阿米巴问答：
1、“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
2、阿米巴SUB划分要遵循三个条件：
第一、必须能够独立核算，也就是说，要能够准确地掌握阿米巴的收支状况。
第二、独立完成业务的单位，每个阿米巴自身有钻研创造的空间，可以感受到类似独立事业体的成就感。
第三、与公司的整体目标、方针能够保持一致，而不能有所违背。
3、阿米巴经营的精髓是变管理者经营为全员经营。
在京瓷公司成立5年后的1964年，为了保持公司的发展活力，稻盛和夫独创阿米巴经营方式。
阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。是京瓷集团自主创造了独特的经营管理模式。
比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴”，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人，而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针，就是发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力，把企业经营得有声有色。另外，“阿米巴”可以随环境变化而“变形”，即具有适应环境的灵活性。
“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
阿米巴经营的优势
“阿米巴经营”能够提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，而这些正是京瓷集团之优势的根源。另外，“阿米巴经营”的小集体是一种使效率得到彻底检验的系统。同时，由于责任明确，能够确保各个细节的透明度。
阿米巴经营的目的
1.确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度。
2.培养具有经营意识的人才。
3.实现全员参与的经营。
阿米巴经营的前提条件
实施“阿米巴经营” 有两个前提条件。
第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献” 的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。
第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无” 等内容。各个“阿米巴”之间，每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”将难以推行。换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“作为人，何谓正确” 这种高层次的哲学。
阿米巴经营模式培训感悟 有幸参加了《阿米巴经营模式》培训，经过了阿米巴经营模式构建实战培训，我有以下几个方面的感想体会。 在培训前，我稍微学习了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书后，知道阿米巴经营是就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。 此次课程是策远咨询刁东平老师授课的。内容以实战为主，通过稻盛和夫的阿米巴经营理念结合中国国情来讲解如何构建与落地。 阿米巴经营的精髓就是“销售额最大化，经费最小化”。这一原则是单位时间核算制的基础，经营的根本就是在向客户提供产品和服务时，必须防止浪费，削减开支。更通俗的讲法，我理解为想尽一切办法来达到开源节流。 阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独立核算自主经营的成本、利润核算单元，运用单位时间核算的管理会计模式，便于贯彻公司的经营目标，指明发展方向，使各“阿米巴”及时了解市场变化，调节经营管理策略，培养员工的经营竞争意识，激发全体员工的工作热情，最大限度地提高营业收入，减少支出和浪费，从而实现企业快速发展，创造较高的收益。作为公司员工，我从这一经营方式中领悟到的是，作为个体的员工是公司这个集体的小“阿米巴”，员工个人创造的价值与企业的最大化收益密切相关，这需要我们通过学习，不断提高个人水平和素养，进而提升个体这个小“阿米巴”的价值创造能力。 而更让我深刻体会到的是阿米巴的“全员参与”。这也就树立了全员的主人翁意识，让人不满于现状，去寻求更有效，更切实的，能够为公司创造价值的工作方法，同时在自己从事的岗位上发挥最大的作用，并树立为公司贡献力量的精神境界和行动力。 从上课开始到结束，中间过程中从不缺少活泼生动的课堂互动，自始至终我都给吸引着，课间从不缺案例研讨、角色扮演、全员分享、专题讨论、个别交流，
科普：4种阿米巴组织形态 一．阿米巴组织形态——资本型 资本型阿米巴组织既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责。是指当下级管理者具有利润型阿米巴组织所描述的全部职责，同时对于营运资本和实物资产也具有责任与权力，并以其所使用的有形资产和财务资产的水平作为业绩计量标准的中心，如大型集团所属的子公司、分公司、阿米巴组织等。 资本型阿米巴是最高层次的阿米巴组织，它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。资本中心必然是利润中心，但利润中心并不都是资本中心。利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。 推行资本型阿米巴组织是比较好的方式，是和它的股权激励关联起来。预算型、成本型、利润型等形态的阿米巴组织，都可以采用工资加适当奖金的方式来处理，而推行资本型阿米巴最好能够和资本结构即股权关联起来，因为阿米巴组织真正的收益不一定是来自于它的经营，或者不一定来自于主营业务。 二．阿米巴组织形态——利润型 （1）利润型阿米巴的特点 利润型阿米巴是指既对成本负责，又对收入和利润负责的阿米巴组织。它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。它追求的是利润，而不仅仅是成本的降低。 利润型阿米巴的划分程度应根据企业管理的要求而定（有些部门可以作为利润中心，也可以作为成本中心，对这些部门的划分要进行利弊权衡）。大的利润型阿米巴下面可以设置若干成本中心或小的利润中心。 （2）为什么要构建利润型阿米巴 随着企业规模的进一步扩大，仅有成本中心已经不能适应企业战略发展的要求，企业需要下分若干个利润中心；对于大中型企业，其下面可以设置二级投资型阿米巴，二级投资型阿米巴下再设若干个利润型阿米巴。
