绩效沟通概述.pptx

非语言行为与符号的类型
眼神与面部表情 体语与手势 装饰性符号（衣着、颜色、气味） 近体语 副语言（音质、音幅、音调、音色） 时间与空间
沟通障碍分析
过滤
人为操纵信息使之显得更受欢迎
选择性知觉
根据个人的需要、动机、经验、背景及其它个人特征去选择信 息。
防御
受到威胁的人倾向于自我保护
语言
语言对不同的人来说有不同的含义
倾听
松下幸之助：首先细心倾听他人的意见。 艾科卡：我只盼望能找到一所能够教导人们怎样听别人 说话的学院。……假如你要发动人们为你工作，你就一 定要好好听别人讲话。作为一名管理者，使我最感满足 的莫过于看到某个企业内被公认为一般或平庸的人，因 为管理者倾听了他遇到的问题而使他发挥了应有的作用。 玛丽·凯：一位优秀的管理人员应该多听少讲，也许这就 是上天为何赐予我们两只耳朵、一张嘴巴的缘故吧。 “听君一席话，胜读十年书”
案例
在等侯通知期间，A信心十足，只静候通知。B则主动 与该公司人事主管通过两次电话。第一次电话中，B对 该公司提供给自己面试的机会诚恳表示谢意，并感谢人 事主管的关照和帮助，祝他工作愉快、顺心！第二次电 话，B说明公司对自己有强烈的吸引力，表达了经慎重 考虑后十分想为公司效劳的愿望！每次言辞恳切，只是 寥寥数语。 一星期后，B接到了被录用的通知。
本身 二、沟通的过程
沟通过程示意图
编码 信息源
传送渠道
解码 接受者
反馈
反应
沟通环境
噪声
信息源
编码
噪声
通道 反馈
噪声
解码
接受者
噪声
沟通过程的要素
信息源（信息发起者） 编码（组织信息） 传送渠道（语言、非语言、沟通技术） 解码（接受信息并对信息作出解释） 信息接受者 反应（接受者对信息的理解和态度） 反馈（接受者将反应传回给信息源） 沟通环境（时间、地点、双方的背景）
有效的沟通步骤
了解你要说什么 了解你的对象 引起对方注意 举例 确定对方明白了你的意思 不时要求回馈 把话说清楚，听清楚
测测你的“眼力”
目的：锻炼观察的能力 自由结对＼仔细观察自己的搭档一分 钟＼一分钟后，彼此转过脸去，再不 能看自己的搭档＼每人做７处以上的 外观改变，改变可以是细微的也可以 一目了然＼让对方说出都做了哪些改 变
二、建设性沟通
1、什么是建设性沟通 管理者常关心通过沟通让对方理解自己的 意图，并不关心员工的感受 唯一的办法是换位思考
2、建设性沟通技巧在组织信息时的运用 完全性原则(提供全部必要信息) 对称性原则(看对象和环境说话)
二、建设性沟通
3、建设性沟通中的三个合理定位原则 对事不对人(问题导向与人身导向) 责任导向(自我显性沟通与自我隐性沟通) 事实导向(事实描述、后果描述） 4、建设性沟通中的积极倾听技巧 5、建设性沟通中的非语言沟通
管理者的时间分配
一般经理
成功的经理
有效的经理
19% 32% 29%
20%
传统管理 人力资源管理
13% 48% 11%
28%
11% 19% 44% 26%
沟通 联络
3、绩效沟通的重要性
某大型房地产公司欲招聘部门经理，这家公司规模恢宏、 资金雄厚、环境优越、待遇优厚，招聘广告在报上登出 后，立刻收到几百份应聘材料，公司经材料筛癣初试、 复试、领导会商，A和B脱颖而出，他们被告知在一星 期内听候通知。 对比两人情况，从“软件”来看，A和B实力相当，难 分高低；“从“硬件”来看，A有一点略占优势，他应 聘的职位刚好是大学所学的专业，且具备此专业丰富的 工作经验；而B却只有经验，学的是相关专业。 如果你是A或B，你怎么做？
绩效计划沟通
1.讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2.将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？
支持性沟通的原则
原则一：问题取向而非个人取向 原则二：保持体验、意识、态度及沟通的一致性 原则三：沟通中多描述少评价 原则四：鼓励而非贬低他人 原则五：具体而非笼统 原则六：平等而流畅的交流 原则七：对自己所讲的话负责 原则八：主动倾听而非单向传递信息
防御心理
个人感受自尊心受到打击或个人受到威胁。 个人的首要任务在于自我保护。 将精力放在建立防御机制而非倾听他人的 意见上。 常见的人际反应是攻击、愤怒、竞争和逃 避。
中分享各类与绩效有关的信息的过程。 2、沟通在管理中的重要地位。
研究表明：一个正常人每天花60-80%的时间在 沟通活动上 普林斯顿大学调查：智慧、专业技术、经验占 成功25%；良好的人际沟通占75%
管理者的时间分配
用在各种沟通技术上的时间比例：
说 16%
读 17% 写14%
读
倾听 53%
写
倾听
说
人力资源管理专业选修课
绩效管理
主讲：陈爱吾 中南林学院人力资源管理教研室
联系方式：13875886959或chenaiwu@yeah.net
绩效管理工作流程图
绩效反馈面谈：
活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时
绩效计划：
活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始
绩效管理循环
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间
绩效评估：
活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间
评估结果适用：
员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训
第三章 绩效ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ通
第一节 概述
一、绩效沟通的目的和内容 1、绩效沟通是指管理者与员工在共同工作的过程
不认可心理
员工感到自己没有能力、没有价值或不重 要。 重新建立自我价值感成为首要目标。 将精力放在显示自己的重要性而非倾听他 人的意见上。 常见的行为包括炫耀、自我中心、退缩以 及缺乏动机。
常见的防御反应
紧张 不舒服 生理反应加速 被情境支配 反抗的冲动 强烈的疏离感 心理紊乱
沟通要具体
“王强，你可真懒，你这是什么工作态度 呀。” “王强，最近三天，你连续迟到三次，能 解释一下原因吗？” “小李，你的工作真棒” “小李，我对你昨天的安排非常满意，这 样一来给我们节省了半天的运输时间”
4、绩效沟通的内容
计划沟通 辅导沟通 考核沟通 反馈沟通
二、绩效沟通的方式
1、正式的绩效沟通（笔录） 书面报告 定期会面（一对一面谈） 团队会谈
2、非正式的绩效沟通（走动管理） 3、局域网沟通
第二节 沟通技巧
一、沟通的含义 1、沟通就是双方之间的信息交流过程 2、沟通的意义在于传递想法而非传递信息