中粮集团的全产业链之道
研究背景
近年来食品安全问题时有发生, 瘦肉精、三聚氰胺等食品安全事件接连出现。
食品安全问题严重损害了消费者的切身利益，消费者越来越注重食品的品质。
当前中国的食品行业，中小型企业众多，技术水平低，竞争激烈，价格低廉，利润空间狭窄，质量不一。
但是巨大的人口基数及多样化的饮食结构是中国食品行业发展的基石，所以整合食品产业、提高资源配置效率迫在眉睫。
而中粮集团作为我国国内最大的农产品加工和食品生产的国有企业, 致力为社会公众提供丰富且安全放心的食品。
中粮集团在2009 年首次提出“全产业链”战略，对产业链上下游环节进行整合，将市场交易行为转化为管理协调，可以提高价值的增值效率和企业对产业链的掌控能力。
整合产业链的方式有很多，例如：三井物产通过交叉持股，网状辐射，渗透中国钢铁产业链关键环节。
中国企业通常采用的纵向并购方式，其中比较典型的是中粮集团。
全产业链是以消费者为导向，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品安全可追溯，形成安全、营养、健康的食品供应全过程。
中粮全产业链战略模式通过对原料获取、物流加工、产品营销等关键环节的有效管控，实现“从田间到餐桌”的全产业链贯通。
企业采用全产业链模式可以给企业带来以下竞争优势：
首先，“全产业链”模式能够使企业迅速扩大规模。
在经济全球化的今天，行业内竞争激烈。
仅靠企业内部发展，快速提高竞争力并不现实，但可以通过兼并收购迅速扩大规模。
第二，“全产业链”模式能够提高企业技术水平。
大型跨国企业专注于核心
技术的发展，而国内企业普遍缺少核心技术，从而导致处于产业链的中低端。
通过收购上下游的公司，企业能够学习到新的技术，在此基础上发展自己的核心技术，提高竞争力。
第三，“全产业链”模式可以降低交易成本。
一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。
低成本是企业的重要战略目标，整合上下游企业，有助于降低交易成本，提高企业运营效率和盈利能力。
第四，“全产业链”模式可以确保企业的供给和需求。
纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。
也就是说，纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。
第五，“全产业链”模式可以削减企业的不合理业务。
在多元化扩张的风潮下，许多进入多个行业，导致业务范围过于庞杂，关联程度不紧密，盈利能力不强。
通过合并重组和兼并收购，可以创造产业链上下游环节的联系。
第六，“全产业链”模式可以提高进入壁垒。
一体化战略可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中，不仅保护了自己原有的经营范围，而且扩大了经营业务，同时还限制了所在行业的竞争程度，使企业的定价有了更大的自主权，从而获得较大的利润。
第七，“全产业链”模式可以进入高回报产业。
企业现在利用的供应商或经销商有较高的利润，这意味着他们经营的领域属于十分值得进入的产业。
在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制定更有竞争力的价格。
研究综述
一．“产业链”研究综述。
从思想起源上来讲，产业链的概念最早起源于西方古典经济学家亚当斯密有关分工理论的意识。
但是当时的研究仅仅局限在企业内部各个分工部门之间的链接，即产品链。
其在《国富论》中指出正式由于企业中各个分工部门组成的链条才形成工业生产。
直到马歇尔将企业中分工协作的思想扩宽到企业之间，才意味着产业链理论的真正形成。