创造高收益的阿米巴模式培训资料 目录 一．阿米巴经营本质与构造 (1) 1.1 阿米巴经营的威力：成就三家世界500强 (1) 1.2 “日航重生”的启示 (1) 1.3 道盛和夫的秘诀 (1) 1.4 企业提速的关键 (1) 1.5 什么是阿米巴经营 (1) 1.6 套娃式的阿米巴组织结构 (2) 1.7 阿米巴经营的基本构造 (3) 二．阿米巴经营组织的划分与进化 (4) 2.1 组织的定义 (4) 2.2 企业设置正确的组织结构的前提 (5) 2.3 设置正确的组织结构 (5) 2.4 从职能型组织进化到事业型组织 (6) 2.5 从事业型组织进化到阿米巴组织 (7) 2.5.1 阿米巴组织划分的两大基本原则与划分条件 (7) 2.5.2 三种典型的阿米巴经营单元 (8) 2.6 阿米巴组织划分的顺序 (9) 2.7 典型行业的阿米巴组织划分 (9) 2.7.1 制造业的组织架构示例 (9) 2.7.2 零售业的组织架构示例 (10) 2.7.3 服务业的组织架构示例 (10) 2.9 经营管理部 (11) 2.9.1 经营管理职能 (11) 2.9.2 经营管理部长的使命及其人才条件 (12) 三．阿米巴经营会计的构建 (12) 3.1 为什么老板更需要经营会计而非财务会计 (12)
3.2 阿米巴经营会计、财务会计的区别 (13) 3.3 经营会计的立学原理 (14) 3.4 经营会计的定义 (14) 3.5《经营会计表》及数据关系 (14) 3.6 日本企业健康指标（参考） (15) 3.7 《经营会计报表》与经营能力 (15) 3.8 企业核心竞争力模型 (17) 3.9 经营会计可以带来哪些作用与好处？ (17) 3.10 阿米巴单位时间核算表 (18) 3.11 经营会计的执掌部门：经营管理部 (19) 3.12 会计报表中的经营哲学 (19) 四．阿米巴内部交易及定价 (20) 4.1 内部交易(市场化)的意义 (20) 4.2 内部交易与外部市场的区别 (21) 4.3 内部交易与定价的本质 (21) 4.4 内部交易结构模型 (22) 4.5 内部交易定价的原则与方法 (22) 4.6 总部机构的直接费用分摊 (23) 五．阿米巴业绩分析与改善 (24) 5.1 建立阿米巴经营的PDCA循环 (24) 5.2 损益预测实绩分析模型：损益预测实绩分析分类体系 (25) 六．阿米巴经营哲学的构建 (26) 6.1 企业经营为什么需要哲学 (26) 6.2“回归原点” (27) 6.3 经营哲学的思维模型 (27) 6.4 企业经营哲学的核心内容 (27) 6.5 阿米巴经营落地的难点：人心的改变 (28) 6.6 经营哲学与人才培养系统 (29) 6.7 阿米巴经营哲学如何落地？ (30)
绝对盈利——阿米巴经营模式：京瓷集团经营五十年从不亏损的奥秘 他，叫稻盛和夫，在企业界被称为经营之圣，人生之师！ 他，白手起家，一手创办了两家世界500强企业，京瓷和KDDI; 他78岁受首相之托挽救一家世界500强企业——日航！仅用了2年零8个月他就使日航重新上市，他的企业经历多次金融危机，创造了50年从未亏损的奇迹！稻盛和夫的成功和他独创的“经营模式”分不开！稻盛和夫独创的“阿米巴经营模式”就是将整个公司分割成若干个经营团队，每个经营团队都作为一个独立的利润中心，按照一家家中小企业的方式去经营，独立核算，自负盈亏，让每一位员工成为主角，全员参与经营。实施经营模式结合稻盛哲学文化，将大大提升企业竞争力，团队活力，让每一位员工成为企业的主角，实现全员参与经营，解放老板，持续发展！ 阿米巴经营模式激励员工的3个要点： 阿米巴经营要着眼于每一个员工的利益和发展。阿米巴的发展能为每一位员工创造财富、价值和快乐，真正地实现个人和阿米巴组织的共赢。阿米巴经营并不强调经济奖励，因为这会激励各阿米巴组织去争抢有限的设备、资源和人力资源等。结果将使得企业整体效益变差，而阿米巴经营要的是整体效益。 通过人人成为经营者，员工在工作中感受人生的意义和成功的喜悦 阿米巴经营要营造“人人成为经营者”的工作氛围，使全体员工共同参与
经营成为可能。如果全体员工能够积极参与经营，在各自的岗位上主动发挥自己的价值，履行自己的职责，那么他们就不仅仅是单纯的劳动者，而将成为并肩奋斗的伙伴，并会具有作为经营者的意识。 阿米巴经营的全员参与，实际上是激活了阿米巴组织的活力，激励全体员工为了阿米巴的发展而齐心协力地参与经营，有自我认同和成就感，都成为阿米巴的经营者，最终形成一个员工和阿米巴紧密地绑在一起，从而消除劳资双方的对立，又能最大限度地发挥每个人的积极性和主动性，如此一来，每当履行了自己在工作的职责之后，就会在工作中感受人生的意义和成功的喜悦。 关注整体效益，追求附加价值的最大化 阿米巴关注整体效益，追求附加价值的最大化。在阿米巴经营中，阿米巴设定的经营目标不是成本而是生产量和附加值。核心点是以最少成本、费用，实现最大业绩的阿米巴经营团队，关注点在于阿米巴团队创造的附加值。 当然，每个阿米巴的经营业绩会有差别，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对业绩好的阿米巴组织只是做些表扬，颁赠纪念品等，对阿米巴团队更为注重精神奖励。对经营业绩不佳的阿米巴组织，公司会严格追究责任。 阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业道德和个人素质，并且对经营业绩进行全局把握。
