本。●先进的信息化管理。沃尔玛拥有先进的卫星通讯网络，其信息化管理一直领先于行业水平。沃尔玛利用信息化技术完成其供应链全过程的协调、控制与管理，将产、供、销各个环节的数据、消息、信号等通过信息技术进行搜集、整理、分析并为最终的决策服务。在信息化管理的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。●良好的顾客需求管理。沃尔玛将“顾客满意是我们未来成功与成长的最好投资”作为公司的经营理念，通过多种途径去了解顾客需求，在与供应商进行谈判时，沃尔玛也始终以顾客需求为出发点，不仅关注商品的采购价格，更关注商品的品质、用途以及与顾客需求的契合度。此外，沃尔玛为顾客购物中提供的服务以及在购物后提供的售后服务均是以满足顾客需求这个基本点展开的。
在2002年之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商采购。为了提高商品利润，沃尔玛在2003年左右就开始计划加大与生产商直接采购的比例。据从事采购十余年的资深零供专家黄静介绍，沃尔玛的直供比例曾一度达到60%~70%（总采购额），后来由于生产商的“不配合”和实际操作中的矛盾，这一比例又开始逐年下降。
时隔九年抢滩上海的沃尔玛，就像上海七月的天气一样火热异常，备受业界和媒体的关注。时至今日已近四周，沃尔玛“燥热"依然。和开业不同的是上海首店严重的缺货问题以及由此引发的关于其采购模式的争议。
缺货现象依然严重
开张还不到一个月，沃尔玛上海店已经开始扩大自己的“包围圈"了。8月17日，沃尔玛新增的两条班车路线正式开通，与此同时，还有部分路线的班车进行了班次扩容和调整。然而，在卖力招揽更多顾客的同时，沃尔玛在全球赖以成功的信息系统似乎并没有在上海发挥多大作用，其缺货问题还是迟迟得不到很好地解决，引起顾客抱怨和反感。
业内人士认为，由于沃尔玛全球采购中心的作用没有达到预定的效果，此次跟利丰集团的合作是为了吸取利丰的先进经验。
压低自有品牌价格
据悉，全球采购总战略的核心将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。现在，沃尔玛公司自有品牌年采购额已超过1000亿美元。
在沃尔玛与利丰签署的协议中，作为采购代理商，利丰公司正在组建成专门管理沃尔玛业务的新公司，使其在第一年内完成约20亿美元的沃尔玛的商品采购额。
1月6日，沃尔玛宣布为了控制成本，将加大直采力度，缩短供应链。1月28日，沃尔玛再次宣布新的全球采购战略。据了解，沃尔玛新的全球采购战略包括创立全球采购中心，进行领导层及架构的调整以及与国际采购公司——利丰公司的战略联盟。
沃尔玛公司副董事长莱特称此项新的采购战略 “是公司战略的重要组成部分，将为顾客及股东带来更大的价值。”
短板
●直接采购难以实现。为甩开中间商，降低采购成本，沃尔玛成立全球采购中心，以管理直接进口业务并负责直接向工厂采购。但其全球采购中心成立至今，真正跳过中间商、直接下订单到工厂的情况非常少，一直都没能摆脱对进口商或各类中间商的依赖。●“本土化采购”水土不服。沃尔玛曾经雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹。然而，近十几年来，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化搏弃中，实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难。主要有以下几个原因：其一，决策权力集中，灵活性不够。在中国市场，沃尔玛通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营，实施“中央控制门店执行”体系；而同行业对手家乐福，则采用单店管理的模式，每家店都有其独立的采购和销售体系，店长拥有极大的经营决策权。与家乐福不同，沃尔玛在开拓全球市场时，更多将权力决策集中，而家乐福则更多地利用本地决策。全球决策权忽视了中国的本土情况，使得决策效率慢，对市场反应速度慢，价格调整也经常不如竞争对手迅速。其二，物流系统难降成本。我国高速公路的发展水平还比较低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平，这使得沃尔玛配送链的效果大打折扣。沃尔玛的中国配送中心只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国广泛实施。利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。其三，信息系统优势难显。沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。