怎样加强企业内部管理
现代企业如何加强内部管理
现今的很多企业，通过资本的原始积累和自身的不断发展逐渐成长壮大，但面对日益复杂的经济形势，因为对于内部管理的疏忽而
日感艰难。对此，加强公司内部管理可以从如下几个方面来进行：
一、定目标，立原则。首先将公司的战略目标通俗的理解为“追求企业价值最大化”的目标。其次，借助专业机构的专业培训根植(MBA培训是个很好的机会)企业价值的来源和用途(即来源于员工创造、组织效应和资本效益，用于劳动报酬、企业利润和资本利息，
用于员工薪酬、经营成本、股东回报、企业发展、资金成本)，让员
工客观的看待企业利润与自身报酬的关系。再次，将“公司利益最
大化”(公司利益=股东利益+员工利益)与“公司发展与员工相结合”的经营理念充分融合。
二、理流程，建体系。首先确立公司经营核心流程，根据核心流程初步就每项管理体系和流程进行书面的整理，流程确立实行层级
核定(即个人工作流程交经理，经理流程交部门长，部门流程和跨部
门流程交总经理办公会，事业部经营管理流程提交董事会核定)。目
前整个企业的运行流程和体系都是既定的，但需要优化，体系建设
需要健全，更需要各职能部门在公司高层的领导下统筹进行。体系
建设不是一个人、一个部门的事情，无论从建立和执行来看，都必
须是系统化、全局化。当前重点就人力资源体系、绩效管理体系、
内部控制体系进行梳理和完善。
三、搭架构、明职能。成立董事会、总经理办公会议决策机构，建立健全董事会制度和总经理办公会制度，并对决策流程和权责做
制度保障。我们现有的架构是不断发展而来的，值得珍惜，也需要
不断的充实，更需要明确，需要客观的标准去解读，需要大家的认知。要充分规避利益关系，体现“利益均衡”原则，决策委员会要
从多个方面去统筹公司发展中的重大问题，决策委员会的成员必须
允许保持相对的独立性。决策委员会的核心原则就是“公司利益至上”原则。
四、设指标，分权责。一方面改变原仅注重“销售和利润”的结果指标考核现状，加强过程控制，将营运管理指标纳入经营管理绩效，提高经营管理质量;另一方面完善从岗位职责、招聘设计、培训
管理、工作检查、绩效评估等一系列标准，要书面化、制度化、客
观化，要取得员工的认同和接受，加强绩效管理。权责与职能相匹配，职能与分工相一致，通过人力资源体系建设来明确分工与权责，重在规范与引导员工创造最大效益。
五、建制度，抓执行。制度必须要有严格的审批和修订流程，重大制度必须提交到决策委员会审议。制度的制定是依据流程而言的，需要根据环境的改变而不断的强化和完善，制度要有奖惩、要有清
晰的标准。有制度不执行或者曲解执行都会造成管理资源的浪费，
甚至会对企业的后续发展影响较大。要加强员工制度培训，制度的
标准要清晰，解释的口径一定要一致。职能部门要不定期加强执行
评估，执行的好坏要与直接主管绩效挂钩。
六、常评估，持改进。健全内部控制体系，建立年度决策审计机制，对于董事会决策，可外请机构进行年度审计评估;对于总经理办
公会决策，要从其他事业部抽调相关人员进行交替审计和评估，总
经理办公会也要组织人员对部门工作进行评估。要针对经营管理中
的问题经常讨论，将评估结果和建议提请决策机构修订与完善。价
值评估体系建设要以客观的认识企业价值的产生与用途为前提，要
体现“价值公允”的原则，要有客观性。
总之，公司的管理体系和运营方案是一个系统工程，他需要全员参与和共同进步与努力，是一个不断完善的过程。
论企业管理水平的提高
【摘要】员工埋怨管理者的蛮横，管理者指责员工的慵懒，双方似乎无法达成默契，更无法发挥团队的最大力量。本文旨在从管理
者与被管理者两个方面为论述出发点，证明企业的好坏是与双方都
有着密切的关系，揭示双方在企业管理活动中的心态，以及他们应
该扮演怎样的角色，从而通过什么方法来解决这一系列的问题。
【关键词】企业管理;初级阶段;培训
“管理中不存在谁管理谁，要的是自主管理。”这是出自某位管理学大师结论。可是我想说的是，如果能达到自主管理的企业绝对
可以称得上是一个卓越的企业。自主管理并不是一句话，或者说想
想什么办法一下就能解决的，更不是企业管理能够轻易到达的高度。那么，如何正确认识自主管理呢，请耐心看看我对这个问题的阐述。
“作为管理者的你不要去管理监督员工，他们会在各种各样的理由下自己管理自己。”我们经常会过于迷信制度的作用，把制度提
升到管理的核心位置。我们制定了制度，强制员工执行，并运用自
己手中掌握的资源把那些执行得好的命名为优秀员工。可是，管理
者依然困惑：为什么制度很难执行?明明对大家是善意的东西，他们
为什么不接受?
我个人的意见是，制度当然要有，而且也是要强制员工执行，并且可以运用自己手中掌握的资源将执行的好的员工命名为优秀员工。但并不是说我不同意以上我所引用的话。从管理的角度来看，我们
的厂如同我们的祖国处于社会主义初级阶段一样，也身处在一个相
对制度不健全、管理缺失的一个初期。那么在这样的一个初期，拥
有制度并且按照制度去执行，便成了指路明灯。但请不要误会，要
知道，在管理的概念中，在一个相对较为混乱的企业初期，在员工
都不知道自己在干什么，该干什么的时候，强大的干预力是必须的，只有在初期顶住压力，强制执行，才能将“该干什么”的概念深入
人心，久而久之，随着企业的发展，企业的干预力在逐渐下降，而
员工的自觉性却在逐渐上升，这个时候才会出现“员工会在各种理
由下管理自己”的情况。而在实际工作中，很多管理者常常会犯的
错误是：管理者自身手头有着大量的工作需要处理，无暇估计到员
工实际的工作能力等实际情况，并且在表面是则体现出充分的收全，美其名曰“自主管理”，却根本不了解这样一个处于初级阶段的企
业是达不到自主管理的要求。实际上只是主管的认为某某员工会什
么是应该的，当某某员工工作中出现错误时，管理者则会怒目以对，