阿米巴经营以流程为中心的组织架构设计 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]
【阿米巴经营】以流程为中心的组织架构设计 2013-11-12 ? ? 步骤1：建立清晰的战略。 印通公司主营办公室复印机及其附属产品的设计、生产、销售和服务。在过去1年半的时间里，公司先前快速的增长趋势有所减缓，原有的市场份额大幅度减少。该公司在以往三年的时间只推出了两款新产品，这一速度远低于行业平均水平。这两款新产品的开发和生产成本都超出了预算，销售状况也不太理想。
这一系列问题促使印通公司的管理委员深入思考，最终制定了一份详细而全面的战略方案。该战略的一项主要内容就是计划在未来五年内每年推出两款新产品。 步骤２：记录和分析当前的（“IS”）组织架构。 图1呈现了印通公司当前的组织架构，图2展示了该公司当前的（”IS”）职能关系图，以及其中存在的“断点”。 图1 印通复印机公司初始的组织架构图
图2 印通复印机公司当前的“IS”职能关系图，以及其中存在的“断点” 图片说明：印通公司当前组织架构内部存在的主要“断点”： 1.产品创意从营销部门提交到产品开发部门，没有市场研究做支撑。 2.关于新产品的创意和需求，实地运营部门（销售和技术支持部门）没有为市场部提供相关信息。
3.没有向实地运营部门提供市场预测方面的信息（帮助公司制定可靠的新产品销售预测）。 4.对销售人员和技术支持人员的培训不足。 5.开发何种新产品往往由产品开发部单方面做出决策。 6.产品设计拖延，开发成本超出预算。 7.新产品是在生产成本超出预算的方式下设计的。 步骤3：记录和分析当前的（“IS”）流程。 确定了组织战略，也找到了组织架构中存在的“断点”，印通公司继而将产品开发流程认定为关键流程并委派一个跨职能团队绘制了开发和推广（“IS”）流程图，同时标明了其中存在的“断点”。 步骤4：改进流程（“SHOULD”），设定衡量节点和绩效指标。 图3为印通公司工作团队为产品开发流程绘制的“SHOULD”流程图的一部分。完成此图之后，该团队又开发了与之配套的绩效指标。由这些指标得到如下一系列目标：
阿米巴经营模式读后感 稻盛和夫先生创立的阿米巴经营模式和他的思想很让我受 启发。看似简单实际却博大精深，很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。 一直以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，不仅仅在数字上，更在于心灵上。《阿米巴经营》完全容入了道成智聚公司的思想中。 读了这本书，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程。我们每个人的素质毕竟是不一样的，不可能搞一刀切主义。程序的设立、目标的数字我们可以学习，但信念上的影响却是迫在眉睫的事情，这也正是我倍感压力之处。一个好的企业必定有一个充满道成智聚专注于阿米巴经营培训。 人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为公司管理人员，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队？我的答案是以公司新的价值观为明确的 信念，身体力行，下属不是看你怎么说，而是看你怎么做，
说与做达到一致才能让员工信服，才能最大的调动员工的积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。 阿米巴经营是一种从人心出发，追求经营艺术与经营科学的高度融合的现代经营模式。 首先，从人心出发，这点在阿米巴经营里面的体现就是：做任何决策都是以“做人何谓正确”为原点，在这个基础之上来思考对方的需求和如何让工作更有利他性。这种“利他”不是去考虑一个人善恶两方面的需求，而是去考虑一个人“做人何谓正确”的善的需求。 阿米巴经营的背后也同样遵循感性和理性相结合的基本经营哲学原理。阿米巴经营既要重视会计报表中的具体数据，从科学的角度来经营企业，另一方面更要从感性的一面来思索“做人何谓正确” ，展开以心为本的经营。 唐春雷 2015年3月4日
阿米巴经营模式－独立核算 【课程背景】： 阿米巴经营模式是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按一个小企业、小商店的方式进行独立经营.是京瓷公司创始人稻盛和夫独创的小集体独立核算制度管理模式. 稻盛和夫被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年时间创建了两家世界500强企业，京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera）和第二电电（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT 的第二大通讯公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强,是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)之一。四个人当中唯一健在的就是稻盛和夫。 日本航空公司负债1.5235万亿日元（约1220亿元人民币）宣告破产。于2010年1月19日下午在东京地方法院申请破产保护，成为日本自第二次世界大战结束以来最大一宗非金融企业破产案。2010年2月1日稻盛和夫出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润。 【课程简介】： 众多的民营企业有相当多的管理体系导入到企业改善管理，在经历一轮又一轮的改革，但为何总是雷声大雨点小呢，大家都认为是执行力差所造成，那么执行力又如何来提升呢？ 也有人认为是这么几点因素造成： 1、目标不确定 2、战略不清晰 3、指令不明 4、渠道不通 5、职责不清 6、轻重不分 7、标准不统一 8、奖罚不分明 9、团队不合作 在此，我要提出一个问题，老板在创业之初带着几个人，没有多少资金、没有好的人才、技术差、市场弱、产品附加价值低，为何执行力这么强？