而现阶段，中国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。●“道德标准计划”名不副实。制订于1992年的“道德标准计划”是沃尔玛全球采购的一部分，旨在改善沃尔玛供应商工人的工作条件。作为全球最大的公司以及“公平劳动标准计划”的成员，沃尔玛有责任在采购领域建立它的游戏规则并成为领先者和革新者，如同它在零售行业取得的成就一样。但事实上，这家零售巨无霸却不断地受到指责，被斥为不可持续、不公平和不人道。一直以来，不断有文章指出沃尔玛与全球（包括柬埔寨、多米尼加共和国和约旦）的血汗工厂有关联。沃尔玛宣称的关心道德采购与其实际的国际采购行为严重不符。
据了解，由于物流中心太少，沃尔玛现在在每个区域都设有独立的区域采购部，此外由于食品等商品由于地域性太强，统一采购的难度变大。与此同时，地方采购的效率不高也一直是沃尔玛的忧虑所在。比如，地方采购部门规定门店所有货品不准拒收，但有的易腐坏商品在半个月内卖不完就必须进行损耗丢弃。
沃尔玛的中国高层始终没有放弃统一采购的设想，他们认为实现这一目标的前提是加快开店速度，扩大采购量、降低成本。
“绕开品牌代理商的阻力很大，沃尔玛会先在自有品牌采购商处先行。”业内人士认为，为了实现统一采购和减少供应链成本，沃尔玛可以通过压低自有品牌价格，使其向上游贴牌商转嫁压力，再通过庞大的销售渠道使自有品牌迅速流通。
中小中间代理商将消失
面对冗长的供应链，沃尔玛磨刀霍霍。剔除中间商、降低采购成本一直是沃尔玛的目标。
沃尔玛集中统一的采购模式和高效的供应链运营体系一直为企业管理理论界与实业界所称道，全球采购模式也被视为沃尔玛供应链管理成功的标志之一。提起沃尔玛超市，在中国大城市的老百姓几乎无人不知、无人不晓。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。截至2007年12月31日，沃尔玛中国门店总计已超过100家。但进入2008年，沃尔玛在中国市场遭遇了本土化的“水土不服”，扩张速度放缓，2008年新开门店不足15家。其照搬“美国市场模式”所导致的消费文化冲突、物流配送矛盾、决策和市场反应速度缓慢等种种问题开始暴露。曾让沃尔玛风光无限的供应链管理模式在亚洲市场似乎已走到了变革的十字路口。沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了7000多家商场，分布在全球14个国家。根据美国《财富》杂志2008年7月9日公布的2008年度全球企业500强排行榜，美国零售业巨头沃尔玛公司以亿美元的年销售额蝉联榜首。
在沃尔玛上海店，一个多星期前被媒体曝光的“缺货问题"仍然比较严重，特别是在食品区，包括方便面、饮料、调味品在内的不少商品货架上都贴有缺货标签。
“这么有名的牌子，你们这里怎么都没有"一位年纪较大的男顾客正在向工作人员抱怨。仔细看这些那些缺货标签，发现缺货日期远的可以追溯到8月2日，近的就是这一两天。对此，沃尔玛上海地区发言人表示，由于大多数日常生活用品是由深圳总部配送的，所以时间不太好掌握，目前他们正加紧在上海及周边地区寻找地方，建立华东地区的配送中心。
沃尔玛全球采购模式
沃尔玛全球采购
【编者按】全球化集中采购模式是沃尔玛之所以能成为世界五百强之首至关重要的因素之一。但从2007年开始，沃尔玛的全球采购中心就开始不断地进行战略调整，其理由是“全球采购中心没有体现出价值，其现在的商业模式不可持续”。正所谓“成也萧何败也萧何”，在不同市场进行简单的模式复制并不能保证企业百战不殆。沃尔玛供应链管理模式及其变化对中国企业又有哪些启示
沃尔玛启动全球采购新模式 中国供应商求变
面对冗长的供应链，沃尔玛磨刀霍霍。剔除中间商、降低采购成本一直是沃尔玛的目标。
近日，一家在广东茂名的沃尔玛渔具系列产品供应商由于订单减少，引发裁员。在此之前的2009年11月，曾经是沃尔玛烧烤炉的全球最大供应商——东莞金卧牛实业有限公司宣告破产。
2月4日，沃尔玛在福建的一名采购代理商陈国盛向 《每日经济新闻》表示，由于沃尔玛采购策略的调整，他所在的公司已停止帮助沃尔玛采购，在过去的3年，其每个季度采购的商品总额达百万元。
“区域采购部的取消，不会马上进行，因为是一个循序渐进的过程，至少要3年~5年。”上述人士表示，沃尔玛的采购可能会按照大区来设立，而取消省一级的采购部。“省级采购将不再有部门，而保留个人进行食品和特色商品的采购。”
上海沃尔玛采购模式引争议
2005-8-27 10:27:16 中国食品科技网
在国外，物流的运作在采购中是至关重要的，对于国内的零售企业而言，也无不以沃尔玛的物流体系为学习的榜样，但是沃尔玛在美国本土发挥出色的物流系统，在中国的市场环境下，却不尽如人意。