这之后经历很长一段时间的讨论历程，学术界也并未对价值链做出明确的概念界定。
直至1985 年德国发展经历学家赫希曼在其《经济发展战略》中将产业前向扩展与后向扩展以提出较为系统的价值链概念，并欲判断在一个产业链中对产业发展起主导作用的产业[1]。
近年来，国外学者对产业链的研究中仓括了供应链研究、信息链研究和价值链研究等多个维度，也有学者如荷利汉认为产业链就是一种物质流动。
史蒂文斯将产业链看作是由供应商、制造商、分销商和消费者连接在一起组成的系统，其中贯穿着反馈的物流和信息流。
其认为产业链已不仅仅是一条产品链，同时也是一个信息链和功能链，强调信息和产品同等重要，产业链中存在反馈过程。
在这段时间放眼于国内，我国很多学者自改革开放以来对产业链理论的研究迅速兴起，很明显这是由我国的特殊国情决定的，也是我国在经济体制改革大潮中“以公有制为主体，多种所有制经济共同发展” 的生动反映。
继续来看产业链和价值创造理论的研究，可以发现我国多数学者如杨公朴，夏大慰从产业或产品关联[2]、郁义鸿在产品形态转化[3]、蒋国俊，蒋明新在战略联盟[4]等不同角度说明了产业链的概念。
尽管视角不同，但是都有一个共识就是产业链的形成可能会通过一系列错杂的企业内部活动实现价值创造，这对于产业链条整合竞争优势的维持十分重要。
此外还有国内学者如芮明杰认为产业链是“一种或几种资源通过若干产业层次不断向下游转移直到消费者的路径”
[5]，这一“路径”覆盖了企业在为市场提供产品和服务的过程中所有价值创造环节，并且包括了从生产原料到产品销售的全部产业类型。
就产业链中的价值创造而言，波特的研究起到了绝对的奠基作用，该学者认为与企业相关的活动可以归纳为基本活动环节包括产品生产、产品
营销、物流运输和售后服务等和支持性活动包括如生产计划、物料供应、开发与研究、技术配置、人力资源管理，财务管理或其他支持生产管理活动的基础环节，波特认为这一系列环节都能够为企业创造价值，并将它们称为价值链核心，这些活动都有利于企业强化客户价值，是增加消费者附加值的源泉。
波特认为企业应该使这些活动高效的结合起来，提高它们的协调程度这些，这样才能使整体实现的价值远远超过内部生产生产活动所创造价值的总和[6]。
事实上，对于不同行业的企业并不是每个活动环节都能创造价值，真正能为企业带来价值的只是默写特定的环节，这些环节是企业价值增值的源泉，也就是价值链上应该重点投资的环节，如果企业想要一直在行业中保证战略优势，势必要在这些重点环节加大投资力度。
现实企业经营中价值链无处不在，比如企业内部各个业务部门之间、企业外部上游产业与下游产业之间，价值链上每个环节都对价值链整体产生重大影响。
二．农业产业链研究。
我们将产业链理论放到农业上，农业产业链战略不仅是产业链理论实践的重要方面，而且作为农业大国，农业经济的发展也是解决民生大计的重要环节。
我国学者王凯认为农业产业链管理的内容重点在于对农业产业链中的人、财、物以及信息、技术等要素进行管理，因此农业产业链管理的内容涵盖了价值链的管理，组织链的管理，信息链的管理和物流链的管理四方面。
蒋逸民则比较了产业链管理和供应链管理的差异，他指出农业产业链管理的研究意义和实践意义不仅在于为某个企业创造价值，其深层意义在于提升农业产业链的整体价值，实现整个农业产业链的利益最大化。
因此协作与资源整合就成为农业产业链管理最重要的两个问题。
国内对农业产业链的研究绝大部分基于价值链视角的，农业产业链的不断延伸，带来农产品价值的增长。
农业价值链的整合，为解决“三农”问题带来积极意义。
然而目前缺少从企业战略的角度研究农业产业链整合问题。
三．“中粮”的全产业链。
将视角重回本篇文章，本文主要研究中粮集团的全产业链的战略之路，该企业自2009 年提出了“全产业链”战略这一完全中国化的概念，目前中粮基本构建起了从田园到餐桌的一整套产业系统，在实践中也得到了同行业与消费者的认同。