难道上面的因素都具备了吗。 本人从事制造业23年（其中在制造业任职13年和制造业培训咨询10年），深入接触过上千家制造型企业，这些企业家都认为在创业之初的微小型企业执行力相当好，一旦扩大到规模中小型企业时管理和执行力大打折扣，在此时资金、人才、产品、技术、管理模式应有具有，但利润就是上不来。 有一家企业在我们顾问团作深入诊断后发现浪费相当大：效率空间提升50%和利润提高8% 不成问题，老板看到诊断报告后果断决定作出改革，经过我们顾问团和老板的共同努力6个月时间，效率才提升18.2%和利润提高2.1%，总感觉离目标差距很大，与老板作商议后导入绩效考核，再经过3个后，结果依然离目标很远，效率提升不到25%和利润提高不到4%。 为何老板在创业之时的微小企业竞有惊人的利润，而企业大了之后反而是微利，带着问题进行深入的改革试验，将一个规模的中小型企业分割成多个微小型企业进行经营管理，经过一段时间试验之后竞然发现有惊人的效果，这就是当时独立核算的雏形，后来听了一堂阿米巴经营模式的课程之后，才知道独立核算与阿米巴竞然是相同的管理模式，从此我们开始对阿米巴经营模式的学习和研究，希望能给制造业作一点点的贡献。 【采用方法】 培训+辅导+案例实操→三管齐下 系统化+立体化解决企业问题，高效率运作系统，单一措施难奏效
阿米巴组织的划分并非越细越好，但过于粗放型也难以改进管理。阿米巴组织划分必须根据企业实际情况进行调整。阿米巴组织如何划分至关重要，在阿米巴组织划分方面失败了，阿米巴经营的导入就困难重重。从这个意义上讲，阿米巴组织划分，既是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的终结。 阿米巴经营模式注重精简的内部组织结构，强调各部门分工明确以提高效率，精简工作人员。阿米巴组织架构必须与企业发展战略相匹配，能贯彻经营方针和企业家的经营意志，这是划分阿米巴组织的前提。如果阿米巴组织内部结构划分科学合理，各部门各司其职，就能够创造高收益。 行业及企业发展的不同阶段、业务构造等不同，对阿米巴组织的划分就不同，即使是同一行业，各企业也有自己的方式。但是，无论何种方式划分都要格外慎重，阿米巴组织划分都必须符合四个基本条件： （1）阿米巴组织收入来源明确 阿米巴组织的收入和费用必须清晰，阿米巴组织必须是一个可以独立核算的单位。为获取这些收入而产生的支出能够清晰计算。如：一般中小企业职能部门由于没有对外进行销售的业务，因此不能作为一个阿米巴组织独立出来；但对于大型企业集团，其有些职能部门，如企业大学培训部，既为企业内部提供培训服务，同时以其独特专业优势也为外部提供服务，就可以划分为阿米巴组织。 （2）以企业整体效益为前提，能够贯彻企业发展战略和经营方针 如：一家企业有两个项目，其中一个是新项目，已经进行了初期投资。这时新项目尚不能划分成阿米巴单元进行独立核算，因为此时除了公司总经理外，没有其他的人能对此项目负责，还不能完全贯彻公司发展战略和经营方针。
（3）阿米巴组织产出明确，具备独立完成某项业务的能力，能够独立完成业务 如：销售流程一般都是客户信息收集、需求了解、标书制作、投标公关、工程服务、收款，整个过程紧密相关联，如果不能独立完成业务，就不能将其项目下属的每个单位都划分成阿米巴组织。 （3）企业具有可以被授权的经营管理人才 阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。因此划分阿米巴组织之前必须有可以被授权的经营管理人才。 本文摘自胡八一《人人成为经营者》
阿米巴经营管理模式心得体会6篇 阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。下面给大家分享阿米巴经营管理模式的心得体会，欢迎借鉴！ 阿米巴经营管理模式心得体会篇1 1月14，公司组织了一场阿米巴经营模式的课程，邀请到行内牛叉的讲师（田老师），老师为我们讲解阿米巴虫其实是身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。田和喜田老师为我们讲解了阿米巴经营名称的由来，形象而生动的比喻让我们立马进入一个学习状态。 田老师在课程上反复强调，阿米巴经营模式是稻盛和夫经营哲学的两大支柱之一(另一个是京瓷会计学)，是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中起来予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，集生产、会计、经营于一体，就像一个中小企业那样活动，所有经营上的事情都由他们自行运作。 阿米巴经营模式要求每个人都具备经营意识和成本意
识，让各个环节的管理者站在一定高度上看待自己经营的“企业”。研发或生产本身不再是目的，让市场接受并创造出效益才是目标。这里提到的“市场”，其含义比较复杂，有可能是面向客户的营销市场，也有可能是其他工作环节的阿米巴组织，总之，要卖出产品，控制成本，实现盈利。这让我联想到了华为总裁任正非关于“技术商业化”的观点：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值”。这两种思想有相似之处。 不是哪个企业都能引入这种模式的，搞不好会弄巧成拙。田老师说这件事的时候语调明显提高一些。 要借鉴阿米巴模式，集团需要做很多项准备。首要条件是自上而下的观念转变、具备合理的经营意识并渗透于工作的每个细节：没有了纯粹的生产者或者纯粹的经营者，连生产也变成了经营的组成部分。全员参与，为确保打开市场，要关注品质、研究市场;为确保盈利，策划和总结工作随时都要做投入产出分析。 具备经营意识并不等于经营落了地，还要建立规矩。制度、流程、记录、规范一应俱全。组织架构清晰，协同与联动机制健全，员工清楚该做什么。 体现信任与尊重。阿米巴模式是基于对员工的信任而把每个组织的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。基于信任、肯定、尊重、激励才容易调动起员工的内动力，这是阿米巴经营模式能够激发所
