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第五讲-项目风险管理-汪小金项目管理
第五讲-项目风险管理-汪小金项目管理
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6
风险的种类
已知-确定风险(Known-Known risks):已经识别 和分析出的风险,知道是什么风险以及它们发生的 可能性及后果;直接计入项目成本; 已知-不确定风险(Known-unknown risks):已经 识别出、但其发生概率或后果还不清楚的风险;以 项目预算中的不可预见费来开支; 未知-不确定风险(Unknown-unknown risks): 无法想象其存在的任何情况,比如第一例“非典” 发生前,“非典”就属于这类风险;以公司的不可 预见费来开支。
2016/3/1 汪小金,项目管理课件 2005 15
消除原因:
把产生风险的原因消除掉,这是回避风险 的办法。由于项目肯定是有风险的,要回 避全部风险,就只有不实施该项目;要回 避部分风险,就只有取消与该风险相联系 的那项活动。
2016/3/1
汪小金,项目管理课件 2005
16
降低概率:
降低风险发生的可能性,就是通过采取各 种措施预防风险的发生,或者制定应急方 案把风险一旦发生后的损失降到最低。这 种办法是风险控制。
2016/3/1 汪小金,项目管理课件 2005 7
风险管理的过程
风险管理是鉴别和评价潜在风险,并设计、选择和实施 处理风险的方法和方案。 美国项目管理协会把项目风险管理定义为:鉴别、分析 和应对项目风险的一系列过程:
风险鉴别:弄清楚哪些风险可能会影响到项目实施,并记录 这些风险的特征; 风险量化:对风险以及各风险之间的相互关系进行评价,看 看这些风险对项目可能产生的影响的程度; 选择风险应对办法:采取什么办法应对风险; 风险应对跟踪控制:随项目的进展,了解与风险有关的情况 的变化,评估风险应对办法的有效性,并做必要的调整。
2016/3/1
汪小金,项目管理课件 2005
3
风险的定义
这个风险是一个什么样的事件? 这个事件发生的概率(可能性)有多大? 事件发生后可能产生的影响(后果)有多 大? 事件发生的原因是什么?
2016/3/1
汪小金,项目管理课件 2005
4
风险的要素
概率
原因
事件
后果
2016/3/1
28
风险评估
在风险评估阶段,我们分别计算出每个风险 发生的可能性(概率)大小以及发生后的影 响大小。经过评估阶段,我们应该可以给每 一个风险下一个定义,其中包括风险描述、 后果预计和发生概率预计。
2016/3/1
汪小金,项目管理课件 2005
29
风险策略
在风险策略阶段,我们要根据风险评估的 结果确定对风险要采取的对策。
项 目 实 施
不考虑风险的决策过程
单一数 值的预 测 相关财 务指标
投 资 建 议
信息
综合审 查和判 断
决策
其他决 策因素
考虑风险的决策过程
各种 情况 发生 的可 能性 及其 后果
多数值 的预测
综合后的 相关财务 指标
投 资 建 议
信 息
综合审 查和判 断
决 策
其他决 策因素
风险管理
风险管理可以在弄清“事件”性质和种类的 基础上,从其他三个要素中的每一个要素入 手或者从这三个要素同时入手:
决策树技术
不确定结果 方案1 概率 ×结果 = 期望货币值
概率
×结果 =
期望货币值
不确定结果 概率 方案2 概率
2016/3/1 汪小金,项目管理课件 2005
×结果 =
期望货币值
×结果 =
期望货币值
38
决策树
中,p=0.027
押一个数字 ,-100元 不中,p=0.973 3600元 97.2
2016/3/1 汪小金,项目管理课件 2005 8
沟 通
( 概项 念目 设启 计动 ) 风 险 管 理 意 识
新项目上更好的风险管理
( 项项 目目 总收 结尾 ) 风 险 管 理 总 结
项 目 目 标
考虑风险因素
调整项目目标
项 成目 风险追踪 本范 和围 质、 量时 计 间 新风险/风险偏差 划、
概率:1.0 方案A 方案B
2016/3/1
收益:100 收益:150
汪小金,项目管理课件 2005 21
风险性下的决策:
风险性下的决策是指我们不能肯定实施某几 个方案将分别达到的结果,但我们知道它们 分别达到某几种结果的可能性(概率),从 而我们可以对每一个方案按其几种结果和相 应的概率进行综合汇总,按汇总的结果进行 决策 。