赵琼在研究中粮屯河公司的全产业链商业模式的基础上，为中粮集团的全产业链战略下了定义，他认为全产业链战略是“企业通过产权或契约的形式向产业链的上下游进行延伸，控制产业链中的关键环节，占据了主导地位” 的一种发展战略[7] 。
全产业链战略从本质上说是一种特殊的纵向一体化战略，目前理论界在这方面的研究方向主要是从战略动因和实现形式方面展开的。
可以看出，关于中粮全产业链的新闻报道和学术观点分析较多，但大都比较分散，没能系统的将其发展演化的方式完整地展现出来。
因此，本文认为可针对中粮“全产业链”战略这一典型案例，从动态的视角较为完整地呈现中粮这一核心企业的农业产业链价值实施的过程。
案例简述
直到2004 年底，中粮集团的主营业务还是传统业务，但为了适应粮油市场波动，在全球竞争中获得优势，中粮确立了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略。
而这一战略的确定，也为日后中粮集团的全产业链战略慢下了伏笔。
同年，宁高宁空降中粮集团，出任董事长。
在空降的初期，宁高宁扮演了一个观察者的角色，甚至对中粮原来的战略和现有业务极少评论。
但是另一方面，他带领的中粮集团又在资本市场中扮演了主动进攻者的角色。
在这段时期内，先后将中粮屯河（原新疆屯河），中粮地产（原名深宝恒），华润生化（现航空动力），丰原生化收归旗下，随后又完成中粮国际分拆。
2006年3 月，在国资委主导下，中谷粮油集团并入中粮，成为其全资子公司。
更令人咋舌的是，2009 年7 月初，中粮集团宣布出资61 亿港元收购中国最大的乳制品企业蒙牛乳业香港交易所的股权。
此时，中粮资产和营业收入都超过了1000 亿元，业绩达到历史最
高水平，同时，在资本市场，日趋壮大的“中粮系”也为今后企业的发展提供了强劲的动力，面对业务体系日益庞杂的中粮，宁高宁决定重塑中粮。
相对于中粮在资本市场的表现，其主业发展显得尤为迟缓。
中国人民大学教授郑风田曾评价“中粮与ABCD四大粮商相比，就是个小不点儿，而且甘于目前的地位。
”2009年1月17日，中粮集团召开高层务虚会，宁高宁正式提出“全产业链”的想法。
集团战略总监马建平说，“全产业链讨论一展开，大家就觉得我们既不是ADM，也不是雀巢，中粮就是中粮，是个全产业链粮油食品公司。
” 其具体战略是，成为以粮油食品贸易加工为主的、多业务的投资控股企业, 主业集中在粮食贸易、加工, 食品加工、销售, 土畜产, 地产, 酒店及金融服务业; 通过充分发挥粮食贸易主渠道及中国食品主要供应商的地位, 满足客户对粮食、食品日益高品质的需求;建立国内外贯通的粮食贸易、分销、物流、加工体系, 建立品牌食品的研发、生产、物流、分销体系, 由此建立真正国际的大粮食、大食品加工及贸易商的地位。
自此，中粮的全产业链战略开始进入实施阶段。
案例分析
一、战略部署：
中粮集团的全产业链战略主要分为上游、中游和下游三部分进行整合，针对不同的部分中粮集团都进行了细致的部署与规划，力求达到整体上的同意与协调。
（一）上游整合途径: 上游主要负责两方面，一方面集团自己建立种植和养殖基地，另一方面与农场或农户签订种植、养殖合同，以整合集团供应链问题。
例如，中粮米业建立了黑龙江、吉林、辽宁、江西四大种植基地。
（二）中游整合途径: 中游主要负责提升集团的加工能力。
将自建、并购和建立战略合作关系这三种相互补充相互依托的方式结合起来，发挥最大优势。
例如，在东北建立两家规模在20 万吨的稻谷原料加工厂;在南方与当地企业形成战略合作关系, 开展OEM代工, 提高产能。
而通过对五
谷道场、蒙牛等知名厂家的并购, 直接进入方便面市场、乳制品市场。
（三）下游整合途径: 下游主要负责做大做响企业食品品牌。