阿米巴复习资料 一、单选题 1、( )可起到了推进公司资产健全管理和运作的作用。（A） A.经营管理部门 B.生产部门 C.销售部门 D.后勤部门 2、( )通过贯彻对业绩以及余额的管理，并且根据需要，敦促各部门对资产进行合理的管理。（A） A.经营管理部门 B.生产部门 C.销售部门 D.后勤部门 3、（）增加可以有效提高销售额。（A） A.促销费 B.生产技术 C.招待费 D.产量 4、PDCA循环过程包括( )方面（A） A.四个 B.五个 C.六个 D.七个 5、阿米巴的经营目标达成度等于（）（A） A.实际完成额除以年初目标额 B.实际完成额乘以年初目标额 C.实际完成额加上年初目标额 D.实际完成额减去年初目标额 6、阿米巴的裂变需要组织的（）快速的更新。（A） A.快速的更新 B.快速的裂变 C.快速的合并 D.快速的发展 7、阿米巴的年终目标达成度是在（）做预测的。（A） A.年初 B.年中 C.年尾 D.以上都不对 8、阿米巴的运作系统是从（）开始的（A） A.年度经营计划 B.业绩管理 C.业绩评价 D.总评 9、阿米巴经营的基本思路就是通过（）部门努力提高各自的经营状况，从而提升公司整体的业绩。（A） A.各个 B.经营 C.销售 D.生产 10、阿米巴经营的手段是培养具有（）意识的人才。（A） A.经营者 B.管理者 C.执行者 D.操作者 11、阿米巴经营管理模式中定价不是用来分（）的。（A）
A.利润 B.价值 C.成本 D.费用 12、阿米巴经营管理中要求企业内部（）之间做到利润最大化。（A） A.各部门 B.各车间 C.各机构 D.各科室 13、阿米巴经营模式与传统经营模式区别在于产品在企业各部门之间可以自由（）（A） A.买卖 B.交换 C.流通 D.传递 14、阿米巴经营强调的不是( )而是组织。（A） A.个人 B.老板 C.管理者 D.员工 15、阿米巴经营是以产品的（）为基础，通过公司直接把市场价格引入到各个阿米巴。（A） A.市场价格 B.内部价格 C.外部价格 D.销售价格 16、阿米巴经营通过公司直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司（）开展生产活动。（A） A.内部交易价格 B.外部交易价格 C.市场交易价格 D.国内交易价格 17、阿米巴模式下，销售部门如果降价销售，则得到的（）也会相应减少。（A） A.佣金 B.销售额 C.知名度 D.利润 18、阿米巴组织划分的第一个步骤是（）（A） A.先要梳理公司的战略理念及主营业务模块 B.梳理SAU和SBU C.梳理新的事业单元SDU D.要有公司整体理念 19、变动费用和固定费用的划分，主要看与（）有无正比例关系。（A） A.销售额 B.产量 C.成本 D.利润 20、玻璃般透明的原则哪个公司的经营原则（）（A） A.京瓷 B.本田 C.丰田 D.索尼 21、玻璃般透明的原则是哪个公司的经营原则（）（A） A.京瓷 B.本田 C.丰田 D.索尼 22、采购部、生产部、销售部内部交易关系属于（）交易。（A） A.一级 B.二级 C.三级 D.四级 23、采购中心产生的费用应该由（）分摊（A）
稻盛和夫是日本的“经营之神” 白手起家创建二家世界500强企业，拯救了日航空； 稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒中发展壮大，屹立不倒； 50多年亏损，净利润远大于10% 稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的“日航空”实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。 海尔是中国的标志性企业，也是最早向日企学习的中国企业之一。 1998年，张瑞敏正式提出企业的“内部模拟市场化”，在海尔内部全面推行“市场链”流程再造，并提出了“人人是人才，赛马不相马”的全新用人理念。事业部SBU这个概念从此受到了中国企业界的密切关注。 海尔完成从传统的OEC管理向事业部SBU量化分权经营的转变之后，极大地释放了企业管理层智慧，收获了丰富的经营成果。1998～2005年，海尔仅用了7年时间就松地实现了从100亿到1000亿的跨越。 目前，海尔正在全面推行一个类似于京瓷“阿米巴经营”的模式，并为此去了一个通俗易懂的名字——“自主经营体”。 课程介绍： 起源于京瓷的阿米巴经营模式是指将公司分成许多的每个业务单元（可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工），每个单元就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作，能让公司对市场的变化做出迅捷反应。 阿米巴经营模式已经被众多行业和企业证明是行之有效的。其特征既非常适合国内企业经营的需求，又由于其文化的特殊性，导入中国并不能原样照搬，需要找到适合中国国情的模式。刁东平老师结合八年松下电器实战经验，一年日本经营研修成果，并且结合七年来在国内给几十家企业成功导入的咨询项目经验，凝聚成本课程！ 本课程的内容成功经过了管理咨询项目的实战检验，并结合大量企业案例，是国内少有的阿米巴实战导入的课程！ 课程收益： 理解阿米巴经营的精髓 掌握企业阿米巴组织构建的方法 掌握阿米巴成本会计方法 正确运用阿米巴模式提高企业绩效 通过运用各种工具提高各个阿米巴单元的盈利水平 讲师简介：刁东平老师 阿米巴经营与中国企业经营相结合的实践先行者 北大纵横管理咨询集团合伙人 国际注册管理咨询师（CMC） 中山大学创业学院实践导师 广东省培训协会优秀培训师
