1.战略分析
谈判不是简单的货比三家，要进行供应市场分析，这种分析不仅包括日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，物料质量等，还包括对采购物料的行业分析，甚至对宏观经济形势进行预判。这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。比如一个建筑行业的采购商就需知道未来宏观政策会对哪些原材料的价格造成冲击。此外，企业还要对供应商的经营战略作出判断，以此来判断采购关系是否可靠。
2.战略联盟
这是基于核心能力要素组合的战略采购理念。企业要与少数战略合作伙伴建立相互参股和控股的战略联盟关系而非简单的买卖关系，进行生产要素和物流流程的优化组合，以此来降低采购成本。此时，进行供应商的评估和管理不再是以交易为第一要则，而应该首先考虑是否符合战略匹配。
3.引入供应竞争
通过招标方式，扩大对供应商的选择范围，引入竞争机制，科学公正的选择最符合自身利益需求的供应商。
4.集中采购
通过增加采购量来提高议价的能力，降低单位采购成本，这是战略采购的根本。进行集团化采购的规划和管理，在一定程度上减少了采购工作的差异性，提高了物流服务的标准化，减少了采购管理的工作量。但对采购物品差异性较大的企业来说应慎用。
5.采购管理优化
企业经过前两个步骤，在将“物料采购数量”和“供应商数量”这两个影响采购成本的硬指标进行优化之后，就应当将成本降低工作转向管理优化方面。
A、通过电子商务降低采购成本；
B、通过对经济批量的计算，来合理安排采购的频率和批量，降低采购费用和仓储成本。
C、优化生产-采购界面的流程，减少操作环节。
事实上供应商提供的任何服务都是成本的，以直接或间接的形式包含在价格中，企业只有将其细分，选择所需，才能降低采购总成本。
6.标准化
采购不仅是定价与付款的问题，还包含了产品设计、运输管理、质量管理和生产管理等问题。传统企业往往认为如何将客户需求转化为产品设计是公司内部的事情，其实不然。采购部门和设计部门如果不能与包装箱供应商共同合作讨论包装设计，其结果是产品虽然满足了客户的需求，但包装却往往满足不了最终客户的需求。因此，在产品设计阶段就应当充分考虑未来在仓储、运输、生产和销售等环节的成本和服务，提高物料、工艺和服务的标准化水平，减少差异性带来的后续成本。这是战略采购在供应链整体优化的充分体现。