重量一直存在着一个短板，那就是品牌不响亮，无法在消费者中形成影响力和忠诚度。
食用油人们总是先想到金龙鱼和鲁花方便面总是先想到统一，巧克力总是先想到德芙，冷鲜肉总是先想到双汇，中粮每个方面都有涉猎而且都做的不差，却一直没有占据任何一个领域的头牌，这是其最大的问题。
因此，重量着重此些问题作了部署。
图1 ：中粮集团全产业链示意图
、战略实
施
一）产业链的配
合
中粮集团在产业链上的主要实力都投入在小麦储运、面粉生产和食品生产
上。
中粮集团在面业方面之前主要从事面粉生产，现在集团贯彻增长型战略，将重心转向了面粉加工。
在这个阶段中，中粮面业加大了产业链一体化的力度，加强了上游中游下游的相互合作，是企业有效的降低了经营风险，拓宽了利润来源，进而实现价值增长。
（二）组织制度调整中粮集团全产业链整合在组织制度方面的重点是产业链的衔接、管理问题。
中粮在对自己进行整体评估后使用了阿米巴组织制度。
所谓阿米巴组织制度是将集团划分成许多被称为阿米巴的小型组织, 每个小型组织都作为一个独立的利润中心, 按照一个小企业的方式进行经营。
阿米巴组织的理念是“追求销售最大化和费用最小化, 在每个阿米巴安排负责人进行领导, 并下放经营权，从而达到公司对市场的变化做出最迅速反应的目的。
（三）仓储与运输
中粮集团归根结底是一个以粮油为根基的企业，对于粮油业来说，好的仓储与运输是企业生存与发展的重要保证。
近年来，粮油加工发展到一定规模, 需要以贸易为支撑,才能确保充足稳定的原料供应和及时的成品销售; 贸易经营达到一定的规模, 必须有高效率、低成本的物流体系为基础,才能获取更多的贸易机会和利润;加工厂才能降低原料库存,减少成品仓容, 从而降低加工成本,提升自身的竞争力。
中粮运输产业链上游延伸到面对农户和众多粮食买卖者, 直接抓住第一手粮源,为运输体系获得稳定的流量; 下游延伸到最终用户,为客户提供“上门服务” 配送服务, 为国内外广大客户建立方便快捷的运输服务平台。
（四）科研力量
任何企业想要长久立于行业之巅必然要创新，创新就必须加强自身的科研实力。
2011年5 月,中粮集团投资32 亿成立了中粮营养健康研究院。
中粮研究院的建设体现了未来中粮经营模式和理念的转变, 中粮不再仅仅
是复制和扩大规模同时也要彻底提高竞争力和产业水平。
中粮一直在谋求技术创新的破解之道，比如中粮近年来的创新代表性产品
“福临门”新一代植物裕醇玉米油、DHA谷物多食用调和油, “悦活”果
蔬汁、冷破超粘皮籽番茄酱, “长城”特定小产区葡萄酒及新型抗生素替
代物“饲用免疫增强剂”等。
（五）树立品牌形象
中粮集团的不断扩张与并购，提升了集团规模，但成为消费者首选的品牌却很少，这一直是其短板。
目前, 中粮集团建立了统一的品牌文化体系,组织了专门负责品牌管理
的部门,设计了V1系统,提出了“自然之源、重塑你我”的理念, 在所有
的粮油上都打上“中粮”的标志。
与此同时，中粮还对原先存在的子品牌,
如“长城”葡萄酒, “大悦城”综合商业体, “福临门”食用油,“香雪”
品牌的小麦、面粉、面制品, “雪莲”羊绒, “金帝”巧克力等，标注中
粮标志，扩大了中粮的影响力，并逐步把中粮品牌打造成一个有质量保证，
在消费者心中质量免检的品牌。
（六）人才与企业文化中粮集团在实施战略转型的过程中，非常重视企
业文化建设, 逐步形成了全新的“忠良文化”体系, 成为中粮战略转型和
业务发展的有效保证, 也为中粮并购后的企业管理提高了效率。
“忠良文
化”的核心是：高境界做人, 专业化做事。
与此同时，中粮集团还实行了与自身相配的6s 管理体系。
是中粮集团
的管理工具, 具体包括战略管理体系、预算管理体系、财务管理体系、审计
体系、绩效管理体系和经理人评价体系。
这个体系也是一个循环系统, 要