阿米巴经营之组织划分 阿米巴经营之组织划分 (1) 1.背景介绍 (4) 1.1.京瓷集团的组织结构图-小宇宙（类太阳系） (4) 1.2.日航重生与阿米的复制 (4) 1.2.1.经营的真谛：得人心者得天下。调动员工积极性，激发员工潜能。 (5) 1.3.改革的成功=经营方案×人心×执行 (5) 1.3.1.所谓执行力就是执行计划的能力 (6) 1.4.新生代职业价值观 (7) 1.5.重新定义公司 (7) 1.5.1.金正、微软、谷歌 (7) 1.6.让每个员工都成为稻盛和夫 (7) 1.6.1.责任 (7) 1.6.2.权力 (7) 1.6.3.利益 (7) 三角关系责权利对等(责任, 权力, 利益) (7) 1.7.举例F1赛车车轮拆装 6秒 (8) 1.7.1.组织能力远远重要于业务能力 (8) 1.8.举例韩都衣舍创业 (8) 1.8.1.智能化、平台化、创客化的组织，互联网+时代的阿米巴 (8) 2.阿米巴实现权责利对等的九大系统 (9) 2.1.阿米巴经营单元 (10) 2.2.经营会计与核算 (10) 2.3.内部交易与定价 (10) 2.4.业绩分析与改善 (10) 2.5.经营哲学系统（原点） (10) 2.5.1.公司的经营理念 (10) 2.6.组织及个人业绩评价系统 (10) 2.7.薪酬/培训及晋升系统 (10) 2.8.年/月度经营计划系统 (10) 2.8.1.双向的业绩合同 (11) 2.9.企业战略系统 (11) 根(阿米巴经营单元, 经营会计与核算, 内部交易与定价, 业绩分析与改善) (11) 枝干(组织及个人业绩评价系统, 薪酬/培训及晋升系统, 年/月度经营计划系统, 企业战略系统) (11) 3.阿米巴组织结构-球状结构 (11) 3.1.横向做大结构效能 (11) 3.2.纵向做强组织效能 (11) 4.组织变迁轨迹 (11)
阿米巴经营的八大系统 中国企业想要构建出自己企业的阿米巴经营模式，需要以掌握企业经营原理?原则基础，而不是单纯地模仿书中写的具体方法。那么，到底阿米巴经营由哪些系统构成呢？ 一、哲学系统 哲学系统是阿米巴经营的最高指挥部，是企业经营一切决策的根本来源，它直接体现企业的经营走向和命运。 上世纪80年代，手握巨额现金的京瓷被众多银行劝去投资高回报的房地产行业，稻盛和夫断然拒绝。后来经济泡沫破裂，许多大企业破产、亏损、信誉扫地，而稻盛和夫的企业没有受到任何影响，依然稳健的成长着。大家开始说稻盛和夫多么伟大，多么有预见性，在稻盛和夫自己看来并非如此神奇，他只不过是在坚持按照自己的经营哲学做出了一个日常的决策罢了。 稻盛和夫认为只有汗水换来的收益才是真正的收益，这种哲学判断直接影响到他的经营决策。 一个企业的哲学系统是否符合一般规律，能否将企业最高领导人的经营思想在经营的日常活动中贯彻下去，可以说从根本上决定了企业的经营成败。（文/柏明顿管理咨询集团） 二、文化系统
文化系统对企业的影响之大，好比大气层之于地球，阿米巴经营体系的其他系统无不时刻处于文化系统的笼罩之中。员工在公司的每时每刻都是对企业文化有切身体验，如同人们每时每刻置身于空气之中，不断在呼吸一样。 如果员工感到在这里并不快乐，不能认可高层的行事作风或者感到自己不被认可，企业的生产效率就会大打折扣。文化是企业的风土，员工每天感知得到，不需要通过制度去进行规范，又犹如中国人无论身在何处，只要到了端午节就会想到要吃粽子、到了中秋佳节就会思念亲人、到了春节就要全家团聚那样，这一切都是倾注到了人的内心深处的自发行为。 三、策略/组织体系 阿米巴组织体系是关于如何构建、划分阿米巴经营单元及如何设计经营授权的系统，而组织体系的设置，必须以公司正确的经营策略为基础。 各个阿米巴单元之间的业务及工作关系不同，使命也因之不同。阿米巴组织的划分必须以经营的实际情况为基础。如果分离出来的阿米巴妨碍公司方针的实施，使公司内部的协调机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司的使命，也不能成为独立的阿米巴。（文/柏明顿管理咨询集团） 四、阿米巴运作系统 把企业进行划分并建立起阿米巴组织体系之后，还远没有大功告成。 根据经营环境状况以及市场动向的变化，阿米巴组织要灵活地调整自己，并迅速做出应对，随时保持符合当时情况的最优组织。
阿米巴经营模式读后感 范文一:读了《阿米巴经营》后，稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益良多。这是一本看似简单实际却博大精深的书，类似于截拳道，书中的很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。对于书中的具体内容在此不再重复，很多同事都已经举出，我想从其他方面谈一下我的读书心得。一直以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个 生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，例如共产党之所以取得举世瞩目的成就，也是因其将“全心全意为人民服务”作为了行事的准则。思想统一、行动一致是打造百年老店的头等大事，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种 思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，不仅仅在数字上，更在于心灵上。读了这本书，我 最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程。我们每个人的素质毕竟是不一样的，不可能搞一刀切主义。程序的设立、目标的数字我们可以学习，但信念上的影响却是迫在眉睫的事情，这也正是我倍感压力之处。一个好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为片区甚至于办事处的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队？我的答案是以公