汪小金,项目管理课件 2005
5
经营风险和纯风险
纯风险是指与项目经营活动无关的偶然事 件(比如火灾)而引起的风险。这类风险 一旦发生只会造成损失。 经营风险是指与项目经营活动密切相关的 风险,比如市场风险。与纯风险不同的是, 经营风险如果处理得好有可能带来利益。
2016/3/1
汪小金,项目管理课件 2005
风险鉴别
在风险鉴别阶段,我们可以采用各种技术, 比如头脑风暴(Brainstorming)、德尔菲技 术、专家访问、专家组、对历史资料的回顾 等等,来发现各种可能的风险,比如进度方 面的风险、成本方面的风险、质量方面的风 险、范围方面的风险、项目组织与团队方面 的风险。
2016/3/1
汪小金,项目管理课件 2005
2016/3/1
汪小金,项目管理课件 2005
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处理后果:
转移风险; 以合同的方式把与某种风 险相关的活动连同风险一 起转移给另一方,或 把风险发生后的结果转移 给另一方。
2016/3/1
汪小金,项目管理课件 2005
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处理后果:
在风险管理上,还有两种常用的方式。 一种是为风险准备相应的不可预见费,用 来应付风险发生后的紧急需要; 另一种是通过各种办法把风险分散,减少 某特定单位所承担的风险。比如,大型工 程项目上常用的承包商联营体的做法,就 是旨在分散风险。
风险鉴别 针对项目情况,找出风险源和风险 种类 知道有哪些风险 风险评估 估计风险发生的可能性 风险发生后的影响 知道风险的严重性 风险策略 根据评估结果以及主要项目关系人 的风险态度,制定风险策略 有发 重现 大新 偏风 差险 或 原 风 险 计 划
知道如何对付风险 风险控制 实施风险策略 追踪风险 注意新风险
期望货币值讨论
化10元钱买了一张彩票,请问这张彩票的期望货 币值是多少?为什么? 你刚买了一辆价值50万元的新车,正在考虑买保 险。请根据如下资料计算最低的保险费率:
车辆损坏程度 完全 严重 中度 轻度 无 发生的概率(%) 0.02 0.04 0.08 0.10 99.76 60 40 20 0 损失(%) 100
0元
200元
0
97.2
下注
押红黑,-100 元
中, p=0.486
不中,p=0.514
0元
0
不 下 注
2016/3/1 汪小金,项目管理课件 2005
0
39
风险的原因与后果分析技术
任何风险的发生都是有原因和后果的。对 原因和后果进行分析是预防风险、处理风 险所必需的重要环节。
2016/3/1
汪小金,项目管理课件 2005
第五讲:项目风险管理
2016/3/1
汪小金,项目管理课件 2005
1
墨菲定律(Murphy’s Law): 如果某件事情可能出错, 它就会出错 (If anything can go wrong, it will)。
2016/3/1
汪小金,项目管理课件 2005
2
风险的定义
风险是指人们不能达到某一个特定目标的可 能性以及相应的后果。 风险肯定是与不确定性联系在一起的。 对任何一个风险,都可以从两个方面进行衡 量:风险发生的可能性(概率)和风险发生 后的后果。
2016/3/1
汪小金,项目管理课件 2005
35
期望货币值
序号 1 2 3 4 合计 可能的收益 200000.00 100000.00 0 -100000 发生的概率 0.4 0.3 0.2 0.1 期望货币值 80000.00 30000.00 0.00 -10000.00 100000.00
40
风险原因后果分析
逐渐细分的原因 后果 事件 受影响 人群
经济 价值
原因分析
后果分析
故 障
煤 气 灶 房 主 未 发 没 现 报 警 装 置 房间火灾 2.4×10-3 或 者 香 烟 头 有 报 警 装 置
房 主 窒 息 房 主 未 窒 息
阀 门 损 坏
或 者 管 道 问 题
煤 气 泄 漏
火 灾 蔓 延 火 灾 未 蔓 延
房主死亡 、房屋整 体毁灭
0.85 0.15
0.85 0.15
房主死亡 、房屋部 分损坏
房主死亡 、房屋部 分损坏 房主受伤 、房屋部 分损坏
0.95 0.05
0.85 0.15
0.80 房 主 发 现
0.20
或 者 管 道 老 化
?