求中粮经理人具备战略思维和系统思维的能力。
文化融合起到了润滑剂的作用，在企业并购重组的过程中，中粮集团
的企业文化充分发挥了引领思想、统一认识、疏导情绪的作用，缓和了
被并购公司员工的情绪为重组并购过程中的情绪，帮助他们更好地融入中粮
集团。
为战略转型、业务和人员调整以及员工满意度的提升打下了良好的思想基础, 创造了和谐的氛
围。
中粮屯河、中粮粮油、中土畜等公司, 在并入中粮集团后,员工整体满意度一直上升; 企业业绩有较好提升。
三、实施效果
从中粮集团2009 年开始实施全产业链开始，这已经是他们实施的第七个年头，具体的效果也已经展露出来，我们选择了几个比较有代表性的分值进行了分析。
（一）中粮粮油
中粮粮油业务板块定位于粮食贸易和物流环节, 整合了原中谷粮油集团公司的粮油内贸业务，划入原属其他业务板块的饲料业务进行集中经营管理
, 同时将原中谷粮油集团公司的油脂加工、粮油科技和房地产业务剥离至相关业务板块。
中粮粮油目前成为集粮食采购、储运、销售、内外贸于一体的综合贸易运营商, 为客户提供粮食原料采购、仓储物流和套期保值业务。
由于粮油业务进出口受到国家的严格管理,公司作为中国粮食贸易主要渠道, 主要完成国家下达的粮食进出口指标, 在行业内具有很强的垄断优势。
（二）蒙牛乳业。
中国蒙牛乳业有限公司主营液态奶、冰激凌及其他乳制品业务。
中粮2009 年入股并成为第一大股东后，蒙牛乳业的产权比率大幅下降，长期偿债能力增加，但盈利能力并未明显改善。
2010 年公司销售净利率、净资产收益率、营业利润增长率都较上年下滑，虽然2011 年业绩有所回升，但2012 年受食品安全事件的影响，其营业利润同比增长率变为负值，销售净利率与净资产收益率均下降，低于2009 年同期水平，公司盈利能力下降。
（三）中粮肉食
中粮肉食投资有限公司控股企业6 家, 包括种猪培育、饲料加工、商品
猪饲养、肉食品加工及配送于一体。
近年来, 中国的肉类食品市场出现了较明显的供需波动, 稳定和调控市场关系重大,同时也为整个行业的转型和发展带来了巨大机遇。
中粮肉食不断加强上游基地建设, 积极壮大技术、品牌和营销力量, 在差异化的基础上,利用在布局、规模等方面的协同效应,加强成本控制,为消费者提供营养、健康的肉类食品。
四、结论与启示第一，全产业链价值的形成是整个系统互相配合运行的
结果，企业实施产业链战略时应该在自身已有优势上开发建立，也要加强自身的管理控制系统，设立良好的激励机制和评价体系，提供良性发展环境。
第二，企业在进行全产业链战略时应重视对多样性资源的管理，尤其要关注大数据时代下的市场需求，加速产业关联领域知识创造的发展进步，从而以更新的商业策略应对不断变化的市场环境。
第三，由于我国的特殊国情，像中粮集团这样的国有企业本身在资源控制等方面具有优势，但所有制改革后对管理层的要求的转变也是一种挑战，要以开放、成长的姿态高效配置资源，从而更好地服务于国家的发展。
参考文献
[1]刘贵富 .生态产业链研究 --- 产业链基木理论厂 [M]. 长春 :吉林科学技术出版社， 2006
[2]杨公朴，夏大慰 .现代产业经济学 [M]. 上海: 上海财经济大学出版社， 2002
[3]郁义鸿 . 产业链类型与产业链效率基准 [J]. 中国工业经济， 2005(11);35-42
[4]蒋国俊，蒋明新 . 产业链理论及稳定机制研究 [J]. 重庆大学学报 ( 社会科学版),2004,10(1);36-38
[5]芮明杰，刘明宇 .论产业链整合 [M]. 上海: 复旦大学出版社， 2006
[6]迈克尔·波特 . 国家竞争优势巨 [M]习.李明轩，邱美茹，译 . 北京:中信出版
社， 2007
[7]赵琼. 基于中粮屯河案例的全产业链商业模式研究[D] 北京:北京交通大学 2012.。