司新的价值观为明确的信念，身体力行，下属不是看你怎么说，而是看你怎么做，说与做达到一致才能让员工信服，才能最大的调动员工的积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。范文二:阿米巴经营”既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。这两方面相辅相成促成了“阿米巴经营”这种管理方式在京瓷的成功。京瓷成功地把“阿米巴”架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来，从而得以从两方面对经营业绩进行全局把握。所以，“阿米巴经营”被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。 范文三: 从事管理工作已有两年，但是真正领悟到什么是管理，我认为是从现在才开始。因为遇见了稻盛和夫先生——这位颇具传奇色彩的日本实业家，他的阿米巴经营模式让我感受到管理的神奇力量，同时给我带来如下深刻的启示。首先谈谈阿米巴，阿米巴实际上是一种变形虫，此种生物可以根据外界环境（宿主）的不同改变自己的体态，从而更好保持较高的成活率，使自己生存下来。看似非常简单的生物，但从中我感悟至深的是：1.改变方能适应；2.生存才是王道。从管理的角度来体会这两者，大则企业，小则部门都会遇到这样的问题，随着本身的发展，人员和设备的数量总会增加，假如碰到要实现比以前多50%的产值的话，你会同意需要增加50%的人员和设备吗？很多人的回答是：不需要。的确，
阿米巴组织划分的四个基本条件 阿米巴组织的划分并非越细越好，但过于粗放型也难以改进管理。阿米巴组织划分必须根据企业实际情况进行调整。阿米巴组织如何划分至关重要，在阿米巴组织划分方面失败了，阿米巴经营的导入就困难重重。从这个意义上讲，阿米巴组织划分，既是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的终结。 阿米巴经营模式注重精简的内部组织结构，强调各部门分工明确以提高效率，精简工作人员。阿米巴组织架构必须与企业发展战略相匹配，能贯彻经营方针和企业家的经营意志，这是划分阿米巴组织的前提。如果阿米巴组织内部结构划分科学合理，各部门各司其职，就能够创造高收益。 行业及企业发展的不同阶段、业务构造等不同，对阿米巴组织的划分就不同，即使是同一行业，各企业也有自己的方式。但是，无论何种方式划分都要格外慎重，阿米巴组织划分都必须符合四个基本条件： （1）阿米巴组织收入来源明确 阿米巴组织的收入和费用必须清晰，阿米巴组织必须是一个可以独立核算的单位。为获取这些收入而产生的支出能够清晰计算。女口：一般中小企业职能部门由于没有对外进行销售的业务，因此不能作为一个阿米巴组织独立出来；但对于大型企业集团，其有些职能部门，如企业大学培训部，既为企业内部提供培训服务，同时以其独特专业优势也为外部提供服务，就可以划分为阿米巴组织。 （2）以企业整体效益为前提，能够贯彻企业发展战略和经营方针 女如:一家企业有两个项目，其中一个是新项目，已经进行了初期投资。这时新项目尚不能划分成阿米巴单元进行独立核算，因为此时除了公司总经理外，没 有其他的人能对此项目负责，还不能完全贯彻公司发展战略和经营方针。 （3）阿米巴组织产出明确，具备独立完成某项业务的能力，能够独立完成业务
企业持续成功的秘诀 ----阿米巴模式简介近年来，由SBU（战略业务单元-- Strategy Business Unit）延伸而来的阿米巴经营模式在，在国内经华为、海尔等企业采用后，结合中国企业的管理特色，在互联网背景下演绎出了新的风采。那么，这个由日本稻盛和夫先生独创的、被誉为“世界上最值得学习推广的经营管理模式”---阿米巴模式，到底是什么？它的魅力体现在哪里？ 一、“阿米巴”成功的又一实证 2010年2月，已成功创办两家世界500强企业的稻盛和夫，在78岁高龄时到濒临破产的日航走马上任。这次他运用自己多年总结的经营哲学和阿米巴管理模式对日航进行改造，5个月后，日航扭亏增盈，第二年企业经营利润达历史新高，2012年日航重新上市。 稻盛入主日航后，自3月导入经营会计，改革现有的财务制度，为高层展开经营会计的教育，5个月就实现扭亏为盈。6月开始实行哲学思想宣贯和经营会计培训。7月召开业绩报告会，要求一切用事实数据反应经营状况来做出决策。每月进行员工集体智慧，精益求精全面改善，进而达到阿米巴经营体制常态化运行。在日航改革的整个过程中，可谓雷厉风行，成效斐然。427天，阿米巴模式又一次创造了世界经营史上的神话。 二、何为“阿米巴” “阿米巴”在日本中的意思是“变形虫”。这种变形虫是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖，适应环境灵活易变等特性。 随着企业经营规模的扩大，员工越来越多，虽然企业领导者兢兢业业，但还是力不从心，员工的参与度和工作积极性下降，经营成本持续上升。对规模化的企业管理感到头疼，觉得遇到了管理天花板。受到变形虫适应环境的启发，稻盛提出了阿米巴经营模式，其特点就是将企业分割成众多小的组织体(阿米巴)，各个阿米巴独立核算、独立经营，确立与市场挂钩的部门核算制度；并由此培养具
阿米巴经营以流程为中心的组织架构 设计
【阿米巴经营】以流程为中心的组织架构设计 -11-12 稻盛和夫 步骤1：建立清晰的战略。 印通公司主营办公室复印机及其附属产品的设计、生产、销售和服务。在过去1年半的时间里，公司先前快速的增长趋势有所减缓，原有的市场份额大幅度减少。该公司在以往三年的时间只推出了两款新产品，这一速度远低于行业平均水平。这两款新产品的开发和生产成本都超出了预算，销售状况也不太理想。
这一系列问题促使印通公司的管理委员深入思考，最终制定了一份详细而全面的战略方案。该战略的一项主要内容就是计划在未来五年内每年推出两款新产品。 步骤２：记录和分析当前的（“IS”）组织架构。 图1呈现了印通公司当前的组织架构，图2展示了该公司当前的（”IS”）职能关系图，以及其中存在的“断点”。 图1 印通复印机公司初始的组织架构图
图2 印通复印机公司当前的“IS”职能关系图，以及其中存在的“断点” 图片说明：印通公司当前组织架构内部存在的主要“断点”： 1.产品创意从营销部门提交到产品开发部门，没有市场研究做支撑。