?
?
备注:圆圈表示有待进一步分解。
风险管理的难点:
确定风险发生的概率; 大数原理; 主观估计
风险的严重程度
否
是否能承受?
是
风险转移
风险分散
风险避免
风险预防
风险准备金
不理睬
风险管理计划
把每个风险的定义和策略合编在一起,再加 上关于风险追踪的安排,我们就可以编制一 份项目风险管理计划作为项目风险管理的基 础性文件。
2016/3/1
汪小金,项目管理课件 2005
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风险管理计划
风险编 号: 风险名 称: 风险描述:
2016/3/1 汪小金,项目管理课件 2005 19
承担风险的意愿:
利润率的高低;利润率越高,人们 愿意承担风险的志愿程度就越高; 投资的多少;投资越多,人们甘冒 风险的程度就越低。 风
险
投资
确定性下的决策:
在确定性下的决策是指我们百分之百地知道 实施某几个方案将分别达到的结果,我们可 以在这几个方案中做一个选择的决策。
33
表格 5:项目风险追踪报告
报告时期:
风险编号:
责任人:
风险名称: 风险描述:
填表日期:
已采取的 对策: 目前存在 的问题: 准备采取 的进一步 对策:
风险下决策的技术
期望货币值(Expected Monetary Value): 每一种结果与其可能性的乘积之和。这种方 法通常被认为是一种考虑各种可能性的理性 的决策方法。
受影响 的工作 范围: 发生的 概率: 发生后 的损失: 风险严 重 性 ( 排 序): 风险追 踪时间
责任人:
风险对 策
风险控制
在风险控制阶段,我们要实施风险对策, 按风险管理计划的要求对与风险有关的情 况进行定期或不定期跟踪,并且注意是否 有新的风险。
2016/3/1
汪小金,项目管理课件 2005
可能性 (高、中、低) 后果 (大、中、小) 对策
风险1 风险2 风险3
2016/3/1
汪小金,项目管理课件 2005
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不确定性下的决策
概率:?概率:? 方案A 100 150 综百度文库汇总 ?
方案B
150
100
?
2016/3/1
汪小金,项目管理课件 2005
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项目风险管理的过程
风险管理贯穿于项目管理过程的始终
项目 启动 (概 念设 计)
初 步 的 项 目 范 围 、 时 间 、 成 本 、 质 量 计划 项 考虑风险 范 、 因素 间 成 和 量 调整项目 划 计划 目 项 围 目 时 风险追踪 实 、 施 本 质 计 新风险/风险 偏差
设法消除事件发生的原因; 降低事件发生的概率或(和); 转移/减轻事件的后果。
2016/3/1
汪小金,项目管理课件 2005
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风险事件:风险的种类
技术风险:项目所采用的技术失败的可能性;对采用新技术、 涉及多种技术领域的项目尤其是如此。 财务风险:因资金不到位而导致项目工作受到影响的可能性。 管理(组织)风险:由于管理力量不足或管理失误而导致项 目工作受到影响的可能性。 政策法律风险:项目期间有关政策法律变化而导致项目工作 受到影响的可能性,比如环境保护标准的提高。 市场风险:项目实施期间市场情况变动而导致项目工作受到 影响的可能性,比如通货膨胀、汇率波动、关键设备材料短 缺等。 其它风险:项目可能遇到的其它各种与项目内外部环境相关 的风险,比如:知识产权风险、信用风险等。
2016/3/1
汪小金,项目管理课件 2005
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风险性下的决策:
概率: 0.7 方案A 100
概率: 0.3 150
综合汇总 115
方案B
150
100
135
2016/3/1
汪小金,项目管理课件 2005
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不确定性下的决策
不确定性下的决策是指我们不仅不能肯定实 施某几个方案将分别达到的结果,而且不知 道每一个方案可能达到的每一种结果的可能 性(概率),我们只有依据定性的标准和主 观判断进行决策 。
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