2.关于新产品的创意和需求，实地运营部门（销售和技术支持部门）没有为市场部提供相关信息。 3.没有向实地运营部门提供市场预测方面的信息（帮助公司制定可靠的新产品销售预测）。 4.对销售人员和技术支持人员的培训不足。 5.开发何种新产品往往由产品开发部单方面做出决策。 6.产品设计拖延，开发成本超出预算。 7.新产品是在生产成本超出预算的方式下设计的。 步骤3：记录和分析当前的（“IS”）流程。 确定了组织战略，也找到了组织架构中存在的“断点”，印通公司继而将产品开发流程认定为关键流程并委派一个跨职能团队绘制了开发和推广（“IS”）流程图，同时标明了其中存在的“断点”。 步骤4：改进流程（“SHOULD”），设定衡量节点和绩效指标。
关于阿米巴经营模式学习 体会 This manuscript was revised on November 28, 2020
关于阿米巴经营模式学习体会： 2017年6月8日，有幸参与了公司组织的道成咨询集团在长沙举办的第94期《阿米巴经营原理与推行实践》方案班，请到了行内的权威老师田和喜田老师为我们讲解，田老师简单、直观、精辟的语言让我受益非浅，精华班中许多阿米巴知识都需要在实际工作中去认真的、深刻的去领悟，切不可机械地照搬照抄，要结合本企业、本部门的实际去有地机结合起来，不断完善、创新我们的管理。 田和喜田老师说，长期以来，我认为任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，如中国共产党之所以取得举世瞩目的成就，成为中华民族之魂。正是因为她将“全心全意为人民服务”的宗旨作为一切革命工作的行动准则。思想上的高度统一、行动的高度一致是打造百年企业的关键之所在。 课程上，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程，切不可能搞一刀切，要因势利导。《阿米巴经营》程序的设立、目标的数字、管理理念我们可以去学习、消化、创新;但信念上的形成各个企业都有所不同，我们要结合本企业的实际，在思想上要高度树立我们自己的的信念，围绕着信念的内涵去指导我们的工作。 一个具有活力的、好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为一个部门的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队首先，作为一个领导者要树立“正确的做人原则”，不撒谎、不欺骗、要正直;要重视公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观;要以公司新的价值观为明确的信念，用感恩的心态，从我做起、从点滴做起，关爱员工，相融与共。 田和喜田老师说了一个我十分赞同的观点就是：在具体工作中员工不是看你怎么说，而是看你怎么做，不是教员工如何做而是跟我做，说与做要达到一致才能让员工信服，我们才能得到员工的尊重和拥护，才能充分的调动员工的工作积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。 田和喜田老师提出的坚持关注员工、关注顾客、关注商品，这是企业发展的最根本的源动力，也是学习和实践《阿米巴经营》的具体表现形式。我们关注员工就是要充分体现广大员工的根本利益;关注顾客就是要充分体现广大消费者的根本利益;关注商品就是要充分体现商品的价值、厂商的根本利益。只有把几个关注落实到工作的每一个环节，才能最广泛地体现企业根本利益，这也是企业生存发展的最根本的源动力，也是实现企业科学发展的重要保证。我们要更加注重全体员工的主体地位，让员工共享企业科学发展的成果，激励广大员工以强烈的主人翁责任感全身心投入到工作中来。 田和喜田老师在课程上面向我们提问：公司经营管理到底靠什么不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。我们如何去激发员工的智能，全心身投入到企业服务中来，是我们共同关注的问题;合理的经营模式和激励核算机制是打造员工和企业共赢的重要前提。 田和喜田老师精辟地提出了：区域自治、门店自主、员工自强。区域自治就是以区域为核算单位把业态做大做强，只有做大做强区域，形成稳固的市场
【阿米巴经营】以流程为中心的组织架构设计 2013-11-12 稻盛和夫 步骤1：建立清晰的战略。 印通公司主营办公室复印机及其附属产品的设计、生产、销售和服务。在过去1年半的时间里，公司先前快速的增长趋势有所减缓，原有的市场份额大幅度减少。该公司在以往三年的时间只推出了两款新产品，这一速度远低于行业平均水平。这两款新产品的开发和生产成本都超出了预算，销售状况也不太理想。
这一系列问题促使印通公司的管理委员深入思考，最终制定了一份详细而全面的战略方案。该战略的一项主要内容就是计划在未来五年内每年推出两款新产品。 步骤２：记录和分析当前的（“IS”）组织架构。 图1呈现了印通公司当前的组织架构，图2展示了该公司当前的（”IS”）职能关系图，以及其中存在的“断点”。 图1 印通复印机公司初始的组织架构图
图2 印通复印机公司当前的“IS”职能关系图，以及其中存在的“断点”图片说明：印通公司当前组织架构内部存在的主要“断点”： 1.产品创意从营销部门提交到产品开发部门，没有市场研究做支撑。 2.关于新产品的创意和需求，实地运营部门（销售和技术支持部门）没有为市场部提供相关信息。
3.没有向实地运营部门提供市场预测方面的信息（帮助公司制定可靠的新产品销售预测）。 4.对销售人员和技术支持人员的培训不足。 5.开发何种新产品往往由产品开发部单方面做出决策。 6.产品设计拖延，开发成本超出预算。 7.新产品是在生产成本超出预算的方式下设计的。 步骤3：记录和分析当前的（“IS”）流程。 确定了组织战略，也找到了组织架构中存在的“断点”，印通公司继而将产品开发流程认定为关键流程并委派一个跨职能团队绘制了开发和推广（“IS”）流程图，同时标明了其中存在的“断点”。 步骤4：改进流程（“SHOULD”），设定衡量节点和绩效指标。 图3为印通公司工作团队为产品开发流程绘制的“SHOULD”流程图的一部分。完成此图之后，该团队又开发了与之配套的绩效指标。由这些指标得到如下一系列目标：